【文章內(nèi)容簡介】 ?質(zhì)地差異 效率目標 限制條件 ?政府、政策法規(guī) ?公司政策制度 ?資金能力 客戶需求 ?質(zhì)量 ?靈活度 ?交貨可靠性 ?速度 ?價格 ?關系管理 企業(yè)運作中三種高層流程中，我們重點探討運營 /操作流程 戰(zhàn)略性流程 運營 /作業(yè)流程 支持流程（ enabling processes) 高層組織流程 以成本為驅(qū)動的產(chǎn)品設計開發(fā)流程的合理性是滿足需求達到產(chǎn)出的第一步 5％ 2％ 3％ 5％ 85％ 5％ 5％ 10％ 20％ 60％ 發(fā)生成本 設計 工藝 測試 加工計劃 生產(chǎn) 潛在成本 設計在整個開發(fā)過程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入 在電子產(chǎn)品生產(chǎn)中，每一階段的變動，引起的成本投入（損失）如下： 變化階段 成本（ $） 設計期間 1000 設計測試 10 000 加工計劃 100 000 試生產(chǎn) 1 000 000 正式生產(chǎn) 10 000 000 通過分析產(chǎn)品和服務提供過程及主要活動者，識別核心業(yè)務流程及各種活動的性質(zhì) 客戶 供應商 辦公室前臺 辦公室后臺 訂單管理 材料定購 詢價 生產(chǎn) 交貨 詢價 銷售 營銷 發(fā)票 支付 訂單 交貨 發(fā)票 支付 注意事項 日程安排 ?交貨期 ?能力管理 ?庫存管理 ?質(zhì)量管理 ?績效考核 業(yè)務流程的操作者是人，實施 BPR成敗的關鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平 ? 公司文化 ? 所需人的數(shù)量和組織管理方式 ? 主觀能動性的發(fā)揮程度 ? 應具備什么樣的個性 ? 技能需求 ? 如何尋找 ? 公司提供什么條件 ? 員工如何發(fā)展 信息技術的高速發(fā)展為業(yè)務流程重組創(chuàng)造了良好的技術環(huán)境 ? 在輔助業(yè)務處理中，避免信息的重復錄入，極大提高效率； ? 信息共享，充分開發(fā)信息的價值； ? 業(yè)務流程的并行處理。 導讀 BPR總論 BPR理論基礎和原則 BPR設計和實施 BPR與 ERP關系 我國 BPR發(fā)展前景展望 BPR實施體系由三個層次構成 舊體系 觀念重組 流程重組 面向職能 面向流程 組織重組 新體系 觀念重組首當其沖，人的思維模式 (Mindset)決定了對于新流程的設計品質(zhì)，導入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新 ? 組建 BPR小組 由于 BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、重建組織文化、重塑行為方式和重構組織形式，這就需要有很好的領導和組織的保證。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領導小組負責 ERP應用中的業(yè)務流程重組。 ? 前期的宣傳準備工作 它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對 BPR的抵觸情緒。 ? 設置合理目標 這是為了給業(yè)務流程重組活動設置一個明確的要達到的目標，以便做到“ 心中有數(shù) ” 。常見的目標有：降低成本、縮短時間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等等。 在目標業(yè)務流程的改進中，為了實現(xiàn)由面向 “ 職能 ”管理到面向 “ 流程 ” 管理的轉(zhuǎn)變，要注意以下事項 ? 在正常業(yè)務方面，變“復雜流程”為“簡化”流程。 ? 在例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。 ? 在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。落實流程中各項活動的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 ? 引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點輸入、共享使用”為原則來進行流程之間的關聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。 流程重組， BPR的核心內(nèi)容 在各大類流程中，改進點主要集中在： ? 計劃類流程： 對產(chǎn)品計劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進行閉環(huán)式管理，明確并落實信息來源責任； ? 銷售類流程： 為訂單評審、貨物發(fā)運等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務的處理納入規(guī)范管理； ? 研發(fā)流程 ? 采購類流程： 實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流、資金流的全過程跟蹤； ? 生產(chǎn)及庫存類流程： 減少手工計劃工作量，實現(xiàn)計劃、車間與銷售、采購之間的信息及時上傳下達，形成雙向溝通渠道； ? 財務類流程： 與業(yè)務的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細業(yè)務的追溯跟蹤式核算，維護并監(jiān)督業(yè)務數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。 客戶類流程 保障類流程 組織重建的目的，是要給業(yè)務流程重組提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進 BPR成功的組織保障 ? 建立流程管理機構，明確其權責范圍； ? 制定各流程內(nèi)部的運轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關系規(guī)則； ? 逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機構圖。 建立其與流程管理相適應的企業(yè)文化，加強團隊精神建設，培養(yǎng)員工的主人翁意識 ，確保業(yè)務流程重組順利實施 ? 高層領導人以身作則，明確地認同新的價值觀； ? 創(chuàng)設新的儀式、象征、典故來取代原有的； ? 建立新評估及賞罰制度； ? 以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范； ? 以員工參與的方式，取得員工的共識； 業(yè)務流程重組的主要內(nèi)容 清除 /減少 簡 化 整 合 自動化 過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作 等待時間 程序 團隊 數(shù)據(jù)采集 運輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳輸 加工 技術 供應商 數(shù)據(jù)分析 庫存 流程 缺陷 /失誤 問題區(qū)域 重復 轉(zhuǎn)換格式 檢驗 協(xié)調(diào) 業(yè)務流程重組診斷方法－－績效重要性矩陣法 技能突出（過剩）？ 不重要？ 維持績效？ 重點注意區(qū)域？ 低 高 高 績效 重要性 從何開始？－－優(yōu)先考慮順序 業(yè)務流程重組診斷方法－－學習五角形法 學習型 標桿 客戶 咨詢師 供應商 員工 員工、客戶和供應商是業(yè)務流程改進重點分析對象 業(yè)務流程改進需求 員工 客戶 重要嗎？ 合理嗎？ 協(xié)調(diào)方便 嗎？ 責任可追 究嗎？ 滿足需求嗎？ 服務響應迅捷嗎？ 投訴渠道暢通嗎？ 期望如何？ 供應商 溝通順暢 嗎？ 了解整個過程嗎？ 自身價值明確嗎？ 有何建議 嗎？ 標桿方法有助于拓寬眼見，明確需要改進的流程 部門內(nèi)不同部分 公司內(nèi)不同部門 同行業(yè)不同公司 不同行業(yè)不同公司 預算 /財務績效 客戶服務體系和手段 生產(chǎn)率 技術應用 計劃和項目管理 人力資源管理 財務控制體系 使用標桿方法進行流程診斷的步驟 設計標桿調(diào)研體系 收集信息 分析調(diào)研結果 設計和實施改進后的流程 明確清理流程 界定流程和團隊 繪制、理解、分析現(xiàn)有流程 精調(diào)流程：改變明顯不合理的部分 業(yè)務流程重組診斷方法－－質(zhì)量成本評估法 業(yè)務流程重組的方法－－系統(tǒng)改造法 業(yè)務流程重組方法－－一張白紙，重新設計 業(yè)務流程重組的技術工具－－ IDEFO 加工過程 輸入 原材料 信息 控制：公司制度、法律法規(guī) 輸出 產(chǎn)品 信息 機制：人 系統(tǒng) 車輛 業(yè)務流程重組的技術工具－－面向?qū)ο?、工作? 業(yè)務流程重組的實施步驟 ?對其他公司進行基礎性的研究； ?通過與客戶面談，核心小組識別當前需求及未來需求； ?與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務實際并通過頭腦風暴法獲取業(yè)務變更的靈感； ?研究相關著作及期刊雜志以了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實踐方法； ?在一個較高的層次記錄“ AsIs” 流程及相關數(shù)據(jù)，尋找差距； ?回顧技術改造及可選項； ?與委員會主管及關鍵的高級經(jīng)理交流； ?深入現(xiàn)場或參加學術交流； ?從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息 調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn) ?識別準備變革的關鍵業(yè)務并評估如果不進行變革將產(chǎn)生的結果； ?識別重組的關鍵流程； ?任命高級主管并成立專門委員會； ?獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務重組項目的支持； ?準備一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標，精心挑選的實施方法以及詳細的項目進度計劃； ?與高層經(jīng)理人員在項目的目標和范圍上取得一致； ?經(jīng)過挑選的業(yè)務重組小組； ?精心挑選的咨詢顧問或外部專家； ?排除會議干擾； ?向小組主管傳達項目目標，并開始與 (企業(yè) )組織進行溝通； ?訓練業(yè)務重組小組； ?開始 (業(yè)務 )變更管理行動并有一個精心準備的溝通 (交流 )計劃 計劃和啟動 相關活動 階段 業(yè)務流程重組的實施步驟 ?定義關鍵的衡量標準以進行周期性地評估； ?評估新流程的效果； ?對新流程實施持續(xù)改進方案； ?向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報告，以獲得認可。 后續(xù)工作 ?業(yè)務流程及組織模型的詳細設計；詳細定義新的任務角色； ?開發(fā)支撐系統(tǒng)； ?實施的導航方案及小范圍的實驗； ?與員工就新的方案進行溝通；制定并實施變更管理計劃； ?制定階段性實施計劃并實施； ?制定新業(yè)務流程和系統(tǒng)的培訓計劃并對員工進行培訓 實施 ?代價與收益分析報告；明確的投資回報； ?對客戶及雇員影響的評估；對競爭地位變化的評估； ?為高級經(jīng)理人員準備實際案例； ?爭取評估會以向委員會和高級經(jīng)理人員展示并獲得批準（項目實施） 審批 ?創(chuàng)新設想（頭腦風暴法、靈機一動），創(chuàng)造性思維； ?進行“如果 —— 那么”設想，其他公司的成功經(jīng)驗； ?由領域?qū)＜倚纬?3~5個模型；吸收不同模型的長處形成綜合模型；