【正文】 三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進(jìn)規(guī)劃與模式分解圖 （一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖 （二）會員制分銷聯(lián)盟體虛擬運(yùn)營運(yùn)作模式及要點(diǎn) （三）貝發(fā)奧運(yùn)系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運(yùn)作模式及要點(diǎn) （四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運(yùn)作模式及要點(diǎn) （五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法 附：會員制分銷聯(lián)盟體運(yùn)作模式的核心要點(diǎn) 一定區(qū)域的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)； 區(qū)域內(nèi)的貝發(fā)奧運(yùn)加盟店的唯一供應(yīng)商； 區(qū)域內(nèi)的 B2B的送貨權(quán)和利潤分配權(quán)； 貝發(fā)奧運(yùn)文具的店招及專柜支持； 創(chuàng)新虛擬經(jīng)營新商業(yè)模式的網(wǎng)站、目錄冊、快速物流和配送下線客戶的支持； 奧運(yùn)貝發(fā)的文具禮品全系列產(chǎn)品的貨源優(yōu)先保證； 最優(yōu)惠的價(jià)格和高于競爭對手的利潤保證； 統(tǒng)一的零售管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)支持； 綜合授信和虛擬融資支持； 各種資源、費(fèi)用和人員協(xié)銷的大量支持； 1先進(jìn)的運(yùn)營管理體系支持。 備注：為凸現(xiàn)以上三種分銷模式的主要區(qū)別點(diǎn)，圖中僅表示該類型最主要的通路，而未包括該類型的所有通路 文具生產(chǎn)廠 省級代理商 零售商 地級代理商 地級分銷商 消 費(fèi) 者 零售商 消 費(fèi) 者 二批 零售商 消 費(fèi) 者 縣級批發(fā) 零售商 消 費(fèi) 者 聯(lián)縱智達(dá)認(rèn)為，貝發(fā)分銷模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和靈魂應(yīng)在于對四大類資源的重新配置、優(yōu)化、聚合、裂變上 社會資源創(chuàng)新 ?文具制造業(yè)正處在規(guī)模發(fā)展過渡期，孕育著產(chǎn)品整合、行業(yè)整合的契機(jī)，貝發(fā)要成為行業(yè)整合者 ?新品牌運(yùn)營的服務(wù)平臺搭建 ——業(yè)態(tài)創(chuàng)新，引發(fā)行業(yè)二次變革，新生資源的創(chuàng)新應(yīng)用 1 2 3 4 ?在合作共贏的前提下，如何激活、整合、聚合各類社會資源，以貝發(fā)為核心，發(fā)揮最大效力，是分銷模式創(chuàng)新的重要舉動 已有資源創(chuàng)新 業(yè)內(nèi)資源創(chuàng)新 新生資源創(chuàng)新 ?多年國外業(yè)務(wù)的累積已為貝發(fā)國內(nèi)業(yè)務(wù)的開展奠定了良好的基礎(chǔ)，如何合理使用現(xiàn)有的內(nèi)部資源成為重要課題 ?業(yè)績 ?奧運(yùn) ?品牌 ?實(shí)力 ?信譽(yù) ?資本 現(xiàn)有 資源 $ 銀行 其他合作伙伴 信息系統(tǒng) 物流 文具供應(yīng)商 奧運(yùn)特許 供應(yīng)商 廣告禮品 供應(yīng)商 貝發(fā) 供應(yīng)平臺 ?? ?對上游供應(yīng)商的篩選、整合，為下游搭建全方位需求滿足的供應(yīng)平臺 ?奧運(yùn)特許資源 ?信息平臺資源 ?物流平臺資源 ??? 可產(chǎn)生新資源的衍生源 － 業(yè)態(tài)變革 二、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵 （一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式考慮因素 （二） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式原則 （三） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式定義及內(nèi)涵 分銷模式創(chuàng)新的五大原則 扁平化 – 通過扁平化的合作物流體系和信息化建設(shè)，縮減貝發(fā)到終端的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)渠道層級的超扁平 虛擬化 – 輕資產(chǎn)、少風(fēng)險(xiǎn)、虛擬經(jīng)營 效率化 – 通過構(gòu)建物流、電子商務(wù)平臺與虛擬化運(yùn)營體系，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的物流、資金流、信息流高效運(yùn)轉(zhuǎn)，降低交易成本 規(guī)?；? 持續(xù)獲利 – 構(gòu)建核心盈利模式，獲得可持續(xù)性發(fā)展的能力 – 快速在全國形成規(guī)模效應(yīng) 二、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵 （一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式考慮因素 （二） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式原則 （三） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式定義及內(nèi)涵 借助成為 “ 2023北京奧運(yùn)獨(dú)家文具供應(yīng)商 ” 的契機(jī)，通過傳統(tǒng)分銷模式的創(chuàng)新與電子商務(wù)新交易、服務(wù)平臺的建立，兩輪驅(qū)動國內(nèi)市場的深度拓展，力爭在較短時(shí)間內(nèi)密集滲透與覆蓋中國 80%的市場，迅速放大貝發(fā)在文具乃至辦公產(chǎn)業(yè)的品牌影響力與市場占有率。 傳統(tǒng)的創(chuàng)新性 分銷模式簡圖 門店＋電話直銷 連鎖門店 （直營） 消 費(fèi) 者 連鎖門店 （加盟） 消 費(fèi) 者 ? 主要特點(diǎn)： 以文具連鎖店為主要銷售載體 ? 優(yōu)點(diǎn)： 規(guī)模化連鎖模式，有較強(qiáng)競爭力。既要考慮中國國情和實(shí)際情況深化吸收，又需要?jiǎng)?chuàng)新超越。 創(chuàng)新與顛覆是靈魂。前期兩戰(zhàn)不利，渠道口碑不佳 上市 要求高 – 文具企業(yè)依靠傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營根本無法達(dá)到納斯達(dá)克上市的要求 時(shí)間 有限性 – 距離 08年奧運(yùn)會僅有 2年時(shí)間，奧運(yùn)資源的利用是倒計(jì)時(shí)的過程 信息化 周期長 – 投入大、建設(shè)周期較長，高效運(yùn)轉(zhuǎn)需要過程與上游資源整合、下游分銷整合協(xié)同 物流建設(shè)周期長 – 全新的物流體系建設(shè)與新的運(yùn)作模式、操作手段存在各環(huán)節(jié)適應(yīng)、管理、磨合、理順過程 人員配置磨合性 – 國內(nèi)業(yè)務(wù)的人員幾乎是重新組合，人員新、工作新、任務(wù)重、困難大、要求高 全國性 終端建設(shè)急 – 終端建設(shè)多路并進(jìn)，大量基礎(chǔ)性工作與動銷性工作紛至擾來 超越 這樣短的時(shí)間要達(dá)成目標(biāo)，而且要博得資本市場的青睞，一定是非常的創(chuàng)舉。 行業(yè)角色目標(biāo) 3 貝發(fā)不是面向客戶銷售文具，而是面向資本市場銷售網(wǎng)絡(luò)。貝發(fā)新模式及渠道規(guī)劃建設(shè)報(bào)告 ──貝發(fā)集團(tuán)新模式及 2023渠道建設(shè)規(guī)劃 (2023620) 第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃 第二部分 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu) 第三部分 2023貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程 第四部分 2023貝發(fā)渠道促銷方案 第五部分 2023貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略 第六部分 2023貝發(fā)渠道與各資源匹配 第七部分 2023貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解 目錄 第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃 第二部分 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu) 第三部分 2023貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程 第四部分 2023貝發(fā)渠道促銷方案 第五部分 2023貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略 第六部分 2023貝發(fā)渠道與各資源匹配 第七部分 2023貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解 一． 貝發(fā)新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)對分銷渠道建設(shè)的要求 二． 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵 三． 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進(jìn)規(guī)劃與模式分解圖 目錄 貝發(fā)雄心勃勃的新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)是在 2023年實(shí)現(xiàn)國內(nèi)市場 32億元銷售和海外上市，最終成為中國第一品牌文具供應(yīng)集團(tuán)。這就要求在新營銷模式下的渠道規(guī)劃緊密圍繞資本經(jīng)營的要求進(jìn)行考量和設(shè)計(jì) 32051015202530352023年 2023年單位：億元銷售目標(biāo) 海外市場上市 資本目標(biāo) 1 2 ?通過實(shí)施上游供應(yīng)商、下游分銷商、終端零售商、合作伙伴的產(chǎn)業(yè)間超級重組與資源分配，整合中國文具產(chǎn)業(yè)，成為中國第一品牌文具供應(yīng)集團(tuán) 。 ?銷售目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資本目標(biāo)的基礎(chǔ) ?行業(yè)角色目標(biāo)是貝發(fā)的終極目標(biāo) ?資本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能使行業(yè)角色目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能 目標(biāo)種類 目標(biāo)解釋 三大目標(biāo)關(guān)系 然而，在客觀條件的限制下，常規(guī)的分銷模式已無法應(yīng)對實(shí)現(xiàn)貝發(fā)宏偉藍(lán)圖的諸多挑戰(zhàn)，只有創(chuàng)新型、顛覆式的渠道模式才能承載達(dá)成貝發(fā)新營銷目標(biāo)的使命 新營銷目標(biāo)對分銷模式 的要求 高效率 低成本 快速化 貝發(fā)渠道建設(shè) 面臨的客觀挑戰(zhàn) 市場 基礎(chǔ)差 – 貝發(fā)國內(nèi)業(yè)務(wù)處于起步階段，網(wǎng)絡(luò)拓展緩慢，05年銷售額僅為 3000萬，與銷售目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。勢必需要超越傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營。 第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃 第二部分 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu) 第三部分 2023貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程 第四部分 2023貝發(fā)渠道促銷方案 第五部分 2023貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略 第六部分 2023貝發(fā)渠道與各資源匹配 第七部分 2023貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解 一． 貝發(fā)新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)對分銷渠道建設(shè)的要求 二． 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵 三． 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進(jìn)規(guī)劃與模式分解圖 目錄 二、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵 （一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式考慮因素 （二） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式原則 （三） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式定義及內(nèi)涵 貝發(fā)創(chuàng)新的分銷模式不是目前國內(nèi)現(xiàn)存分銷模式的單一復(fù)制或簡單組合。 傳統(tǒng)的分銷模式簡圖 ? 主要特點(diǎn)： 以傳統(tǒng)多層級分銷為主體，分散、個(gè)體、分割、環(huán)節(jié)較多； ? 優(yōu)點(diǎn)： 符合中國各類市場特點(diǎn)； ? 缺點(diǎn)： 企業(yè)的意圖不能充分表達(dá)，對客戶直接的影響差 新興的渠道集成分銷模式 簡圖 產(chǎn)品集成平臺 電子商務(wù)網(wǎng)站 消 費(fèi) 者 門店 消 費(fèi) 者 配套系統(tǒng)： ?電話呼叫中心 ?目錄 ? 主要特點(diǎn)： 以 “ 電子商務(wù)＋門店 ”的集成形式，直接服務(wù)于終端，產(chǎn)品組合、渠道品牌、信息化普遍應(yīng)用； ? 優(yōu)點(diǎn)： 扁平化，效率化，成本降低，并能迅速了解客戶的需求，實(shí)施滿足； ? 缺點(diǎn)： 時(shí)間長，發(fā)展速度慢。 ? 缺點(diǎn)： 區(qū)域性、資源性受限。 貝發(fā)創(chuàng)新的分銷模式核心定義 通過在傳統(tǒng)文具渠道構(gòu)建專銷貝發(fā)系列產(chǎn)品的 “ 會員制分銷聯(lián)盟體，創(chuàng)造新型的文具分銷業(yè)態(tài)與合作方式；通過第三方合作物流的扁平化設(shè)置與信息化配合，達(dá)成二級到終端、一級到終端的超扁平化、高效率化的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)層級；通過電子商務(wù)平臺的建立與應(yīng)用，迅速在中國一二三級市場普及與導(dǎo)入新操作方式，以辦公市場為主要方向，通過各類型虛擬化、小型化、密集化連鎖加盟網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展，創(chuàng)新奧運(yùn)系列終端模式與服務(wù)業(yè)態(tài)，不斷發(fā)展與擴(kuò)大以公司會員制為主體的忠誠顧客群，建立全面的 “ 一站式 ” 供貨與服務(wù)體系。 10大特別回報(bào) 愿意成為貝發(fā)加盟經(jīng)銷商的優(yōu)秀傳統(tǒng)文具禮品經(jīng)銷商！ 8大加盟條件 店招改成貝發(fā)奧運(yùn)經(jīng)銷商、并進(jìn)行奧運(yùn)文具專柜陳列； 使用貝發(fā)統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)； 需要配置相應(yīng)的人員、車輛直接做終端和企業(yè)客戶； 前期部分經(jīng)營貝發(fā)，后期只銷售貝發(fā)產(chǎn)品； 收取一定的加盟費(fèi)、軟件費(fèi)用和市場保證金； 充足的資金保證，需要收取預(yù)付貨款； 先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理能力； 超強(qiáng)的終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。 三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進(jìn)規(guī)劃與模式分解圖 （一） 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖 （二）會員制分銷聯(lián)盟體虛擬運(yùn)營運(yùn)作模式及要點(diǎn) （三）貝發(fā)奧運(yùn)系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運(yùn)作模式及要點(diǎn) （四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運(yùn)作模式及要點(diǎn) （五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法 正常的預(yù)付貨款； 3PL的代收款轉(zhuǎn)預(yù)付貨款； 獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)信用額度； 虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法 虛擬經(jīng)營的3PL代發(fā)貨代收款業(yè)務(wù) 物 流 資金流 貝發(fā)供應(yīng)商 貝發(fā) 3PL 銀行 貝發(fā)經(jīng)銷商 貝發(fā)無擔(dān)保授信 中外運(yùn)貨物擔(dān)保授信 貝發(fā)的虛擬融資：貝發(fā)通過銀行授信，獲得 2億無擔(dān)保綜合授信，可獲得 100%的供應(yīng)商的 13個(gè)月帳期的貨源支持（通過銀行綜合授信擔(dān)保），貨發(fā)到 3PL的 DC倉；通過 3PL的擔(dān)保（由于貨物在 DC中心），貝發(fā)還可獲得銀行的 3PL的擔(dān)保授信 2億元，貝發(fā)總共可獲得銀行的 4億元的授信！ 貝發(fā)經(jīng)銷商的虛擬融資：經(jīng)銷商預(yù)付 50%的貨款；另外通過固定資產(chǎn)抵押，可獲得 1020%的銀行貸款；貝發(fā)還可給與 1020%的信用額度，還可通過虛擬運(yùn)營，中外運(yùn)代收分銷商和終端的貨款，可獲得 2030%。結(jié)合貝發(fā)電子商務(wù)平臺仍在建設(shè)、 IT建設(shè)時(shí)間、 3PL物流能力及成本限制、貝發(fā)現(xiàn)有市場基礎(chǔ)等因素，上述長遠(yuǎn)規(guī)劃無法一步到位，需要階段性的過渡性方案并進(jìn)行分步實(shí)施。 第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃 第二部分 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu) 第三部分 2023貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作策略及進(jìn)程 第四部分 2023貝發(fā)渠道促銷方案 第五部分 2023貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略 第六部分 2023貝發(fā)渠道與各資源匹配 第七部分 2023貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解 目錄 四、新分銷模式下 2023年的市場布局規(guī)劃 五、 2023年貝發(fā) “ 千萬家工程 ” 渠道結(jié)構(gòu) （二）大區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分 四、 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃 （三）省市區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分 （四）城市的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分 （一）市場布局總原則 市場布局和分類 — 總原則 市場布局總原則 統(tǒng)籌布局 分段實(shí)施 確定重點(diǎn) 啟動樣板 沖擊城市 滾動培育 以點(diǎn)帶面 輻射帶動 （二）大區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分 四、 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃 （三）省市區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分 （四）城市的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分 （一）市場布局總原則 序號 市場類別 大區(qū)名稱 包含省份 銷量占比 1 重點(diǎn)區(qū)域 華東 上海、浙江、江蘇、安徽、山東 約 80% 2 華南 廣東、福建、廣西、海南、云南 3 華北 北京、天津、