【正文】 ? 監(jiān)看成果? 確認(rèn) 6?? 確認(rèn)公司策略 – 6Sigma的管理內(nèi)容的管理內(nèi)容? 建立願(yuàn)景 – 為何我們要做 6Sigma導(dǎo)入流程導(dǎo)入流程 Sigma導(dǎo)入的注意重點(diǎn)導(dǎo)入的注意重點(diǎn) 、 短期的考量: 擴(kuò)充並整合擴(kuò)充並整合 6: 衡量現(xiàn)有績(jī)效衡量現(xiàn)有績(jī)效 、 計(jì)劃與執(zhí)行績(jī)效的衡量 ,並確認(rèn)改進(jìn)機(jī)會(huì)步驟步驟 4: 確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客 步驟步驟 2Sigma行動(dòng)步驟行動(dòng)步驟 (坡道坡道 ) (企業(yè)轉(zhuǎn)型切入點(diǎn) ) (策略改進(jìn)切入點(diǎn) ) ,並分析與執(zhí)行 (解決問(wèn)題切入點(diǎn) ) 6(Champion)如何著手進(jìn)行如何著手進(jìn)行 ?在何處施力在何處施力 ?6Sigma的高階主管Sigma的導(dǎo)入流程6Sigma六標(biāo)準(zhǔn)差目標(biāo)的三層面6Sigma的綠帶 (GB)(MBB)666Sigma時(shí) ,具備足夠的 策略性理由嗎 ? ,是否可以 支撐和維持我們的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力 ?你們有答案嗎你們有答案嗎 ?現(xiàn)在就可以導(dǎo)入現(xiàn)在就可以導(dǎo)入還是要再等一下還是要再等一下 ?執(zhí)行執(zhí)行 6:檢討變革與改進(jìn)之系統(tǒng)能力檢討變革與改進(jìn)之系統(tǒng)能力 ? ? ? (意在確認(rèn)執(zhí)行 6Sigma大展身手 ?) ? (改進(jìn)的最好時(shí)機(jī)何時(shí) ?) ? (對(duì)顧客的認(rèn)識(shí)及衡量系統(tǒng)有效 ?)第三步第三步 ::Sigma好處好處 (如 Motorola的 ” 4年改進(jìn) 100X”目標(biāo)) (LearningMaximum) (ProcessPractices) (Customizable) (StrategicSigma的好處評(píng)估組織的體質(zhì)6Sigma的潛在效益6Sigma的成本Sigma團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)內(nèi)容介紹內(nèi)容介紹訓(xùn)練的個(gè)人6Sigma專案為「一般性事務(wù)工作」的人? 專案成員 (Member)－ 接受部分 6? 盟主 (Champions)－ 受過(guò)完整訓(xùn)練的高階主管? 黑帶大師 (MBB)－ 受過(guò)完整訓(xùn)練跨部門全職品質(zhì)主管，直接對(duì)盟主負(fù)責(zé)? 黑帶 (BB)－ 66Reliability﹞6Sigma專案的選擇專案的選擇 (內(nèi)部?jī)?nèi)部 )Sigma專案的選擇專案的選擇 (內(nèi)部?jī)?nèi)部 )Level較低者 ﹞5). 第一次就成功的產(chǎn)出率 ﹝ RolledSigma專案的條件資格專案的條件資格 Verify（ 設(shè)計(jì)細(xì)部流程符合顧客）－ DesignAnalysisMeasure（ 衡量顧客需求） 實(shí)行 DFSS的五大步驟（ DMADV)－ vsSigma的的 DMAIC D M A I C6Sigma改善的循環(huán)改善的循環(huán) Control（ 分析不良變異因素）－ AnalysisMeasure（ 定義專案目標(biāo)客需） Sigma的的 DMAIC 五階段的改善步驟循環(huán) DMAIC：－ Shewhart 的 PDCA週期「 Plan（ 計(jì)劃）－ Do（ 實(shí)行）－ Check（ 檢查）－ Act（ 制定）」，達(dá)成 Motorola「 不斷改善」 － 檢查效果 － 研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法－ 找出各種原因 Sigma的七步驟方法的七步驟方法 Sigma改善的想法改善的想法 I:Sigma與與 TQM的差異的差異 (管理方法管理方法 )66除了 奇異 外，還包含 摩扥羅拉、福特、嬌生、美國(guó)運(yùn)通、昇陽(yáng) 等國(guó)際性企業(yè)也紛紛導(dǎo)入。19961998年，前奇異董事長(zhǎng) Jack財(cái)務(wù)上的效益投入階層越高、參與主管越多則 效益越大．與人力資源系統(tǒng)緊密結(jié)合提昇人力素質(zhì)與價(jià)值6經(jīng)營(yíng)策略上的效益． 提昇企業(yè)形象及市場(chǎng)地位．能使組織策略被有效實(shí)施並與目標(biāo)緊密結(jié)合．提升企業(yè)標(biāo)竿學(xué)習(xí)能力與競(jìng)爭(zhēng)力．資源配置最佳化? 管理上的效益． 達(dá)到變革管理的效果．管理工具的有效運(yùn)用．提供企業(yè)培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)幹部的機(jī)會(huì)．提昇組織整體解決問(wèn)題的能力6Sigma的效益的效益 (企業(yè)活動(dòng)區(qū)分企業(yè)活動(dòng)區(qū)分 )? Sigma的應(yīng)用範(fàn)圍的應(yīng)用範(fàn)圍6? 因此之後，各種管理活動(dòng)便要求 6－ 每星期有 500宗做錯(cuò)手術(shù)事件 － 每年有超過(guò) 15,000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上 Sigma但是以 3? 1970年代，產(chǎn)品如果達(dá)到 2? 定義二 （現(xiàn)場(chǎng)工程上之定義） ：工程師與統(tǒng)計(jì)師所 運(yùn)用之高度技術(shù)步驟，藉此以精化產(chǎn)品和流程? 定義三 ：讓一家公司達(dá)成較佳的顧客滿意度、更高 的獲利、更佳的競(jìng)爭(zhēng)力，而進(jìn)行全面的「 文化變革」? 定義四 （ Motorola之定義） ：一種經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)， 使組織的價(jià)值得以跟誘因結(jié)合，也是降低成本、使 顧客完全滿意的經(jīng)營(yíng)策略簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單 “標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差 ”換算表?yè)Q算表6 Sigma強(qiáng)調(diào)以圖形與數(shù)據(jù)傳達(dá)明確的品質(zhì)問(wèn)題6－ 每百萬(wàn)次操作中僅有 4次錯(cuò)誤，近乎完美的達(dá) 成顧客要求 。Sigma的定義與特性的定義與特性 提出「 6Management） 系統(tǒng)? 198090年代，倡行全面品質(zhì)管理方法（ TotalDefective） 等方法 ToleranceLevel） 和LTPDOutgoingQualityChart）」 的概念 A.換句話說(shuō)， 流程錯(cuò)誤率遠(yuǎn)比最後成品 檢驗(yàn)的錯(cuò)誤率要來(lái)得高。Engineer)比爾．史密斯 (Bill? 六標(biāo)準(zhǔn)差的源起應(yīng)該追溯到 1980年代，最早是由 摩托羅拉 (Motorola)所發(fā)展與加以應(yīng)用。Sigma的演進(jìn)6與組織架構(gòu)六標(biāo)準(zhǔn)差之起源品質(zhì)改善的發(fā)展歷程66Sigma推動(dòng)的要領(lǐng)6Sigma的七步驟方法DMADVDMAICSigma國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)來(lái)驗(yàn)證此管理 “ 手法 ” 優(yōu)異程度，以提供本組建議與看法 。Sigma理論基礎(chǔ)研究 。? 並藉由相關(guān) 6? 本期末報(bào)告之研究動(dòng)機(jī)為探討 6生產(chǎn)作業(yè)管理生產(chǎn)作業(yè)管理期末報(bào)告期末報(bào)告““ 企業(yè)導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差之個(gè)案探討企業(yè)導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差之個(gè)案探討””指導(dǎo)教授：盧淵源指導(dǎo)教授：盧淵源 博士博士報(bào)告組別報(bào)告組別 : 第第 九九 組組 (企碩班企碩班 )修課學(xué)生：賴忠孝修課學(xué)生：賴忠孝 N924010007 、 池韶華池韶華 N924010003 孫謙益孫謙益 N924010002 、 何家龍何家龍 M924012023 陳政男陳政男 N934010023 、 韓念嘉韓念嘉 N934010026 鄒瑞富鄒瑞富 M934012025前言前言 Sigma在內(nèi)外環(huán)境快速變遷不確定性下，是否對(duì)臺(tái)灣企業(yè)會(huì)產(chǎn)生何種程度的影響衝擊與經(jīng)營(yíng)績(jī)效改變之程度 。Sigma研究資料 、 參考文獻(xiàn)書籍 、 以及專業(yè)與企業(yè)網(wǎng)站，來(lái)做一系列探討 6? 最後藉由實(shí)際已導(dǎo)入 6報(bào)告大綱報(bào)告大綱六標(biāo)準(zhǔn)差的認(rèn)識(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差的認(rèn)識(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差的評(píng)估六標(biāo)準(zhǔn)差的評(píng)估六標(biāo)準(zhǔn)差的推行六標(biāo)準(zhǔn)差的推行六標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)案分析六標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)案分析 第一部份第一部份認(rèn)識(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差認(rèn)識(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差內(nèi)容介紹內(nèi)容介紹and66Sigma專案的選擇 Sigma團(tuán)隊(duì)的人員Sigma的定義與特性6Sigma的應(yīng)用範(fàn)圍 ,效益與比較六標(biāo)準(zhǔn)差之起源六標(biāo)準(zhǔn)差之起源 ? 在 1983年，該公司的 可靠性工程師 (ReliabilitySmith)指出，如果在生產(chǎn)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)到一個(gè)不良產(chǎn)品並加以修正，這意謂著很可能有其他的不良品並沒(méi)有被檢驗(yàn)出來(lái)，而之後將會(huì)被 客戶發(fā)現(xiàn)。 品質(zhì)改善的發(fā)展歷程品質(zhì)改善的發(fā)展歷程 ? 1920年代， WalterShewhart 根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)方法發(fā)展出「品質(zhì)管製表（ Control? 1950年代，發(fā)展了 AQL（ AcceptableLevel）， AOQL（ AverageQuality（ LotPercent? 1960年代，美國(guó)國(guó)防部提出「 零缺點(diǎn) 」的管理要求? 1987年出現(xiàn) ISO9000QualityTQM? 1987年 MotorolaSigma」6? 定義一 ：由 統(tǒng)計(jì)學(xué) 衍生出的績(jī)效目標(biāo) 。－ 品質(zhì)合格率達(dá) % 或以上 。Sigma的演進(jìn)的演進(jìn) Sigma便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)? 1980年代，品質(zhì)要求已提升至 3Sigma水準(zhǔn)，則就會(huì)在美國(guó)將發(fā)生下面嚴(yán)重問(wèn)題：－ 每年有 20,000次配錯(cuò)藥事件 － 每年平均有 9小時(shí)沒(méi)有水、電、暖氣供應(yīng) － 每小時(shí)有 2023封信郵寄錯(cuò)誤 Sigma水準(zhǔn)6Sigma的效益的效益 (時(shí)間區(qū)分時(shí)間區(qū)分 )? 短期效益 ： – 鎖定已存在的問(wèn)題– 決不以妥協(xié)逃避問(wèn)題，而是立即解決它– 確定問(wèn)題改善的效益? 長(zhǎng)期效益 ：– 找出潛在問(wèn)題並預(yù)防其發(fā)生– 防火而不是救火，尋求維繫永久性之優(yōu)勢(shì)– 尋找潛在的改善機(jī)會(huì)，創(chuàng)造低成本、差異化、 高彈性之策略環(huán)境 6財(cái)務(wù)上的效益． 有效降低品質(zhì)不良成本 (COPQ)的發(fā)生．全面消除變異與浪費(fèi)．增加股東權(quán)益? Sigma的效益的效益 (企業(yè)活動(dòng)區(qū)分企業(yè)活動(dòng)區(qū)分 )? 企業(yè)文化上的效益． 提昇組織內(nèi)的工作士氣及跨功能改善的運(yùn)作能力．塑造公司成為學(xué)習(xí)型組織．養(yǎng)成根除問(wèn)題的公司文化 Sigma的效益的效益 (企業(yè)活動(dòng)區(qū)分企業(yè)活動(dòng)區(qū)分 )? Welch 親自領(lǐng)軍導(dǎo)入 SixSigma六標(biāo)準(zhǔn)差， 3年內(nèi) 投入了 九億五千萬(wàn)美元，卻創(chuàng)造了 25億美金 的報(bào)酬。是什麼原因讓這些企業(yè)願(yuàn)意導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差 ？因?yàn)樗麄兌贾劳高^(guò)六標(biāo)準(zhǔn)差，可以 更了解客戶 、更清楚流程 、讓 工作更有效率 ，也是 留住顧客 、 爭(zhēng)取新市場(chǎng) 、 建立一流產(chǎn)品與服務(wù) 的絕佳方法，也是目前唯一以 顧客為導(dǎo)向 的績(jī)效評(píng)量工具。Sigma與其他品質(zhì)管理方法之比較與其他品質(zhì)管理方法之比較6Sigma TQM目標(biāo) 每百萬(wàn)次 缺乏明確績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)循環(huán)DDefineM： MeasureA： Analysis： ImproveC： ControlP： PlanD： DoC： CheckA： Action教育 培育黑、綠、藍(lán)帶等教育程序無(wú)特定的訓(xùn)練模式執(zhí)行 跨流程部門執(zhí)行 大部份仍重視生產(chǎn)及製造66? 步驟：－ 尋找問(wèn)題 － 計(jì)劃及制定解決方法 － 把有效方法制度化－ 檢討成效並發(fā)展新目標(biāo)? 七步驟結(jié)合 Walter的目標(biāo) DMAIC與與 DMADV異同異同6Define－ （ 衡量作業(yè)流程表現(xiàn)）－ Improve（ 移除不良變異因素）－ （ 維持改善後的流程）6286Sigma的的 DMADVDMADOVDefine（ 訂定專案目標(biāo)客需）－ － （ 分析可能流程符合顧客）－ Optimize（ 最佳化設(shè)計(jì)流程 )－ （ 驗(yàn)證流程績(jī)效能力）1). 現(xiàn)在與理想 /希望的績(jī)效有落差2). 不明白問(wèn)題的源頭3). 沒(méi)有預(yù)定的解決方案 ,替代的解決 方案也不明確6內(nèi)部專案可以透過(guò)下面幾個(gè)方向去選擇：1). 企業(yè)的關(guān)鍵性品質(zhì) ﹝ CTQ﹞2).