【正文】 有關流程重組問題探討WittyZhao11/2023Page 2ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司企業(yè)提高競爭力，如何能達到如下目標？n 生產(chǎn)周期縮短 70%n 成本降低 40%n 顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高 40%。 11/2023Page 3ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導讀BPR總論總論BPR理論基礎和原則BPR設計和實施BPR成功的關鍵因素我國 BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內(nèi)容11/2023Page 4ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司全球經(jīng)濟格局的變化和信息技術的革新促使先進管理模式層出不窮，業(yè)務流程重組就是變化和革新最新的產(chǎn)物? 產(chǎn)品、服務多元化? 行業(yè)競爭白熱化? 需求瞬息萬變? IT技術創(chuàng)新加速? 產(chǎn)品生命周期縮短1970s 1980s 1990s 勞動分工理論 JIT和 TQM管理模式 業(yè)務流程重組（ BPR)高 經(jīng)濟環(huán)境不確定性 低?工業(yè)社會初期?產(chǎn)品單一?競爭以產(chǎn)品為核心?規(guī)?；a(chǎn)?賣方市場? 全球經(jīng)濟一體化：歐盟出現(xiàn)、北美自由貿(mào)易協(xié)議、東南亞國家聯(lián)盟；? 以戰(zhàn)后日本為首的競爭者進入歐美市場；? 競爭日趨激烈? 國際經(jīng)濟衰退? IT技術的發(fā)展? 買方市場11/2023Page 5ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組是企業(yè)為了適應變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力而開展的管理變革供應商供應商制造企業(yè)制造企業(yè)分銷體系分銷體系零售商零售商客戶客戶企業(yè)供應鏈以“產(chǎn)品”導向的工業(yè)經(jīng)濟時代以“客戶”導向的新經(jīng)濟時代核心競爭力表現(xiàn)?產(chǎn)品品種數(shù)量?產(chǎn)品成本控制?產(chǎn)品質(zhì)量控制?……關注產(chǎn)品 關注 3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)? 客戶需求的把握? 客戶響應速度? 技術和產(chǎn)品更新速度? ……職能型職能型管理模式管理模式過程型過程型管理模式管理模式過渡、轉(zhuǎn)變11/2023Page 6ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司3C作為影響現(xiàn)代企業(yè)三股力量，不但本身發(fā)生了根本變化，而且三股力量勢頭強大，對企業(yè)的影響日益增大n 顧客 (Customer): 80年代初期至今，買賣雙方的關系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關系。亨利 福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家 營銷組合 “ 4Ps” 也開始讓位于 “ 4Cs” 。 n 競爭 (Competition): 自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟從國際化（ Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢日益明顯。東南亞經(jīng)濟危機能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進而對全球經(jīng)濟構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟一體化的具體反映。全球經(jīng)濟一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的激烈的競爭壓力 n 變化 (Change): 我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實就有變化的影響。信息時代更加推動了變化節(jié)奏。正如花旗銀行公司總裁約翰 里德（ John Reed）所說： “ 如果有誰認為今天存在的一切都將永遠真實存在，那么他就輸定了 ” （Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米 卡恩在最新的一期 《 Fortune》 上寫到：“ 不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技 ” （ Fortune, 1998/8/3）。 11/2023Page 7ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司11/2023Page 8ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司新經(jīng)濟時代和工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，對企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求ERPMRP、 MRP II管理手段手段扁平式業(yè)務流程管理高聳式多級職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務流程重組注重業(yè)務流程整體最優(yōu)勞動分工理論注重運用 TQM、 JIT、 SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想　管理多品種、小批量、個性化少品種、重復制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動態(tài)重組勞動分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢持續(xù)性階段性技術創(chuàng)新　環(huán)境知識經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代　11/2023Page 9ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進的標志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式客戶過程型特點過程型特點客戶職能型特點職能型特點l 根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；l 流程在各職能部門分解，無整體性；l 建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；l 依法行事是其主要的行為準則；l 職能管理中缺少時間尺度，主要靠領導確定l 職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；l 各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標，導致目標不一致的現(xiàn)象；l 重疊、交叉的層級體系導致信息流通發(fā)生阻礙；l 管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；l 以流程為導向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；l 反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設計任務；l 流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要對象；l 流程管理將所有的業(yè)務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值；l 強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于 『 依法行事 』 ；l 強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率 .11/2023Page 10ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司職能型管理模式是金字塔型層級命令控制體系，而過程型管理模式是以流程目標為導向的扁平化的網(wǎng)絡狀組織機構(gòu)體系 n 兩種管理模式所關注的重點是不同的，一種是目標，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標，顧客需求，市場占有率為導向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標化。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。n 職能管理一般缺少時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量且標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。n 職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務流程的再造，這種再造所關注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進行業(yè)務流程再造。n 職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產(chǎn)線直接相關例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。n 在職能管理中企業(yè)高層領導絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標集合就成為企業(yè)的總目標，在這種模式下，高層領導關注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標。11/2023Page 11ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司過去經(jīng)濟市場中的佼佼者是那些能夠推出新產(chǎn)品的公司，在 21世紀，競爭優(yōu)勢將取決于流程技術的革新，在價值鏈中的各種活動的重要性將完全不同企 業(yè) 基 礎 設 施人 力 資 源 管 理技 術 開 發(fā)采 購內(nèi)政后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場銷售服務利潤潤利流程的廣度和深度11/2023Page 12ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導讀BPR總論總論BPR理論基礎和原則BPR設計和實施BPR成功的關鍵因素我國 BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內(nèi)容11/2023Page 13ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組（ BPR）的定義 1990年著名管理學家 Michael Hammer“Reengineering Work ： Don39。t Automate， But Obliterate ” 一文中首次提出了 BPR的概念。 1993年， Michael Hammer和 James Champy在“ Reengineering The Corporation” 一書中正式對 BPR做了如下定義： 企業(yè)流程再造工程企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客 (Customer)、競爭、競爭 (Competition)、變化、變化 (Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境 。 此外，還有許多學者對 BPR作了不同的定義，經(jīng) Grover(1993)整理如下表 (見下表 )。BPR的定義 提出的學者 對組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設計 Davenport ＆ Short BPR是一使用信息技術從根本上來改變企業(yè)流程以達成主要企業(yè)目標的方法性程序。 Alter BPR牽涉到使用信息技術為中心的企業(yè)重組。企業(yè)程序被重新設計以開發(fā)信息技術的能力至極大， 而不是將現(xiàn)有程序做為信息技術基礎架構(gòu)設計時的限制。 Venkatraman 徹底檢修會限制組織競爭效率及效能的企業(yè)流程與組織架構(gòu)。 SennBPR 是對企業(yè)流程的基本分析與重新設計以獲致績效上的重大改善。 Hammer 11/2023Page 14ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組是對組織中不同層級的流程進行重新設計來提高組織績效戰(zhàn)略性流程運營 /作業(yè)流程支持流程（ enabling processes)第一層第二層第三層高層組織流程高層組織流程不同層級的流程示意圖不同層級的流程示意圖11/2023Page 15ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組管理模式吸收了以前各種管理模式和思想的精髓比較要素 全面質(zhì)量管理 （ TQM） 準時生產(chǎn)（ JIT） 同步工程（ SE） 快速循環(huán)反應（ FCR） 業(yè)務流程重組（ BPR）核心（重點）質(zhì)量對用戶態(tài)度減少庫存增加過程投入減少市場時間注重質(zhì)量減少時間（時間＝成本）流程，非增值活動最小化改進程度 持續(xù)性改善 持續(xù)性改善 徹底改善 徹底改善 徹底改善組織貫穿各部門共同目標崗位和團隊工作方式RD和生產(chǎn)以單獨的團隊方式工作基于流程 基于流程客戶角度 內(nèi)外部的滿意 需求拉動生產(chǎn) 內(nèi)部合作 快速反應 “ 產(chǎn)出 /結(jié)果 ”驅(qū)動流程角度 簡單化，改進控制方法 國作流 /過程效率 RD和生產(chǎn)同步開發(fā) 盡量縮減各流程的時間 理想化或流線型技術加工圖標桿自