【正文】 ?建立理想的流程場景； ?定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程； ?設計與新流程適應的組織結構模型； ?定義技術需求；選擇能夠支持新流程的平臺； ?將短期成果與長期效益分開 設計 建立再造的組織 策劃委員會 創(chuàng)新小組 執(zhí)行小組 促導員 流程主管 人員組成 要求 一般由公司高級主管和經理、咨詢顧問或外部專家 了解公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，公司運作現(xiàn)狀和外部客戶和供應商情況，能夠把握全局，并有一定的權威性 ?咨詢顧問、外部專家以及內部主管人員（作為受訓對象，為以后的流程重組培養(yǎng)內部促導員） ?高層經理人（流程主管） 對業(yè)務流程重組具有豐富的實踐經驗，掌握促導技巧，良好的協(xié)調和溝通能力 機構和公司優(yōu)秀人才，精英 ?諳習公司業(yè)務和上下游用戶 ?熟悉市場環(huán)境 ?具備創(chuàng)新能力和思維 ?具備一定的運作能力 項目領導者 項目指導小組 項目任務團隊 業(yè)務流程創(chuàng)新的的組織結構 ? 策劃指導委員會： ? 對需要進行創(chuàng)新的流程制定先后次序； ? 決定需要立即進行創(chuàng)新的流程； ? 從不同部門中物色創(chuàng)新小組成員； ? 確保有關部門能重新安排工作，以讓創(chuàng)新小組的成員可以從原崗位上抽身出來投入到有關工作中； ? 審議創(chuàng)新小組草擬的“計劃方案”，并與創(chuàng)新小組共同定稿； ? 定期與創(chuàng)新小組檢討項目進度； ? 對創(chuàng)新小組所需資源進行支援； ? 審議創(chuàng)新小組提交之新流程設計及實施方案； ? 委派流程主管（ Process Owner）負責督導及支持執(zhí)行小組的工作； ? 推動關于執(zhí)行新流程的各項配合工作； ? 給予創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組應有之獎賞及鼓勵； ? 總結經驗及將業(yè)務流程創(chuàng)新的浩劫全面推廣。 業(yè)務流程創(chuàng)新的的組織結構（續(xù)） ? 創(chuàng)新小組（ BPR Team – design Group）： 這是業(yè)務流程創(chuàng)新計劃中最關鍵的部分。小組成員必須是機構中的“精英”?；镜墓ぷ骶褪且谙喈敹痰臅r間內，對流程重新設計。創(chuàng)新小組具體的工作包括： ? 草擬“計劃方案”，并與策劃指導委員會共同定稿； ? 對現(xiàn)有流程進行檢討； ? 構思新流程； ? 設計新流程； ? 建議新流程實施方案提出建議； ? 向策劃指導委員會進行相關情況的匯報。 ? 執(zhí)行小組（ BPR Team – Implementation Group）： 負責執(zhí)行新設計出來的流程。執(zhí)行小組的成員與創(chuàng)新小組的成員必須有一定程度的交叉重復，這樣可以保持工作的延續(xù)性和連貫性。 業(yè)務流程創(chuàng)新的的組織結構（續(xù)） ? 促導員（ Facilitator）： “促導”有促進及引導之意。促導員通常是一位對業(yè)務流程創(chuàng)新有相當實踐經驗，并懂得促導技巧，知道如何協(xié)助創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組工作，但又不過分介入或替代他們的工作的專業(yè)人士。促導員要與創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組的實際工作保持距離，又要能提出意見，引導創(chuàng)新小組按部就班地的工作。一個企業(yè)在推行業(yè)務流程創(chuàng)新的初期，往往要借助外力，由管理顧問擔任促導員，但要同時積極培養(yǎng)內部的促導員，讓他們可在第二輪的副業(yè)務流程創(chuàng)新項目中，擔當促導員的工作。 ? 流程主管（ Process Owner）： 流程主管并不直接參與流程的實際運作，而是一位高級管理人員，流程主管道任務是為執(zhí)行小組提供支持，以確保新流程能夠不折不扣的得到執(zhí)行，使新流程在企業(yè)運作中發(fā)揮出預期效果。 開始組織的變化 公司文化 人力資源 組織功能 團隊建設 組織現(xiàn)狀 評估 外部環(huán)境 政策法規(guī) 客戶 供應商 變化原因 期望達到的組織狀態(tài) ?公司文化建設目標 ?團隊建設目標 ?人力資源建設目標 ?。 組織變革動因 變革重點、起點 確認 BPR的機會 ? 識別核心或高層的流程 ? 識別潛在的變化使能者 ? 收集行業(yè)內的績效矩陣 ? 收集行業(yè)外的績效矩陣 ? 選擇將被再造的流程 ? 區(qū)分所選流程的先后順序 ? 衡量以前存在的商業(yè)戰(zhàn)略 ? 和客戶溝通了解他們的期望 ? 決定客戶的實際需要 ? 形成新的流程績效目標 ? 建立關鍵的流程特征 ? 識別潛在的實現(xiàn)障礙 客戶需求 核心流程 行業(yè)內、外績效分析 確定再造流程和順序 確定底線績效 流程績效目標 標準 ?機能不良 ?重要性 ?可行性 支持 ?戰(zhàn)略 ?客戶需求 ?標桿 關鍵績效設施 關鍵流程特征 關鍵成功因素 潛在障礙 機會 了解目前的流程 繪制流程圖 ?現(xiàn)有流程存在的理性分析 ?現(xiàn)有流程與目標之間的差距 理解目前技術使用狀況 ?使用什么樣的技術？ ?通過什么方式使用？ ?技術如何對施加所謂的限制的？ ?目前的界面有效嗎？ ?…… 理解目前信息使用狀況 ?全體成員對基本的信息了解嗎？ ?是否有些商業(yè)領域因為產生重復的信息而在浪費時間和精力？ 理解目前組織結構 ?目前的組織界面有效嗎？ ?影響目前任務的有效實施嗎？ ?是直接的還是間接的？ 目前流程的系統(tǒng)評估 ?對每個核心流程的存在合理性分析 ?每個技術和信息系統(tǒng)的成本、精力和功效評估 再造流程 ? 行動確保再造團隊的多樣性 ? 對目前的運作價假設提出疑問 ? 用頭腦風暴法思考變化的層次 ? 用頭腦風暴法思考 BPR的原則 ? 評估新技術的影響 ? 考慮股東的影響 ? 用客戶價值作為焦點 設計新的商業(yè)系統(tǒng)藍圖 ? 界定新的工作流 ? 模擬新的流程步驟 ? 模擬新的信息需要 ? 證明新的組織結構 ? 描述新的技術規(guī)格 ? 記錄新的人事管理制度 ? 描述所需新的價值和文化 實行轉變 ? 列出一個轉移戰(zhàn)略 ? 產生轉移行動的計劃 ? 開發(fā)出在執(zhí)行過程中評估績效的系統(tǒng) ? 將利益相關的成員納入流程中 ? 反復地執(zhí)行 ? 建立新的組織結構 ? 評估勞動力現(xiàn)有的技能和能力 ? 規(guī)劃新的任務和所需的技能 ? 重新分配勞動力 ? 開發(fā)一個訓練課程 ? 教育成員關于新流程的知識 ? 教育成員關于新技術的知識 ? 教育成員在協(xié)調技能上的管理知識 ? 決定如何引進新的技術 ? 轉向新的技術 ? 將一些流程改進的機制合并起來 業(yè)務流程重組成功的關鍵因素 ? 核心管理層的優(yōu)先關注（ Top Priority for Top Management） ? 企業(yè)的戰(zhàn)略引導（ Company Strategic Direction） ? 可以量度的重組目標（ Measurable Objectives） ? 可行的實施方法（ Proven Methodology） ? 業(yè)務流程重組是一個過程（ Business Process Reengineering is a Process） ? 升業(yè)務流程的過程應得到持續(xù)的資金支持（ The Process Improvement Process is Continually Funded） ? 組織為流程而定，而不是流程為組織而定（ Organizations Work for Processes, Processes Don‘t Work for Organizations） ? 將客戶與供應商納入業(yè)務流程的重組范圍 （ BPR Must Include Customers and Supplies） ? 重組的一致性優(yōu)先于完善性（ Consistency Is More Important Than Perfection in Approach） 業(yè)務流程重組實施中注意的問題 業(yè)務流程重組實施效果評價 案例－－柯達（電子）再造流程 公司名稱： 柯達電子（上海）有限公司 公司性質： 美國柯達公司（ Kodak） 全資子公司 建成日期： 1996年 3月建成投產 員工人數(shù)： 400多人 產品品種： 主要負責柯達相機的生產，銷售則由柯達公司上?？偛控撠煟划a品主要 有 APS相機、 CBIO相機與一次性相機等 組織結構： 成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。如下圖所示。 整個公司的生產運作由執(zhí)行經理負責 其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。 再造前的產品生產流程 問題 ：原有的組織結構將產品生產流程嚴重割裂 — 物料計劃、生產安排由生產部經理負責 — 物料的采購與出貨由物料部經理負責 — 工藝過程與成本控制由工程部經理負責 — 品質管理則由品管部經理負責 各產品生產流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門經理負責，而無人對整個產品的生產流 程負責。 結果： 運作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產 效率有限。 — 各部門負責人只負責本身工作，對其他 部門的工作則漠不關心，都單個地對執(zhí) 行經理負責，執(zhí)行經理再對總經理負責。 — 各部門間的矛盾由執(zhí)行經理來協(xié)調，整 個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經理來處 理解決。 — 顧客對產品的滿意度與顧客滿意度的制 造者 各部門經理無關，卻成了執(zhí)行經 理的事務。 經過再造后的組織結構 職能部門為主體的組織架構 執(zhí)行經理負責顧客滿意度問題 以產品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構 流程小組負責人或稱產品經理 則另作安排 職能部門經理 (不能勝任者 ) 職能部門經理 (可以勝任者 ) 由各產品經理負責顧客滿意度問題 三個轉變 再造后的產品生產流程圖 ? 再造后，產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。 ? CBIO經理、 CAMCO經理、一次性相機經理與 APS經理均是對其產品的整個流程負責。 ? 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。 ? 顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。 流