【正文】 織，盡量消除純粹的中層“ 領(lǐng)導(dǎo) ” 。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。n 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。11/2023Page 19ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組的原則n 實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。通過(guò)信息技術(shù)應(yīng)用擴(kuò)展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。重新設(shè)計(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過(guò)程，即對(duì)企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈（ Supply Chain）的工作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)工作方式而不是簡(jiǎn)單地實(shí)現(xiàn)已有工作自動(dòng)化。當(dāng)一個(gè)企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)入成熟期時(shí)，他們會(huì)認(rèn)識(shí)到需要將各個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過(guò)共享數(shù)據(jù)將財(cái)務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。信息技術(shù)相互獨(dú)立地應(yīng)用在一個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門，如財(cái)務(wù)、客戶記錄、存貨等，以實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理效率化。 重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切 “ 重組 ” 工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的 BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅(jiān)信沒(méi)有任何事情比 BPR更重要的管理層（或管理者）推動(dòng)。 改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性的問(wèn)題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。 SennBPR 是對(duì)企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計(jì)以獲致績(jī)效上的重大改善。企業(yè)程序被重新設(shè)計(jì)以開發(fā)信息技術(shù)的能力至極大， 而不是將現(xiàn)有程序做為信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的限制。BPR的定義 提出的學(xué)者 對(duì)組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設(shè)計(jì) Davenport ＆ Short BPR是一使用信息技術(shù)從根本上來(lái)改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。 1993年， Michael Hammer和 James Champy在“ Reengineering The Corporation” 一書中正式對(duì) BPR做了如下定義： 企業(yè)流程再造工程企業(yè)流程再造工程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客 (Customer)、競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng) (Competition)、變化、變化 (Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境 。11/2023Page 11ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司過(guò)去經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的佼佼者是那些能夠推出新產(chǎn)品的公司，在 21世紀(jì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于流程技術(shù)的革新，在價(jià)值鏈中的各種活動(dòng)的重要性將完全不同企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施人 力 資 源 管 理技 術(shù) 開 發(fā)采 購(gòu)內(nèi)政后勤 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 外部后勤 市場(chǎng)銷售服務(wù)利潤(rùn)潤(rùn)利流程的廣度和深度11/2023Page 12ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導(dǎo)讀BPR總論總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR成功的關(guān)鍵因素我國(guó) BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究?jī)?nèi)容11/2023Page 13ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）的定義 1990年著名管理學(xué)家 Michael Hammer“Reengineering Work ： Don39。n 職能管理模式中部門職能是相對(duì)獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過(guò)上一層級(jí)來(lái)安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個(gè)階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個(gè)階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個(gè)專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級(jí)。n 職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實(shí)際操作時(shí)也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減等。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。 卡恩在最新的一期 《 Fortune》 上寫到：“ 不管是微軟公司，還是法國(guó)航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來(lái)越變化莫測(cè)的客戶、市場(chǎng)以及日新月異的科技 ” （ Fortune, 1998/8/3）。 里德（ John Reed）所說(shuō)： “ 如果有誰(shuí)認(rèn)為今天存在的一切都將永遠(yuǎn)真實(shí)存在，那么他就輸定了 ” （Forbes 1998/6/15）。信息時(shí)代更加推動(dòng)了變化節(jié)奏。全球經(jīng)濟(jì)一體化使得原本激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。 n 競(jìng)爭(zhēng) (Competition): 自二戰(zhàn)以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)從國(guó)際化（ Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢(shì)日益明顯。 福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。 11/2023Page 3ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導(dǎo)讀BPR總論總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR成功的關(guān)鍵因素我國(guó) BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究?jī)?nèi)容11/2023Page 4ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司全球經(jīng)濟(jì)格局的變化和信息技術(shù)的革新促使先進(jìn)管理模式層出不窮，業(yè)務(wù)流程重組就是變化和革新最新的產(chǎn)物? 產(chǎn)品、服務(wù)多元化? 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化? 需求瞬息萬(wàn)變? IT技術(shù)創(chuàng)新加速? 產(chǎn)品生命周期縮短1970s 1980s 1990s 勞動(dòng)分工理論 JIT和 TQM管理模式 業(yè)務(wù)流程重組（ BPR)高 經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定性 低?工業(yè)社會(huì)初期?產(chǎn)品單一?競(jìng)爭(zhēng)以產(chǎn)品為核心?規(guī)?；a(chǎn)?賣方市場(chǎng)? 全球經(jīng)濟(jì)一體化：歐盟出現(xiàn)、北美自由貿(mào)易協(xié)議、東南亞國(guó)家聯(lián)盟；? 以戰(zhàn)后日本為首的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入歐美市場(chǎng)；? 競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈? 國(guó)際經(jīng)濟(jì)衰退? IT技術(shù)的發(fā)展? 買方市場(chǎng)11/2023Page 5ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競(jìng)爭(zhēng)能力而開展的管理變革供應(yīng)商供應(yīng)商制造企業(yè)制造企業(yè)分銷體系分銷體系零售商零售商客戶客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)?產(chǎn)品品種數(shù)量?產(chǎn)品成本控制?產(chǎn)品質(zhì)量控制?……關(guān)注產(chǎn)品 關(guān)注 3C：顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)? 客戶需求的把握? 客戶響應(yīng)速度? 技術(shù)和產(chǎn)品更新速度? ……職能型職能型管理模式管理模式過(guò)程型過(guò)程型管理模式管理模式過(guò)渡、轉(zhuǎn)變11/2023Page 6ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司3C作為影響現(xiàn)代企業(yè)三股力量，不但本身發(fā)生了根本變化，而且三股力量勢(shì)頭強(qiáng)大，對(duì)企業(yè)的影響日益增大n 顧客 (Customer): 80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場(chǎng)，顧客主宰著買賣關(guān)系。有關(guān)流程重組問(wèn)題探討WittyZhao11/2023Page 2ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，如何能達(dá)到如下目標(biāo)？n 生產(chǎn)周期縮短 70%n 成本降低 40%n 顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高 40%。亨利 甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家 營(yíng)銷組合 “ 4Ps” 也開始讓位于 “ 4Cs” 。東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)能由一個(gè)國(guó)家引發(fā)而迅速波及到整個(gè)東南亞，并進(jìn)而對(duì)全球經(jīng)濟(jì)構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟(jì)一體化的具體反映。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來(lái)自市場(chǎng)上的激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力 n 變化 (Change): 我們上面提到的顧客和競(jìng)爭(zhēng)兩股力量的演變，其背后其實(shí)就有變化的影響。正如花旗銀行公司總裁約翰 所以，杰里米 11/2023Page 7ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司11/2023Page 8ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司新經(jīng)濟(jì)時(shí)代和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求ERPMRP、 MRP II管理手段手段扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級(jí)職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)勞動(dòng)分工理論注重運(yùn)用 TQM、 JIT、 SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想　管理多品種、小批量、個(gè)性化少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動(dòng)態(tài)重組勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)全球一體化本地化競(jìng)爭(zhēng)空間瞬息萬(wàn)變相對(duì)穩(wěn)定顧客需求來(lái)自創(chuàng)新來(lái)自效率競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性階段性技術(shù)創(chuàng)新　環(huán)境知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代　11/2023Page 9ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司從職能型管理模式向過(guò)程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進(jìn)的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)的有效方式客戶過(guò)程型特點(diǎn)過(guò)程型特點(diǎn)客戶職能型特點(diǎn)職能型特點(diǎn)l 根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；l 流程在各職能部門分解，無(wú)整體性；l 建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級(jí)的控制命令體系；l 依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；l 職能管理中缺少時(shí)間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定l 職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；l 各不同的職能部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；l 重疊、交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；l 管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；l 以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化；l 反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過(guò)程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過(guò)程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)；l 流程管理注重過(guò)程效率，流程是以時(shí)間為尺度來(lái)運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過(guò)程的分解過(guò)程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；l 流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來(lái)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需求的價(jià)值；l 強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致流于 『 依法行事 』 ；l 強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來(lái)來(lái)體現(xiàn)信息流增加效率 .11/2023Page 10ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司職能型管理模式是金字塔型層級(jí)命令控制體系，而過(guò)程型管理模式是以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系 n 兩種管理模式所關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場(chǎng)占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程下的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。n 職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。而以流程為對(duì)象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。n 在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時(shí)間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動(dòng)以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個(gè)事件都是一個(gè)子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個(gè)流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為