【正文】 于“ 4Cs” 。亨利 有關(guān)流程重組問題探討 ： ； :； ： 企業(yè)提高競爭力，如何能達到如下目標(biāo)？ ? 生產(chǎn)周期縮短 70% ? 成本降低 40% ? 顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高 40%。 導(dǎo)讀 BPR總論 BPR理論基礎(chǔ)和原則 BPR設(shè)計和實施 BPR成功的關(guān)鍵因素 我國 BPR發(fā)展前景展望 BPR歷史沿革 BPR概念及研究內(nèi)容 全球經(jīng)濟格局的變化和信息技術(shù)的革新促使先進管理模式層出不窮，業(yè)務(wù)流程重組就是變化和革新最新的產(chǎn)物 ? 產(chǎn)品、服務(wù)多元化 ? 行業(yè)競爭白熱化 ? 需求瞬息萬變 ? IT技術(shù)創(chuàng)新加速 ? 產(chǎn)品生命周期縮短 1970s 1980s 1990s 勞動分工理論 JIT和 TQM管理模式 業(yè)務(wù)流程重組 （ BPR) 高 經(jīng)濟環(huán)境不確定性 低 ?工業(yè)社會初期 ?產(chǎn)品單一 ?競爭以產(chǎn)品為核心 ?規(guī)?；a(chǎn) ?賣方市場 ? 全球經(jīng)濟一體化：歐盟出現(xiàn)、北美自由貿(mào)易協(xié)議、東南亞國家聯(lián)盟； ? 以戰(zhàn)后日本為首的競爭者進入歐美市場； ? 競爭日趨激烈 ? 國際經(jīng)濟衰退 ? IT技術(shù)的發(fā)展 ? 買方市場 業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力而開展的管理變革 供應(yīng)商 制造企業(yè) 分銷體系 零售商 客戶 企業(yè)供應(yīng)鏈 以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟時代 以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟時代 核心競爭力表現(xiàn) ?產(chǎn)品品種數(shù)量 ?產(chǎn)品成本控制 ?產(chǎn)品質(zhì)量控制 ??? 關(guān)注產(chǎn)品 關(guān)注 3C：顧客、競爭、變化 核心競爭力表現(xiàn) ? 客戶需求的把握 ? 客戶響應(yīng)速度 ? 技術(shù)和產(chǎn)品更新速度 ? ?? 職能型 管理模式 過程型 管理模式 過渡、轉(zhuǎn)變 3C作為影響現(xiàn)代企業(yè)三股力量，不但本身發(fā)生了根本變化，而且三股力量勢頭強大，對企業(yè)的影響日益增大 ? 顧客 (Customer): 80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。 福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。 ? 競爭 (Competition): 自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟從國際化（ Internationalization）向全球化（ Globalization）演變的趨勢日益明顯。全球經(jīng)濟一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。信息時代更加推動了變化節(jié)奏。 里德（ John Reed）所說：“如果有誰認(rèn)為今天存在的一切都將永遠真實存在，那么他就輸定了”（ Forbes 1998/6/15）。 卡恩在最新的一期 《 Fortune》 上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技”（ Fortune, 1998/8/3）。 如何應(yīng)對這來自全方位的挑戰(zhàn)？ 全面的管理更新 新經(jīng)濟時代和工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，對企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求 ERP MRP、 MRP II 管理手段 手段 扁平式業(yè)務(wù)流程管理 高聳式多級職能部門管理 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程重組 注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu) 勞動分工理論 注重運用 TQM、 JIT、 SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理 管理思想 管理 多品種 、 小批量 、 個性化 少品種 、 重復(fù)制造 、 批量生產(chǎn) 生產(chǎn)方式 流程化 、 動態(tài)重組 勞動分工 、 流水線式作業(yè) 生產(chǎn)組織 生產(chǎn) 全球一體化 本地化 競爭空間 瞬息萬變 相對穩(wěn)定 顧客需求 來自創(chuàng)新 來自效率 競爭優(yōu)勢 持續(xù)性 階段性 技術(shù)創(chuàng)新 環(huán)境 知識經(jīng)濟時代 工業(yè)經(jīng)濟時代 從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式 客戶 過程型特點 客戶 職能型特點 ? 根據(jù)垂直職能的不同劃分部門； ? 流程在各職能部門分解，無整體性； ? 建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系； ? 依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則； ? 職能管理中缺少時間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定 ? 職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象； ? 各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象； ? 重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙； ? 管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主； ? 以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化； ? 反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)； ? 流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關(guān)注的重要對象； ? 流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值； ? 強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于 『 依法行事 』 ； ? 強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率 . 職能型管理模式是金字塔型層級命令控制體系，而過程型管理模式是以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機構(gòu)體系 ? 兩種管理模式所關(guān)注的重點是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。 ? 職能管理一般缺少時間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進行業(yè)務(wù)流程再造。 ? 在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)，在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標(biāo)。t Automate， But Obliterate ” 一文中首次提出了 BPR的概念。 此外，還有許多學(xué)者對 BPR作了不同的定義，經(jīng) Grover(1993)整理如下表 (見下表 )。 Alter BPR牽涉到使用信息技術(shù)為中心的企業(yè)重組。 Venkatraman 徹底檢修會限制組織競爭效率及效能的企業(yè)流程與組織架構(gòu)。 Hammer 業(yè)務(wù)流程重組是對組織中不同層級的流程進行重新設(shè)計來提高組織績效 戰(zhàn)略性流程 運營 /作業(yè)流程 支持流程（ enabling processes) 第一層 第二層 第三層 高層組織流程 不同層級的流程示意圖 業(yè)務(wù)流程重組管理模式吸收了以前各種管理模式和思想的精髓 比較要素 全面質(zhì)量管理 （ TQM） 準(zhǔn)時生產(chǎn)（ JIT） 同步工程（ SE） 快速循環(huán)反應(yīng) （ FCR） 業(yè)務(wù)流程重組 （ BPR） 核心（重點） 質(zhì)量 對用戶態(tài)度 減少庫存 增加過程投入 減少市場時間 注重質(zhì)量 減少時間 （時間＝成本） 流程，非增值活動最小化 改進程度 持續(xù)性改善 持續(xù)性改善 徹底改善 徹底改善 徹底改善 組織 貫穿各部門共同目標(biāo) 崗位和團隊工作方式 Ramp。D和生產(chǎn)同步開發(fā) 盡量縮減各流程的時間 理想化或流線型 技術(shù) 加工圖 標(biāo)桿 自我評價 SPC圖 可視性 Kanban 小批量 快速啟動 程序組 (CAD/CAM) 加工圖 標(biāo)桿 加工圖 標(biāo)桿 自我評價 IS/IT 創(chuàng)新 業(yè)務(wù)流程重組主要關(guān)心四方面的內(nèi)容 根本性 徹底性 戲劇性 流程 再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。 再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進行追根溯源，對既定存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進行業(yè)務(wù)處理流程進行重新構(gòu)建，而不是改良、增強或調(diào)整。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點和取得成功的標(biāo)志。 同時，業(yè)務(wù)流程重組是求贏工程，具有以下特點 高層管理 人員參與 決策層級 降低 企業(yè)價值 觀改造 團隊合作 關(guān)注 業(yè)務(wù)流程 業(yè)績改進 量度手段 強調(diào) 客戶滿意 業(yè)務(wù)流程 重組特點 信息技術(shù)的應(yīng)用，是業(yè)務(wù)流程重組達到戲劇性改善效果的保證 本地化應(yīng)用 集成化應(yīng)用 業(yè)務(wù)范圍 重新定義 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò) 重新設(shè)計 業(yè)務(wù)流程 重新設(shè)計 潛在收益 業(yè)務(wù)變化程度 低 高 高 變革 演變 IT技術(shù)在業(yè)務(wù)設(shè)計中的 5個等級 第 1級： 本地化應(yīng)用 。 第 2級： 集成化應(yīng)用 。 第 3級： 業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計 。 第 4級： 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計 。 第 5級： 業(yè)務(wù)范圍重新定義 。對新的或已有的市場提供新產(chǎn)品或服務(wù)，或為新的市場提供已有的產(chǎn)品（服務(wù)）。 BPR強調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，