【正文】 有關流程重組問題探討 ： ； :； ： 企業(yè)提高競爭力，如何能達到如下目標？ ? 生產(chǎn)周期縮短 70% ? 成本降低 40% ? 顧客滿意度、產(chǎn)品質量和總收入均提高 40%。 導讀 BPR總論 BPR理論基礎和原則 BPR設計和實施 BPR成功的關鍵因素 我國 BPR發(fā)展前景展望 BPR歷史沿革 BPR概念及研究內(nèi)容 全球經(jīng)濟格局的變化和信息技術的革新促使先進管理模式層出不窮，業(yè)務流程重組就是變化和革新最新的產(chǎn)物 ? 產(chǎn)品、服務多元化 ? 行業(yè)競爭白熱化 ? 需求瞬息萬變 ? IT技術創(chuàng)新加速 ? 產(chǎn)品生命周期縮短 1970s 1980s 1990s 勞動分工理論 JIT和 TQM管理模式 業(yè)務流程重組 （ BPR) 高 經(jīng)濟環(huán)境不確定性 低 ?工業(yè)社會初期 ?產(chǎn)品單一 ?競爭以產(chǎn)品為核心 ?規(guī)?；a(chǎn) ?賣方市場 ? 全球經(jīng)濟一體化：歐盟出現(xiàn)、北美自由貿(mào)易協(xié)議、東南亞國家聯(lián)盟； ? 以戰(zhàn)后日本為首的競爭者進入歐美市場； ? 競爭日趨激烈 ? 國際經(jīng)濟衰退 ? IT技術的發(fā)展 ? 買方市場 業(yè)務流程重組是企業(yè)為了適應變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力而開展的管理變革 供應商 制造企業(yè) 分銷體系 零售商 客戶 企業(yè)供應鏈 以“產(chǎn)品”導向的工業(yè)經(jīng)濟時代 以“客戶”導向的新經(jīng)濟時代 核心競爭力表現(xiàn) ?產(chǎn)品品種數(shù)量 ?產(chǎn)品成本控制 ?產(chǎn)品質量控制 ??? 關注產(chǎn)品 關注 3C：顧客、競爭、變化 核心競爭力表現(xiàn) ? 客戶需求的把握 ? 客戶響應速度 ? 技術和產(chǎn)品更新速度 ? ?? 職能型 管理模式 過程型 管理模式 過渡、轉變 3C作為影響現(xiàn)代企業(yè)三股力量，不但本身發(fā)生了根本變化，而且三股力量勢頭強大，對企業(yè)的影響日益增大 ? 顧客 (Customer): 80年代初期至今，買賣雙方的關系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關系。亨利 福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時代早已結束了。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家 營銷組合“ 4Ps” 也開始讓位于“ 4Cs” 。 ? 競爭 (Competition): 自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟從國際化（ Internationalization）向全球化（ Globalization）演變的趨勢日益明顯。東南亞經(jīng)濟危機能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進而對全球經(jīng)濟構成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟一體化的具體反映。全球經(jīng)濟一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的激烈的競爭壓力 ? 變化 (Change): 我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實就有變化的影響。信息時代更加推動了變化節(jié)奏。正如花旗銀行公司總裁約翰 里德（ John Reed）所說：“如果有誰認為今天存在的一切都將永遠真實存在，那么他就輸定了”（ Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米 卡恩在最新的一期 《 Fortune》 上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技”（ Fortune, 1998/8/3）。 未來企業(yè)在 3C的作用下，生存環(huán)境不斷惡化，企業(yè)在很多方面面臨前所未有的挑戰(zhàn)，需要尋求新的生存途徑 ? 新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡； ? 快速變動的生意伙伴關系； ? 公司企業(yè)的策略合并或并購； ? 更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新； ? 產(chǎn)品與服務的分野日趨模糊； ? 不知競爭對手來自何處的不確定性。 如何應對這來自全方位的挑戰(zhàn)？ 全面的管理更新 新經(jīng)濟時代和工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，對企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求 ERP MRP、 MRP II 管理手段 手段 扁平式業(yè)務流程管理 高聳式多級職能部門管理 組織結構 業(yè)務流程重組 注重業(yè)務流程整體最優(yōu) 勞動分工理論 注重運用 TQM、 JIT、 SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理 管理思想 管理 多品種 、 小批量 、 個性化 少品種 、 重復制造 、 批量生產(chǎn) 生產(chǎn)方式 流程化 、 動態(tài)重組 勞動分工 、 流水線式作業(yè) 生產(chǎn)組織 生產(chǎn) 全球一體化 本地化 競爭空間 瞬息萬變 相對穩(wěn)定 顧客需求 來自創(chuàng)新 來自效率 競爭優(yōu)勢 持續(xù)性 階段性 技術創(chuàng)新 環(huán)境 知識經(jīng)濟時代 工業(yè)經(jīng)濟時代 從職能型管理模式向過程型管理模式的轉變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進的標志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式 客戶 過程型特點 客戶 職能型特點 ? 根據(jù)垂直職能的不同劃分部門； ? 流程在各職能部門分解，無整體性； ? 建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系； ? 依法行事是其主要的行為準則； ? 職能管理中缺少時間尺度，主要靠領導確定 ? 職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象； ? 各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標，導致目標不一致的現(xiàn)象； ? 重疊、交叉的層級體系導致信息流通發(fā)生阻礙； ? 管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主； ? 以流程為導向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化； ? 反向性：既從結果入手，倒推其過程，這樣他所關注重點首先就是結果和產(chǎn)生這個結果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉變?yōu)橥怀鲱櫩头?、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設計任務； ? 流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要對象； ? 流程管理將所有的業(yè)務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值； ? 強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于 『 依法行事 』 ； ? 強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率 . 職能型管理模式是金字塔型層級命令控制體系，而過程型管理模式是以流程目標為導向的扁平化的網(wǎng)絡狀組織機構體系 ? 兩種管理模式所關注的重點是不同的，一種是目標，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標，顧客需求，市場占有率為導向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標化。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。 ? 職能管理一般缺少時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量且標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。 ? 職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務流程的再造，這種再造所關注的前提是效率的提高和結果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進行業(yè)務流程再造。 ? 職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產(chǎn)線直接相關例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。 ? 在職能管理中企業(yè)高層領導絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標集合就成為企業(yè)的總目標，在這種模式下，高層領導關注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標。 過去經(jīng)濟市場中的佼佼者是那些能夠推出新產(chǎn)品的公司，在 21世紀，競爭優(yōu)勢將取決于流程技術的革新，在價值鏈中的各種活動的重要性將完全不同 企 業(yè) 基 礎 設 施 人 力 資 源 管 理 技 術 開 發(fā) 采 購 內(nèi)政后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場銷售 服務 利 潤 潤 利 流程的廣度和深度 導讀 BPR總論 BPR理論基礎和原則 BPR設計和實施 BPR成功的關鍵因素 我國 BPR發(fā)展前景展望 BPR歷史沿革 BPR概念及研究內(nèi)容 業(yè)務流程重組（ BPR）的定義 1990年著名管理學家 Michael Hammer“Reengineering Work ： Don39。t Automate， But Obliterate ” 一文中首次提出了 BPR的概念。 1993年， Michael Hammer和 James Champy在“ Reengineering The Corporation” 一書中正式對 BPR做了如下定義： 企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客 (Customer)、競爭(Competition)、變化 (Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境 。 此外，還有許多學者對 BPR作了不同的定義，經(jīng) Grover(1993)整理如下表 (見下表 )。 BPR的定義 提出的學者 對組織中及組織