【正文】 理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機構圖。 ? 引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點輸入、共享使用”為原則來進行流程之間的關聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內容、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質量。 ? 在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。 在目標業(yè)務流程的改進中，為了實現(xiàn)由面向 “ 職能 ”管理到面向 “ 流程 ” 管理的轉變，要注意以下事項 ? 在正常業(yè)務方面，變“復雜流程”為“簡化”流程。 ? 設置合理目標 這是為了給業(yè)務流程重組活動設置一個明確的要達到的目標，以便做到“ 心中有數(shù) ” 。所以，在企業(yè)內部要成立專門的領導小組負責 ERP應用中的業(yè)務流程重組。這種方法適用于單個的流程，也適用于整個組織 導讀 BPR總論 BPR理論基礎和原則 BPR設計和實施 BPR成功的關鍵因素 我國 BPR發(fā)展前景展望 業(yè)務流程重組與組織的三大支柱 客戶 流程 技術 人 產品 /服務 環(huán)境 設計流程時，三種要素的調整必須滿足市場和客戶服務的需求，同時他們之間要相互協(xié)調匹配 ? BPR的驅動力 企業(yè)戰(zhàn)略和過程理想模式驅動，顧客需求驅動 ? BPR的使能器 信息技術和人與組織管理 服務需求分析（客戶需求分析）是業(yè)務流程重組的關鍵 任務分析 需求分析 需求形式 ?樣式 ?數(shù)量 ?質地差異 效率目標 限制條件 ?政府、政策法規(guī) ?公司政策制度 ?資金能力 客戶需求 ?質量 ?靈活度 ?交貨可靠性 ?速度 ?價格 ?關系管理 企業(yè)運作中三種高層流程中，我們重點探討運營 /操作流程 戰(zhàn)略性流程 運營 /作業(yè)流程 支持流程（ enabling processes) 高層組織流程 以成本為驅動的產品設計開發(fā)流程的合理性是滿足需求達到產出的第一步 5％ 2％ 3％ 5％ 85％ 5％ 5％ 10％ 20％ 60％ 發(fā)生成本 設計 工藝 測試 加工計劃 生產 潛在成本 設計在整個開發(fā)過程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入 在電子產品生產中，每一階段的變動，引起的成本投入（損失）如下： 變化階段 成本（ $） 設計期間 1000 設計測試 10 000 加工計劃 100 000 試生產 1 000 000 正式生產 10 000 000 通過分析產品和服務提供過程及主要活動者，識別核心業(yè)務流程及各種活動的性質 客戶 供應商 辦公室前臺 辦公室后臺 訂單管理 材料定購 詢價 生產 交貨 詢價 銷售 營銷 發(fā)票 支付 訂單 交貨 發(fā)票 支付 注意事項 日程安排 ?交貨期 ?能力管理 ?庫存管理 ?質量管理 ?績效考核 業(yè)務流程的操作者是人，實施 BPR成敗的關鍵取決于企業(yè)內部人員的整體素質與水平 ? 公司文化 ? 所需人的數(shù)量和組織管理方式 ? 主觀能動性的發(fā)揮程度 ? 應具備什么樣的個性 ? 技能需求 ? 如何尋找 ? 公司提供什么條件 ? 員工如何發(fā)展 信息技術的高速發(fā)展為業(yè)務流程重組創(chuàng)造了良好的技術環(huán)境 ? 在輔助業(yè)務處理中，避免信息的重復錄入，極大提高效率； ? 信息共享，充分開發(fā)信息的價值； ? 業(yè)務流程的并行處理。 業(yè)務流程重組的本質 業(yè)務流程重組是一種管理改進的思想和方法。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。這些公司的領導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。 一般來說，三類企業(yè)需要重組 走投無路 背水一戰(zhàn) ? 成本高出競爭對手幾倍 ? 產品次品率高出別人幾倍， ? 或者顧客對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。一般情況下，人們都是將這兩種方法結合使用。 ? 全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。 過去價值鏈中有兩種活動，主要活動和輔助活動；業(yè)務流程重組中，我們把工作分為三種類型 企 業(yè) 基 礎 設 施 人 力 資 源 管 理 技 術 開 發(fā) 采 購 內政后勤 生產經營 外部后勤 市場銷售 服務 利 潤 潤 利 增值活動 ?采購 ?促銷 ?銷售 非增值活動 ?出入庫 ?分揀包裝 ?運輸 無效活動 ?失誤 ?過多檢查 業(yè)務流程重組的最終目的 ? 識別核心的企業(yè)業(yè)務流程，按照經過優(yōu)化的核心流程組織業(yè)務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。 ? 利用 IT手段協(xié)調分散與集中的矛盾。 ? 面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程。 ? 充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用。 BPR要求先設計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領導”。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。 ? 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。 業(yè)務流程重組的原則 ? 實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變。通過信息技術應用擴展企業(yè)業(yè)務范圍。重新設計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務處理過程，即對企業(yè)的整個供應鏈（ Supply Chain）的工作流程進行重新設計。應用信息技術轉變企業(yè)工作方式而不是簡單地實現(xiàn)已有工作自動化。當一個企業(yè)應用信息技術進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務與生產系統(tǒng)集成一體化。信息技術相互獨立地應用在一個企業(yè)的各個部門，如財務、客戶記錄、存貨等，以實現(xiàn)單項業(yè)務管理效率化。 重組關注的要點是企業(yè)的業(yè)務處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的 BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅信沒有任何事情比 BPR更重要的管理層（或管理者）推動。 改善表明業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產生戲劇性變化。通過對這些企業(yè)運營最根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的商業(yè)假設是過時的甚至是錯誤的。D和生產以單獨的團隊方式工作 基于流程 基于流程 客戶角度 內外部的滿意 需求拉動生產 內部合作 快速反應 “產出 /結果”驅動 流程角度 簡單化，改進控制方法 國作流 /過程效率 Ramp。 SennBPR 是對企業(yè)流程的基本分析與重新設計以獲致績效上的重大改善。企業(yè)程序被重新設計以開發(fā)信息技術的能力至極大， 而不是將現(xiàn)有程序做為信息技術基礎架構設計時的限制。 BPR的定義 提出的學者 對組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設計 Davenport ＆ Short BPR是一使用信息技術從根本上來改變企業(yè)流程以達成主要企業(yè)目標的方法性程序。 1993年， Michael Hammer和 James Champy在“ Reengineering The Corporation” 一書中正式對 BPR做了如下定義： 企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客 (Customer)、競爭(Competition)、變化 (Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境 。 過去經濟市場中的佼佼者是那些能夠推出新產品的公司，在 21世紀，競爭優(yōu)勢將取決于流程技術的革新，在價值鏈中的各種活動的重要性將完全不同 企 業(yè) 基 礎 設 施 人 力 資 源 管 理 技 術 開 發(fā) 采 購 內政后勤 生產經營 外部后勤 市場銷售 服務 利 潤 潤 利 流程的廣度和深度 導讀 BPR總論 BPR理論基礎和原則 BPR設計和實施 BPR成功的關鍵因素 我國 BPR發(fā)展前景展望 BPR歷史沿革 BPR概念及研究內容 業(yè)務流程重組（ BPR）的定義 1990年著名管理學家 Michael Hammer“Reengineering Work ： Don39。 ? 職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產線直接相關例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調的上一層級。 ? 職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調整，人員的簡單增減等。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。 未來企業(yè)在 3C的作用下，生存環(huán)境不斷惡化，企業(yè)在很多方面面臨前所未有的挑戰(zhàn)，需要尋求新的生存途徑 ? 新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡； ? 快速變動的生意伙伴關系； ? 公司企業(yè)的策略合并或并購； ? 更加快速的產品周期和淘汱更新； ? 產品與服務的分野日趨模糊； ? 不知競爭對手來自何處的不確定性。所以，杰里米 正如花旗銀行公司總裁約翰 如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的激烈的競爭壓力 ? 變化 (Change): 我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實就有變化的影響。東南亞經濟危機能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進而對全球經濟構成重大影響，就是這種全球經濟一體化的具體反映。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家 營銷組合“ 4Ps” 也開始讓位