【正文】 層面廣、高層審慎評(píng)估– 服務(wù)：個(gè)人因素、不斷演進(jìn)“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 4課題二：為什麼 6?更適合服務(wù)業(yè) ？3/15/2023 54六標(biāo)準(zhǔn)差專題? 理由四：缺乏事實(shí)與資料– 資料侷限單一事件或主觀性– 流程的本質(zhì)難以衡量– 銀行：重複「放款套件」? 理由五：尚未大量投入資源– 品質(zhì)協(xié)會(huì) 60%是製造業(yè)– 80%的工作是服務(wù)業(yè)– 摩扥羅拉成功的例子：外出時(shí)間– 絕大部分的服務(wù)有改善空間“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 4課題二：為什麼 6?更適合服務(wù)業(yè) ？3/15/2023 55六標(biāo)準(zhǔn)差專題? 竅門一：從流程著手– 展開(kāi)流程調(diào)查就像突然開(kāi)燈一樣– 雖然突兀，卻有助了解真相? 竅門二 ：精確鎖定問(wèn)題– 對(duì)流程、顧客要求詳細(xì)紀(jì)錄– 切忌：急就章、複雜問(wèn)題、太多專案– 準(zhǔn)則：選擇有效專案及確認(rèn)問(wèn)題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 4課題三： 6?如何運(yùn)用於服務(wù)業(yè)？3/15/2023 56六標(biāo)準(zhǔn)差專題? 竅門三：善用數(shù)據(jù)減少模糊– 障礙：陳述不清或界定不明– 技能：界定與衡量無(wú)形和主觀因素– 數(shù)據(jù)有限：不同方式收集、分析? 竅門四 ：別過(guò)度強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)– 案例：金融，引進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、沒(méi)用高等統(tǒng)計(jì)– 評(píng)估：人員的訓(xùn)練、數(shù)據(jù)的特性– 案例：奇異資融 奇異工業(yè)部門的績(jī)效比較“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 4課題三： 6?如何運(yùn)用於服務(wù)業(yè)？3/15/2023 57六標(biāo)準(zhǔn)差專題? 並不是「絕不用統(tǒng)計(jì)」– 視人員及流程的需要– 如何使用這些工具更重要? 還需要其他技能– 應(yīng)付無(wú)形流程的模糊本質(zhì)– 掌握顧客多變的需求? 好的邏輯、適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)險(xiǎn)才是重點(diǎn)“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 4課題三： 6?如何運(yùn)用於服務(wù)業(yè)？服務(wù)業(yè)對(duì)使用高等統(tǒng)計(jì)方法的回應(yīng)3/15/2023 58六標(biāo)準(zhǔn)差專題? 挑戰(zhàn)一：眼光放遠(yuǎn)– 打破製造與外在世界的隔閡：溝通、合作– 多數(shù)的問(wèn)題與製造無(wú)關(guān)：訂單不清、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤– 製造必須積極參與整體的流程：倉(cāng)儲(chǔ)、客服– 要求製造單位加入跨功能的合作– 整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)與製造作業(yè)“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 4課題四： 6?如何運(yùn)用於製造業(yè)？3/15/2023 59六標(biāo)準(zhǔn)差專題? 挑戰(zhàn)二：不能只求過(guò)關(guān)而是要有改進(jìn)– ISO9000認(rèn)證的衝擊：流程不易修改– 錯(cuò)：資源用在維護(hù)及稽核，忽略了流程改善– 對(duì)：利用認(rèn)證同時(shí)檢驗(yàn)和改進(jìn)流程– 綜效：結(jié)合 6?與認(rèn)證工作“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 4課題四： 6?如何運(yùn)用於製造業(yè)？3/15/2023 60六標(biāo)準(zhǔn)差專題? 挑戰(zhàn)三：調(diào)整工具配合製造環(huán)境– 製造引擎零件與裝備休旅車不同– 彈性的使用 6?技術(shù)– 案例： Applied“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”3/15/2023 50六標(biāo)準(zhǔn)差專題Chap博士研究學(xué)生：張清和 TQM並未死亡–6?是 TQM的再生：活力與熱情–6?的成功潛力超越 TQM–6?要避開(kāi) TQM的管理陷阱“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 3課題一：為什麼 6?成功而 TQM失??？3/15/2023 38六標(biāo)準(zhǔn)差專題? 陷阱一：缺乏整合– 未能與企業(yè)策略和績(jī)效連結(jié)– 品管部門不負(fù)責(zé)獲利及損失之責(zé)– 中級(jí)主管無(wú)法決策，也無(wú)能解決問(wèn)題– 只限於產(chǎn)品和製造功能“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 3課題二： TQM的十大管理陷阱 ？n 陷阱二：領(lǐng)導(dǎo)冷漠n CEO態(tài)度遲疑n 高階主管執(zhí)行意願(yuàn)不高n 品質(zhì)地位不明n 品質(zhì)成為暫時(shí)性議題3/15/2023 39六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 3課題二： TQM的十大管理陷阱 ？? 陷阱四：目標(biāo)不明– 品質(zhì)目標(biāo)模糊無(wú)法衡量追蹤– 欠缺了解顧客需求的工具– 公司惡化成「開(kāi)口環(huán)圈」– 無(wú)法滿足明日的顧客n 陷阱三：概念模糊n 品質(zhì)定義不明確n 有人以為品質(zhì)：流程穩(wěn)定甚於改進(jìn)n 品質(zhì)的哲學(xué)意涵，令人難解n ISO9000與企業(yè)再造的衝擊3/15/2023 40六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 3課題二： TQM的十大管理陷阱 ？? 陷阱六：各自為政– 改進(jìn)方案各自為政：工程、財(cái)務(wù)、製造– 少數(shù)跨部門方案，僅能解決小衝突– 無(wú)法解決攸關(guān)顧客的大問(wèn)題n 陷阱五：技術(shù)狂熱n 品質(zhì)警察、品質(zhì)巫師大行其道n 偏好複雜的技術(shù)或工具n 資源過(guò)度使用在不適當(dāng)?shù)膯?wèn)題n 把方法變成了目的3/15/2023 41六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 3課題二： TQM的十大管理陷阱 ？? 陷阱八：培訓(xùn)不彰– 訓(xùn)練非全然無(wú)效，但效果不顯著– 重心放在技術(shù)工具，未提供改善情境– 品質(zhì)訓(xùn)練成為數(shù)字遊戲的犧牲品n 陷阱七：變革緩慢n 強(qiáng)調(diào)驅(qū)策變革、積少成多n 企業(yè)再造的領(lǐng)袖開(kāi)始不耐煩n 與「企業(yè)再造」的概念衝突3/15/2023 42六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 3課題二： TQM的十大管理陷阱 ？? 陷阱十：自得意滿– 盲目地追求新的管理工具– 忽視其他有效的改善 工具與原則– 被初期的成功或得獎(jiǎng)沖昏頭n 陷阱九：偏重產(chǎn)品n 重心放在生產(chǎn)或製造流程n 忽略服務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)、行銷、顧客n 印刷公司：產(chǎn)品品質(zhì)好，顧客拿不到3/15/2023 43六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 3課題三： 6?的解決方案？? 方案二： CEO帶頭衝– CEO對(duì) 6?的的熱衷與信仰– 相信 6?可以讓企業(yè)創(chuàng)新、流程改進(jìn)– 用 6?時(shí)機(jī)： CEO認(rèn)定改革才能活命時(shí)n 方案一：連結(jié)企業(yè)與員工的底線n 員工的紅利由執(zhí)行 6?的績(jī)效來(lái)決定n 視流程管理、改進(jìn)為日常工作或主管之責(zé)n 重視行政與服務(wù)流程採(cǎi)用 6?的績(jī)效3/15/2023 44六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 3課題三： 6?的解決方案？? 方案四：設(shè)定宏大的目標(biāo)– 目標(biāo)明確，轉(zhuǎn)化成金錢效果，追求完美– 追蹤顧客最新需求– 建置衡量績(jī)效的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)n 方案三：具體地強(qiáng)化 6?的定義n 6?是企業(yè)系統(tǒng)，透過(guò)顧客為尊、流程管理、善用數(shù)據(jù)，使公司維持長(zhǎng)期興隆n 持續(xù)傳播這個(gè)定義，避免強(qiáng)制使用何種工具3/15/2023 45六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 3課題三： 6?的解決方案？? 方案六：以跨功能流程管理為優(yōu)先– 去除組織間各自為政的障礙– 創(chuàng)造更有效率的公司、免除錯(cuò)誤傳播造成重做– 流程管理原則才是 6?的核心n 方案五：視狀況調(diào)整工具及要求n 順手又簡(jiǎn)單的工具或方法獲取最大的成效n 不可無(wú)視需要，一味地要求一致性n 小心 6?警察3/15/2023 46六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 3課題三： 6?的解決方案？? 方案八：綠帶、黑帶、大黑帶– 6?的學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)格：時(shí)間及金錢– 黑帶：三週訓(xùn)練、事後考核、持續(xù)學(xué)習(xí)– 培訓(xùn)：既是犧牲、也是投資、更是審慎決定n 方案七：逐步加快變革n 最佳機(jī)會(huì)：從頭開(kāi)始n 同時(shí)接受：小幅改進(jìn)與企業(yè)再造3/15/2023 47六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 3課題三： 6?的解決方案？? 方案十：尋找能改善流程的方法– 避免掉入自得意滿的陷阱– 奇異：樽節(jié)成本帶給顧客真正的利益n 方案九：重視所有的業(yè)務(wù)流程n 適用於服務(wù)及交易流程n 比起製造流程更具潛力n 比 TQM更具「全面」的潛能3/15/2023 48六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 3Chap 4 小結(jié)6?是 TQM的再生3/15/2023 49六標(biāo)準(zhǔn)差專題Chap課題? 課題一：為什麼 6?成功而 TQM失??？? 課題二： TQM的十大管理陷阱 ？? 課題三： “六標(biāo)準(zhǔn)差 ”3/15/2023 36六標(biāo)準(zhǔn)差專題Chap博士研究學(xué)生：張清和 6?? 顧客的需求– 上限 下限? 僅有下限或僅有上限– 顧客的需求無(wú)限？3/15/2023 34六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 2回應(yīng) : 顧客 6?的核心? 顧客 =夥伴– 解決顧客的問(wèn)題– 顧客獲利，公司才能獲利– 與顧客形成利益共同體? 補(bǔ)充 6?的核心– 6?的要義– 實(shí)質(zhì)與彈性– 6?是一種態(tài)度3/15/2023 35六標(biāo)準(zhǔn)差專題Chap3 6?– X—LSL積極將 6?要義及做法融入日常管理活動(dòng)，並且在流程績(jī)效與顧客滿意度方面都有長(zhǎng)足進(jìn)展的組織? 要點(diǎn)：– 合格的標(biāo)準(zhǔn)– 衡量的方法– 組織的名稱3/15/2023 31六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 2回應(yīng) :封閉的環(huán)圈系統(tǒng)? 策略面的意涵 :– 好的封閉環(huán)圈系統(tǒng)即使在崎嶇的路上 ﹙多變的商業(yè)環(huán)境 ﹚ ，也通行無(wú)礙? 策略的另一觀點(diǎn) :– 選擇一條比較少障礙的路，或者選擇一條適合 “腳踏車 ”的路3/15/2023 32六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 2回應(yīng) :企業(yè)流程模式? 投入 :– 策略性外包、供應(yīng)鏈形成，使得投入越來(lái)越複雜? 組織 /流程 :– 大型企業(yè)流程的複雜性；即使是中小型企業(yè)的流程也得採(cǎi)取動(dòng)態(tài)性的變化以因應(yīng)? 產(chǎn)出– 顧客的需求變化，或與企業(yè)獲利衝突3/15/2023 33六標(biāo)準(zhǔn)差專題“六標(biāo)準(zhǔn)差 ”,Chap 2回應(yīng) : 6?的意義? 上限 下限 :– USL—X六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)的關(guān)鍵概念指導(dǎo)老師：郭倉(cāng)義 ? 主旨六：追逐完美，容忍失敗－持續(xù)地追求進(jìn)一步的完美，而且也能接受或處理偶然的挫敗。主動(dòng)絶不是無(wú)聊或過(guò)度分析，而是誘發(fā)創(chuàng)意和有效變革的起點(diǎn)。? 主旨二：管理依資料和事實(shí)而更新－我確實(shí)需要什麼資料或資訊？要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益？? 主旨三：流程為重，管理和改進(jìn)－不再視主導(dǎo)流程為必要之惡，而是一種增強(qiáng)提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法 攸關(guān)鉅額的商機(jī)。3/15/2023 12六標(biāo)準(zhǔn)差專題六標(biāo)準(zhǔn)差主要的方法工具? 六標(biāo)準(zhǔn)差並非全然一新的發(fā)明，其方法與工具確實(shí)源起於管理學(xué)界的突破性思維。? 倡導(dǎo)學(xué)習(xí)與交叉?zhèn)魇冢瓕故炝鞒逃帜芄芾砗透倪M(jìn)流程的專才調(diào)職，他們不但能很快上手，還能帶進(jìn)更好的觀點(diǎn)，並能快速實(shí)踐。Chambers? 人人設(shè)定績(jī)效目標(biāo)－以 %的「完美」目標(biāo)評(píng)估自我績(jī)效中鋼公司規(guī)定每一位 12職等以上工程師及主管須自我設(shè)定三項(xiàng)KPI? 增強(qiáng)顧客價(jià)值－要學(xué)習(xí)顧客（或潛在顧客）看重的價(jià)值是什麼，並計(jì)劃如何能在賺錢的前提下達(dá)成顧客要求。? 訊息傳遞快而廉－法律和技術(shù)審核流程的精簡(jiǎn)? 即時(shí)回應(yīng)－簡(jiǎn)化來(lái)電系統(tǒng)，平均 54秒縮為 14秒。? 1998年生產(chǎn)力提升 6%，獲利率提升 13%? 過(guò)去我們很少談到流程與顧客，現(xiàn)在我們開(kāi)口閉口都談這些主題。3/15/2023 8六標(biāo)準(zhǔn)差專題AlliedSignal與六標(biāo)準(zhǔn)差? 1990年自行推行自成一家的品質(zhì)改進(jìn)措施，到了 1999年推行六標(biāo)準(zhǔn)差規(guī)範(fàn)，全年節(jié)省了六億美元。Fisher提出六標(biāo)準(zhǔn)差概念? 奇異使用六標(biāo)準(zhǔn)差強(qiáng)化先天體質(zhì)強(qiáng)健的公司? 麾托羅拉用來(lái)解決這個(gè)危機(jī)－「我們?nèi)绾位钕氯?？? 原先該公司沒(méi)有單一的品管方案，而是多頭馬車，六標(biāo)準(zhǔn)差提供一個(gè)簡(jiǎn)單、持續(xù)的方法，以達(dá)成品質(zhì)目標(biāo)。Welch－ ? 奇異資融放款部門－將顧客與客服人員的通話率由 76%提高至 99%。奇異的成功歸功於熱情的投入與努力3/15/2023 3六標(biāo)準(zhǔn)差專題服務(wù)與製造業(yè)的改進(jìn)? 奇異照明公司－減少 98%發(fā)票的錯(cuò)誤與爭(zhēng)執(zhí)（WalMart），加快了付款速度? 奇異資融金融服務(wù)部門－精簡(jiǎn)了檢驗(yàn)審核流程，更快回應(yīng)顧客，每年省下百萬(wàn)美元。5,000,000,000750,000,000? 1999預(yù)估 US$3/15/2023 2六標(biāo)準(zhǔn)差專題六標(biāo)準(zhǔn)差的回饋 Welch－ ? 每位員工從黑帶訓(xùn)練營(yíng)出來(lái)的六標(biāo)準(zhǔn)差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學(xué)家及高階主管－都是六標(biāo)準(zhǔn)差的忠實(shí)信徒? 這家公司正在實(shí)踐六標(biāo)準(zhǔn)差90423023/15/2023 1六標(biāo)準(zhǔn)差專題成功的故事 — 奇異電子公司? 六標(biāo)準(zhǔn)差永久改變了奇異 Way第一章 Six六標(biāo)準(zhǔn)差 TheSigma維持成功的良策王德榮 John? 從想打平開(kāi)始，卻履創(chuàng)獲利新高? 1998US$1,500,000,000? 2023US$華爾街分析師預(yù)測(cè)? 獲利率由 10%提高至 15%? 奇異電力系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)－改進(jìn)電力設(shè)施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數(shù)百萬(wàn)美元? 奇異醫(yī)療系統(tǒng)部門－醫(yī)學(xué)全身掃瞄由三分鐘降為 30秒。3/15/2023 4六標(biāo)準(zhǔn)差專題強(qiáng)調(diào)顧客的重要性? 最佳的六標(biāo)準(zhǔn)差專案並非從企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始，而是由外而內(nèi)－如何讓我們的顧客更具競(jìng)爭(zhēng)力？顧客成功的關(guān)鍵是什麼？? 我們可以確定的是， 只要能助顧客成功者，最後都會(huì)讓我們的荷包滿載而回 。John3/15/2023 5六標(biāo)準(zhǔn)差專題麾托羅拉與六標(biāo)準(zhǔn)差? 1987年 Gee3/15/2023 6六標(biāo)準(zhǔn)差專題董事長(zhǎng) BobGalvin強(qiáng)力支持? 公司全面使用新方法? 品質(zhì)改善目