【正文】 程再造帶來的變化 ? 打破組織藩籬 將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個(gè)小組中。不是對生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破了組織的藩籬 ? 職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能 流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。 （ 1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。 （ 2）產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力的擴(kuò)大。 （ 3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 （ 4）工作效率提高。 （ 5）顧客成為第一服務(wù)對象。 （ 6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 ? 切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS經(jīng)理講到：“ 再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 39。手 39。和 39。腳 39。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！? ? 激發(fā)活力 經(jīng)過再造流程后 ， 經(jīng)理們工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng) ， 工作時(shí)間普遍變長 ， 但在工作報(bào)酬未變的情況下 ， 他們的工作熱情非但沒減少 ， 反而高漲 。 究其原因 ， 用他們自己的話來說 ， 我們自己的工作滿意度提高了 ， 工作的成就感增強(qiáng)了 ， 工作不再僅僅是掙薪水 ， 工作成了我們生活的一部分 。 局部流成再造分析 ? 局部流程再造的特點(diǎn)： （ 1）再造的范圍窄 按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與 發(fā)展四大部分。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對整體 組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。 （ 2）牽涉面小 在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及 財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。 （ 3）再造流程的方式簡單 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來對流 程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。但在柯達(dá)公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么 復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者 充分授權(quán)。 （ 4）實(shí)施阻力小 由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益 分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過 程中的阻力就越大。 ? 結(jié)論 局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。 據(jù)一些流程中人員反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實(shí)施時(shí)相比，明顯減弱。 因此可見，系統(tǒng)再造是必然的。 導(dǎo)讀 BPR總論 BPR理論基礎(chǔ)和原則 BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施 BPR與 ERP關(guān)系 我國 BPR發(fā)展前景展望 ERP是提升企業(yè)競爭力的重要手段，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的產(chǎn)物 ? ERP的概念是 90年代初由 Gartner Group ，它的發(fā)展經(jīng)歷了從 60年代的開環(huán)MRP到 70年代的閉環(huán) MRP，再到 80年代的 MRPII，最后發(fā)展為 90年代的 ERP。 ? ERP是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下面世的，在 ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化，不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來制定計(jì)劃。 ERP是管理手段的變革，其核心思想是實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效管理 ? 對供應(yīng)鏈資源的管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。 ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，突破了 MRPII僅對企業(yè)內(nèi)部資源管理的局限性，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場競爭的需要。 ? ERP系統(tǒng)支持對混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一是“精益生產(chǎn) LP（ Lean Production）”的思想，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想；其二是“敏捷制造（ Agile Manufacturing）”的思想。當(dāng)市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用“同步工程（ SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。 BPR是一種管理理念和模式， ERP是這種先進(jìn)管理模式的技術(shù)實(shí)施手段，我國 BPR是推動(dòng) ERP應(yīng)用的動(dòng)力 BPR與 CRM 在大型信息系統(tǒng)的建設(shè)或?qū)嵤┻^程中， BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度的變革提供了具體的思路和方法，已成為不可缺少的項(xiàng)目階段， CRM項(xiàng)目也不例外。 ? CRM與 BPR是相互影響、相互制約的關(guān)系。 ? CRM的實(shí)施需要大量的客戶化工作。而只有在管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置等方面思路清楚后，才能進(jìn)行客戶化工作。 ? 在 CRM系統(tǒng)實(shí)施之前或?qū)嵤┲羞M(jìn)行的 BPR工作的重要作用，就在于理順管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置和管理制度等。 BPR設(shè)計(jì)方案的成功需要借助 CRM ? 以 BPR作為流程改造的工具，設(shè)計(jì)并構(gòu)造新營銷模型。在進(jìn)行 BPR工作時(shí)，利用 CRM系統(tǒng)來簡化流程，設(shè)計(jì)的流程須考慮到軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的可能性。 ? CRM系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，要靈活選擇各種路徑或通過客戶化的方法來滿足的要求。 CRM的應(yīng)用能否成功，很大程度上取決于 BPR階段 ? 實(shí)施 CRM系統(tǒng)時(shí)，一方面進(jìn)行 CRM軟件系統(tǒng)的建設(shè)，建立一個(gè)信息技術(shù)的系統(tǒng)；另一方面進(jìn)行企業(yè)管理流程的改善，建立與 CRM系統(tǒng)相符合的人的系統(tǒng) ? 企業(yè)在應(yīng)用 CRM過程中，經(jīng)常要通過 BPR工作對企業(yè)原有的營銷體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立一套嶄新的 B2B扁平化營銷體系，這將會(huì)涉及到企業(yè)原有部門 /分公司 /辦事處崗位、職能的重新定位，另外，還可能涉及到銷售體系與物流體系的分離、第三方物流的引入、供應(yīng)鏈上分布庫存控制策略的調(diào)整以及企業(yè)營銷組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)等。 ? CRM應(yīng)用能否取得成效在很大程度上取決于 BPR階段，這是 CRM應(yīng)用的難點(diǎn)所在。 我國 BPR的幾大誤區(qū) ? 誤區(qū) 1：認(rèn)為“ BPR是發(fā)達(dá)國家企業(yè)的特權(quán)，不適合我國企業(yè)” 誠然，我國企業(yè)與歐美企業(yè)有很大的不同，在信息化程度、管理水平以及職工素質(zhì)方面還有很大差距。然而，不能因?yàn)槁浜缶屯Ｖ共磺?，相反，正因?yàn)槁浜蟛乓獖^起直追。任何強(qiáng)調(diào)我國企業(yè)的特殊情況而延誤“業(yè)務(wù)流程重組”進(jìn)程的看法和做法，都將會(huì)使我們的企業(yè)錯(cuò)過機(jī)遇而陷于被動(dòng)。 ? 誤區(qū) 2：顧慮“ BPR需要大量的資金投入，我國大部分企業(yè)還不具備這種承受力” 其實(shí)，實(shí)施 BPR不一定需要大量的資金投入。對多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對全部流程進(jìn)行重建，而只需診斷出核心流程和瓶頸環(huán)節(jié)，適當(dāng)投資，也可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化， ? 誤區(qū) 3：害怕“實(shí)施 BPR，會(huì)加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題” 這種觀點(diǎn)將 BPR理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。中國是世界上人口就業(yè)壓力最大的國家。如何解決下崗再就業(yè)問題已經(jīng)成為當(dāng)前及今后幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展最優(yōu)先的目標(biāo)和任務(wù)。在這種情況下，如果錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)并實(shí)施 BPR，純粹地以資本替代勞動(dòng)，以技術(shù)替代勞動(dòng)，造成大量職工下崗，這將不僅與人民群眾的心愿相違背，與改革的宗旨相違背，同時(shí)也與 BPR的思想內(nèi)涵相違背。 BPR是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)，是為了提高工作效率，通過過程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調(diào)工作和敏捷化的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作。 ? 誤區(qū) 4：“把 BPR看作是對組織機(jī)構(gòu)從頭進(jìn)行的全面改造” 實(shí)際上， BPR確實(shí)需要進(jìn)行有必要的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，使組織更趨合理、完善，但并不追求完美無缺或絕對化的全面改造。 我國 BPR的幾大誤區(qū) ? 誤區(qū) 5：認(rèn)為“ BPR就是信息技術(shù)” BPR與信息系統(tǒng)集成密切相關(guān)，信息技術(shù)有助于企業(yè)實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)。 ? 沒有信息系統(tǒng)，要將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方是很難的；沒有信息共享機(jī)制，要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程是做不到的；沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無效勞動(dòng)是不可能的。但是 BPR不等同于信息技術(shù)，它實(shí)質(zhì)上是一種企業(yè)管理變革。 ? 誤區(qū) 6：認(rèn)為“任何人都可以發(fā)起 BPR，并對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理” 事實(shí)上，只有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層親力親為， BPR才能有確保成功實(shí)施的前提。另一方面，參與業(yè)務(wù)過程設(shè)計(jì)和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務(wù)，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)未來的發(fā)展方向明確，并且了解有關(guān) BPR的方法學(xué)。 ? 誤區(qū) 7：擔(dān)心“ BPR會(huì)引起企業(yè)的混亂和員工的焦慮情緒” 誠然，在 BPR實(shí)施過程中，確實(shí)會(huì)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，會(huì)觸及各個(gè)級(jí)別員工的切身利益。開始時(shí)，企業(yè)員工產(chǎn)生不理解和不安心態(tài)，這是正常的。但是，隨著實(shí)施的展開，在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下， BPR工作團(tuán)隊(duì)可以通過組織系統(tǒng)的培訓(xùn)與廣泛的溝通，說明公司發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，說明 BPR的好處，有效地消除員工的焦慮和抵觸心理。 ? 誤區(qū) 8：認(rèn)為“ BPR可以徹底地消除一切問題” 羅馬不是一天建成的。 BPR是一個(gè)長期的、不斷漸進(jìn)的過程，不可能在一夜之間實(shí)現(xiàn)。企業(yè)試圖通過 BPR解決企業(yè)所有問題也是不可能的。聯(lián)想、用友等公司每年都要進(jìn)行一次“折騰” —— 調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位、獲得持續(xù)發(fā)展。 BPR是一個(gè)對企業(yè)管理進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的過程。