【正文】 織結(jié)構(gòu)（續(xù)）n 促導(dǎo)員（ Facilitator）： “ 促導(dǎo) ” 有促進(jìn)及引導(dǎo)之意。促導(dǎo)員通常是一位對業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新有相當(dāng)實(shí)踐經(jīng)驗，并懂得促導(dǎo)技巧，知道如何協(xié)助創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組工作，但又不過分介入或替代他們的工作的專業(yè)人士。促導(dǎo)員要與創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組的實(shí)際工作保持距離，又要能提出意見，引導(dǎo)創(chuàng)新小組按部就班地的工作。一個企業(yè)在推行業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的初期，往往要借助外力，由管理顧問擔(dān)任促導(dǎo)員，但要同時積極培養(yǎng)內(nèi)部的促導(dǎo)員，讓他們可在第二輪的副業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新項目中，擔(dān)當(dāng)促導(dǎo)員的工作。 n 流程主管（ Process Owner）： 流程主管并不直接參與流程的實(shí)際運(yùn)作，而是一位高級管理人員，流程主管道任務(wù)是為執(zhí)行小組提供支持，以確保新流程能夠不折不扣的得到執(zhí)行，使新流程在企業(yè)運(yùn)作中發(fā)揮出預(yù)期效果。 11/2023Page 59ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司開始組織的變化公司文化人力資源組織功能團(tuán)隊建設(shè)組織現(xiàn)狀評估外部環(huán)境政策法規(guī) 客戶供應(yīng)商變化原因期望達(dá)到的組織狀態(tài)?公司文化建設(shè)目標(biāo)?團(tuán)隊建設(shè)目標(biāo)?人力資源建設(shè)目標(biāo)?。組織變革動因組織變革動因變革重點(diǎn)、起點(diǎn)變革重點(diǎn)、起點(diǎn)11/2023Page 60ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司確認(rèn) BPR的機(jī)會n 識別核心或高層的流程n 識別潛在的變化使能者n 收集行業(yè)內(nèi)的績效矩陣n 收集行業(yè)外的績效矩陣n 選擇將被再造的流程n 區(qū)分所選流程的先后順序n 衡量以前存在的商業(yè)戰(zhàn)略n 和客戶溝通了解他們的期望n 決定客戶的實(shí)際需要n 形成新的流程績效目標(biāo)n 建立關(guān)鍵的流程特征n 識別潛在的實(shí)現(xiàn)障礙客戶需求核心流程行業(yè)內(nèi)、外績效分析確定再造流程和順序確定底線績效流程績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)?機(jī)能不良?重要性?可行性支持?戰(zhàn)略?客戶需求?標(biāo)桿關(guān)鍵績效設(shè)施關(guān)鍵流程特征關(guān)鍵成功因素潛在障礙機(jī)會機(jī)會11/2023Page 61ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司了解目前的流程繪制流程圖 ?現(xiàn)有流程存在的理性分析?現(xiàn)有流程與目標(biāo)之間的差距理解目前技術(shù)使用狀況?使用什么樣的技術(shù)？?通過什么方式使用？?技術(shù)如何對施加所謂的限制的？?目前的界面有效嗎？?……理解目前信息使用狀況?全體成員對基本的信息了解嗎？?是否有些商業(yè)領(lǐng)域因為產(chǎn)生重復(fù)的信息而在浪費(fèi)時間和精力？理解目前組織結(jié)構(gòu)?目前的組織界面有效嗎？?影響目前任務(wù)的有效實(shí)施嗎？?是直接的還是間接的？目前流程的系統(tǒng)評估?對每個核心流程的存在合理性分析?每個技術(shù)和信息系統(tǒng)的成本、精力和功效評估11/2023Page 62ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造流程n 行動確保再造團(tuán)隊的多樣性n 對目前的運(yùn)作價假設(shè)提出疑問n 用頭腦風(fēng)暴法思考變化的層次n 用頭腦風(fēng)暴法思考 BPR的原則n 評估新技術(shù)的影響n 考慮股東的影響n 用客戶價值作為焦點(diǎn)11/2023Page 63ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司設(shè)計新的商業(yè)系統(tǒng)藍(lán)圖n 界定新的工作流n 模擬新的流程步驟n 模擬新的信息需要n 證明新的組織結(jié)構(gòu)n 描述新的技術(shù)規(guī)格n 記錄新的人事管理制度n 描述所需新的價值和文化11/2023Page 64ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司實(shí)行轉(zhuǎn)變n 列出一個轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略n 產(chǎn)生轉(zhuǎn)移行動的計劃n 開發(fā)出在執(zhí)行過程中評估績效的系統(tǒng)n 將利益相關(guān)的成員納入流程中n 反復(fù)地執(zhí)行n 建立新的組織結(jié)構(gòu)n 評估勞動力現(xiàn)有的技能和能力n 規(guī)劃新的任務(wù)和所需的技能n 重新分配勞動力n 開發(fā)一個訓(xùn)練課程n 教育成員關(guān)于新流程的知識n 教育成員關(guān)于新技術(shù)的知識n 教育成員在協(xié)調(diào)技能上的管理知識n 決定如何引進(jìn)新的技術(shù)n 轉(zhuǎn)向新的技術(shù)n 將一些流程改進(jìn)的機(jī)制合并起來 11/2023Page 65ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組成功的關(guān)鍵因素n 核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（ TopPriorityforTopManagement）n 企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)（ CompanyStrategicDirection）n 可以量度的重組目標(biāo)（ MeasurableObjectives）n 可行的實(shí)施方法（ ProvenMethodology）n 業(yè)務(wù)流程重組是一個過程（ BusinessProcessReengineeringisaProcess）n 升業(yè)務(wù)流程的過程應(yīng)得到持續(xù)的資金支持（ TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）n 組織為流程而定，而不是流程為組織而定（ OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon‘tWorkforOrganizations）n 將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍 （ BPRMustIncludeCustomersandSupplies）n 重組的一致性優(yōu)先于完善性（ ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach） 11/2023Page 66ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施中注意的問題11/2023Page 67ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施效果評價11/2023Page 68ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司案例－－柯達(dá)（電子）再造流程 公司名稱： 柯達(dá)電子（上海）有限公司公司性質(zhì)： 美國柯達(dá)公司（ Kodak） 全資子公司建成日期： 1996年 3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)： 400多人產(chǎn)品品種： 主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)；產(chǎn)品主要 有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等組織結(jié)構(gòu)： 成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如下圖所示。 整個公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。11/2023Page 69ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程問題 ：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂 — 物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé) 各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流 程負(fù)責(zé)。結(jié)果： 運(yùn)作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn) 效率有限。 — 各部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對其他 部門的工作則漠不關(guān)心，都單個地對執(zhí) 行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 — 各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整 個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處 理解決。 — 顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制 造者 各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng) 理的事務(wù)。 11/2023Page 70ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu)職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理 (不能勝任者 )職能部門經(jīng)理 (可以勝任者 )由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題三個轉(zhuǎn)變11/2023Page 71ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖? 再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。? CBIO經(jīng)理、 CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與 APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負(fù)責(zé)。? 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。? 顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。 11/2023Page 72ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司流程再造帶來的變化n 打破組織藩籬 將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中。不是對生產(chǎn)流程的再設(shè)計，而是打破了組織的藩籬n 職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能 流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。 （ 1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。 （ 2）產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力的擴(kuò)大。 （ 3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 （ 4）工作效率提高。 （ 5）顧客成為第一服務(wù)對象。 （ 6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。n 切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS經(jīng)理講到： “ 再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 39。手 39。和 39。腳 39。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。 ”n 激發(fā)活力 經(jīng)過再造流程后，經(jīng)理們工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。11/2023Page 73ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司局部流成再造分析n 局部流程再造的特點(diǎn)： （ 1）再造的范圍窄 按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財務(wù)、人事及研究與 發(fā)展四大部分。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對整體 組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。 （ 2）牽涉面小 在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及 財務(wù)、人事等職能部門人員。 （ 3）再造流程的方式簡單 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來對流 程進(jìn)行重新設(shè)計。但在柯達(dá)公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么 復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者 充分授權(quán)。 （ 4）實(shí)施阻力小 由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益 分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過 程中的阻力就越大。n 結(jié)論 局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。 據(jù)一些流程中人員反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實(shí)施時相比，明顯減弱。 因此可見，系統(tǒng)再造是必然的。 11/2023Page 74ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導(dǎo)讀BPR總論總論BPR理論基礎(chǔ)和原則理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計和實(shí)施設(shè)計和實(shí)施BPR與與 ERP關(guān)系關(guān)系我國 BPR發(fā)展前景展望11/2023Page 75ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司ERP是提升企業(yè)競爭力的重要手段，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的產(chǎn)物n ERP的概念是 90年代初由 Gartner Group ，它的發(fā)展經(jīng)歷了從 60年代的開環(huán)MRP到 70年代的閉環(huán) MRP，再到 80年代的 MRPII，最后發(fā)展為 90年代的 ERP。 n ERP是在知識經(jīng)濟(jì)時代的背景下面世的，在 ERP系統(tǒng)設(shè)計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能