【正文】 、動態(tài)重組勞動分工、流水線式作業(yè)生產組織生產全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢持續(xù)性階段性技術創(chuàng)新　環(huán)境知識經濟時代工業(yè)經濟時代　11/2023Page 9ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司從職能型管理模式向過程型管理模式的轉變，是現代企業(yè)管理模式改進的標志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式客戶過程型特點過程型特點客戶職能型特點職能型特點l 根據垂直職能的不同劃分部門；l 流程在各職能部門分解，無整體性；l 建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；l 依法行事是其主要的行為準則；l 職能管理中缺少時間尺度，主要靠領導確定l 職能部門之間經常出現職能重迭、職能空缺的現象；l 各不同的職能部門之間經常會出現缺少共同目標，導致目標不一致的現象；l 重疊、交叉的層級體系導致信息流通發(fā)生阻礙；l 管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調（效率低下）性的工作為主；l 以流程為導向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；l 反向性：既從結果入手，倒推其過程，這樣他所關注重點首先就是結果和產生這個結果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉變?yōu)橥怀鲱櫩头铡⑼怀銎髽I(yè)的產出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內部作業(yè)面方便的觀點來設計任務；l 流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要對象；l 流程管理將所有的業(yè)務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值；l 強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，不致流于 『 依法行事 』 ；l 強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現信息流增加效率 .11/2023Page 10ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司職能型管理模式是金字塔型層級命令控制體系，而過程型管理模式是以流程目標為導向的扁平化的網絡狀組織機構體系 n 兩種管理模式所關注的重點是不同的，一種是目標，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標，顧客需求，市場占有率為導向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協(xié)調、目標化。正如花旗銀行公司總裁約翰 東南亞經濟危機能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進而對全球經濟構成重大影響，就是這種全球經濟一體化的具體反映。亨利 有關流程重組問題探討Witty 福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時代早已結束了。全球經濟一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。 里德（ John Reed）所說： “ 如果有誰認為今天存在的一切都將永遠真實存在，那么他就輸定了 ” （Forbes 1998/6/15）。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。n 職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產線直接相關例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，這樣部門之間的絕大多數工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調的上一層級。 1993年， Michael Hammer和 James Champy在“ Reengineering The Corporation” 一書中正式對 BPR做了如下定義： 企業(yè)流程再造工程企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客 (Customer)、競爭、競爭 (Competition)、變化、變化 (Change)為特征的現代企業(yè)經營環(huán)境為特征的現代企業(yè)經營環(huán)境 。企業(yè)程序被重新設計以開發(fā)信息技術的能力至極大， 而不是將現有程序做為信息技術基礎架構設計時的限制。通過對這些企業(yè)運營最根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能會發(fā)現自己賴以存在或運營的商業(yè)假設是過時的甚至是錯誤的。 重組關注的要點是企業(yè)的業(yè)務處理流程，一切 “ 重組 ” 工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的 BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅信沒有任何事情比 BPR更重要的管理層（或管理者）推動。當一個企業(yè)應用信息技術進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數據將財務與生產系統(tǒng)集成一體化。重新設計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務處理過程，即對企業(yè)的整個供應鏈（ Supply Chain）的工作流程進行重新設計。11/2023Page 19ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組的原則n 實現從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。n 充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用。n 利用 IT手段協(xié)調分散與集中的矛盾。n 簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現和不需要簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現和不需要的步驟所帶來的浪費。11/2023Page 22ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組有兩種方式一是在研究和描述企業(yè)現有業(yè)務流程的基礎上進行重新設計；一是在研究和描述企業(yè)現有業(yè)務流程的基礎上進行重新設計；一是從一張白紙開始構建企業(yè)理想的業(yè)務流程，構建過程中可一是從一張白紙開始構建企業(yè)理想的業(yè)務流程，構建過程中可以參考相關企業(yè)的管理水準（以參考相關企業(yè)的管理水準（ Benchmarking）。 11/2023Page 23ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司什么樣的企業(yè)需要進行業(yè)務流程重組區(qū)域四：優(yōu)勢再造區(qū)n發(fā)明范例n關注業(yè)務案例n較強能力區(qū)域三：三思慎行區(qū)n注重持續(xù)改善n培養(yǎng) BPR意識區(qū)域二：準備推出區(qū)n即將推出 BPRnBPR能力建立投入區(qū)域一：力保生存區(qū)n推出革新n管理風險n投入最大化業(yè)務需求程度低高低 高企業(yè)環(huán)境成熟程度風險區(qū) 沖擊區(qū)危機區(qū)維系區(qū)BPR業(yè)務需求業(yè)務需求 /環(huán)境成熟度分析框架環(huán)境成熟度分析框架11/2023Page 24ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強化的戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施 需要實施業(yè)務流程重組的一些戰(zhàn)略指數有： n 認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量以及服務等方面產生優(yōu)勢；n 增強運營能力所需要的新的遠景（ Vision）或戰(zhàn)略（ Strategy）；n 重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務；n 核心運營流程基于過時的商業(yè)假設或技術建立；n 企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現；n 市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規(guī)則、產品生命周期縮短、新的技術得以應用等。 富足殷實前景走勢強勁正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。這種方法，加強增值活動，盡量消減其他工作活動。交貨期252?？冃Э己?1/2023Page 33ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程的操作者是人，實施 BPR成敗的關鍵取決于企業(yè)內部人員的整體素質與水平n 公司文化n 所需人的數量和組織管理方式n 主觀能動性的發(fā)揮程度n 應具備什么樣的個性n 技能需求n 如何尋找n 公司提供什么條件n 員工如何發(fā)展11/2023Page 34ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司信息技術的高速發(fā)展為業(yè)務流程重組創(chuàng)造了良好的技術環(huán)境n 在輔助業(yè)務處理中，避免信息的重復錄入，極大提高效率； 11/2023Page 35ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導讀BPR總論總論BPR理論基礎和原則理論基礎和原則BPR設計和實施設計和實施BPR與 ERP關系我國 BPR發(fā)展前景展望11/2023Page 36ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司BPR實施體系由三個層次構成舊體系觀念重組 流程重組面向職能 面向流程組織重組新體系11/2023Page 37ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司觀念重組首當其沖，人的思維模式 (Mindset)決定了對于新流程的設計品質，導入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新 n 組建 BPR小組它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內部的人心恐慌和對 BPR的抵觸情緒。 落實流程中各項活動的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 轉換格式 　11/2023Page 43ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組診斷方法－－績效重要性矩陣法技能突出（過剩）？不重要？維持績效？重點注意區(qū)域？低 高高績效重要性從何開始？－－優(yōu)先考慮順序11/2023Page 44ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組診斷方法－－學習五角形法學習型標桿客戶咨詢師供應商員工11/2023Page 45ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司員工、客戶和供應商是業(yè)務流程改進重點分析對象業(yè)務流程改進需求員工員工客戶客戶重要嗎？ 合理嗎？ 協(xié)調方便 嗎？ 責任可追 究嗎？滿足需求嗎？服務響應迅捷嗎？投訴渠道暢通嗎？期望如何？供應商供應商 溝通順暢 嗎？ 了解整個過程嗎？ 自身價值明確嗎？ 有何建議 嗎？11/2023Page 46ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司標桿方法有助于拓寬眼見，明確需要改進的流程部門內不同部分 公司內不同部門 同行業(yè)不同公司 不同行業(yè)不同公司預算 /財務績效客戶服務體系和手段生產率技術應用計劃和項目管理人力資源管理財務控制體系11/2023Page 47ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司使用標桿方法進行流程診斷的步驟設計標桿調研體系收集信息分析調研結果設計和實施改進后的流程明確清理流程界定流程和團隊繪制、理解、分析現有流程精調流程：改變明顯不合理的部分11/2023Page 48ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組診斷方法－－質量成本評估法11/2023Page 49ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組的方法－－系統(tǒng)改造法11/2023Page 50ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組方法－－一張白紙，重新設計11/2023Page 51ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組的技術工具－－ IDEFO加工過程輸入原材料信息控制：公司制度、法律法規(guī)輸出產品信息機制：人車輛11/2023Page 52ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組的技術工具－－面向對象、工作流11/2023Page 53ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組的實施步驟?對其他公司進行基礎性的研究； ?通過與客戶面談，核心小組識別當前需求及未來需求； ?與雇員及經理人員交流以了解業(yè)務實際并通過頭腦風暴法獲取業(yè)務變更的靈感； ?研究相關著作及期刊雜志以了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實踐方法； ?在一個較高的層次記錄 “ AsIs” 流程及相關數據，尋找差距； ?回顧技術改造及可選項； ?與委員會主管及關鍵的高級經理交流； ?深入現場或參加學術交流； ?從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息 調查研究及發(fā)現