安達(dá)信知識(shí)管理案例分析-knowledgemanagement(更新版)
【正文】 用各種溝通渠道，如電子報(bào)、項(xiàng)目網(wǎng)站、研討會(huì)及電子郵件等，將社群的概念及運(yùn)作模 式在公司內(nèi)部全面鋪開(kāi)，從而逐步建立起各個(gè)社群內(nèi)的溝通和交流氛圍。同時(shí)，轉(zhuǎn)變促成小組對(duì)管理層和員工開(kāi)展了知識(shí)管理現(xiàn)狀的問(wèn)卷調(diào)查和訪 談。 之所以出現(xiàn)這樣的情況，原因就在于公司還沒(méi)有建立起有效的信息和知識(shí)共享的環(huán)境和機(jī)制。 一、客戶的背景以及面臨的挑戰(zhàn) 我們的客戶是一家以對(duì)外工程承包為核心業(yè)務(wù)的國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司。公司總部設(shè)在北京，在亞洲、非洲、中東、歐洲、美洲和澳洲等地均設(shè)有代表處，承辦公司的各類(lèi)業(yè)務(wù)。公司領(lǐng)導(dǎo)早就意識(shí)到將個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)的必要性，然而在推行知識(shí)共享體系的過(guò)程中，公司面臨著許多挑戰(zhàn)： ? 每個(gè)項(xiàng)目組都有各自 的經(jīng)驗(yàn)和訣竅，許多經(jīng)驗(yàn)都是通過(guò)教訓(xùn)才取得的，因此，如果沒(méi)有合適的激勵(lì)措施，就不愿意貢獻(xiàn)出來(lái) ? 即便愿意同大家分享個(gè)人知識(shí)，又不知道誰(shuí)需要以及通過(guò)什么有效的途徑來(lái)分享，許多知識(shí)散落在各處，不了解如何分類(lèi)，很少進(jìn)行整理，難以查找 ? 很多時(shí)候，由于不能及時(shí)整理，這些經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)就隨時(shí)間流失、遺忘或失效了，或者 錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)，其價(jià)值也會(huì)降低，也有 很多寶貴 的知識(shí)隨著人的流動(dòng)如退休、離職、調(diào)動(dòng)、提升而流失 ? 雖然已經(jīng)建立了公司的內(nèi)部網(wǎng)站，許多人都不覺(jué)得上面有什么重要的資料 二、知識(shí)管理的解決方案 工程公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，如果不能建立起一套行之有效的知識(shí)管理體系，公司的知識(shí)型戰(zhàn)略的目標(biāo)就永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，因此公司領(lǐng)導(dǎo)決定聘請(qǐng)安達(dá)信公司協(xié)助建設(shè)知識(shí)管理體系。 規(guī)劃設(shè)計(jì) 項(xiàng)目組根據(jù)公司的知識(shí)管理現(xiàn)狀和實(shí)際需求，規(guī)劃了兩類(lèi)知識(shí)社群：專(zhuān)業(yè)設(shè)群和項(xiàng)目社 群，專(zhuān)業(yè)社群以客戶為核心，分別根據(jù)四類(lèi)不同客戶群設(shè)立四個(gè)子社群，而項(xiàng)目社群則以項(xiàng)目名義建立社群，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目組成員間的知識(shí)分享。為了確保知識(shí)管理體系在今后能夠切實(shí)的運(yùn)行，轉(zhuǎn)變促成小組制定了知識(shí)管理績(jī)效考核方案和激勵(lì)機(jī)制，不僅協(xié)助公司建立了知識(shí)管理體系，還使公司內(nèi)部逐步形成了積累知識(shí)、奉獻(xiàn)知識(shí)和分享知識(shí)的文化氛圍。根據(jù)安達(dá)信的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施知識(shí)管理體系的最大挑戰(zhàn)是如何鼓勵(lì)人們利用知識(shí)管理體系貢獻(xiàn)和分享知識(shí)。 BP 早期就作出一個(gè)戰(zhàn)略性決定，將所有的運(yùn)作流程標(biāo)準(zhǔn)化，便于知識(shí)的分享和對(duì)照學(xué)習(xí)
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