【正文】 是崗位或個人）建立績效指標。企業(yè)的作業(yè)流程流程的組成要素和特點 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價值 信息系統(tǒng) :通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。 企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程各項作業(yè)活動 :包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。 —— 信息的不對稱什么是一個流程呢？ 定義： 一個流程就是一組能夠一起為客戶 創(chuàng)造價值的 相互關(guān)聯(lián) 的 活動進程 （跨越部門的業(yè)務行程 ）。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT與 ET之比是 ，即 ％是浪費掉的時間。一個大保險公司，其處理一個新申請的 VT是 26分鐘，那么流逝的時間呢（ ET）？ 28天。通常，它小于 。在一個順利運行的流程操作中，它應該等于 1。(Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系 )。 他會說 我馬上要 。 你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？ 從兩個最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€人都有顧客， 只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客； 歐洲一個零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高 15％；q柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了 50%，從原來的 38周降低到 19周；q 其他的成功案例q 福特的新原則：當收到 貨物 時，我們付款。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 Ford公司流程重建的啟示面向 流程 而不是單一部門。 實現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。但是參觀了 Mazda(馬自達 )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。案例：福特北美汽車公司付款流程重組當時福特北美預付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴重，效率低下。 同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應付款部門， 當且僅當 “訂單 ”， “驗收報告 ”以及 “發(fā)票 ”三者一致時，應付款部門才能付款。運作管理系列講座運作管理系列講座 流程重組流程重組南京大學管理工程研究院龐湛}Mobile:13852281675Office: 3597505Ford傳統(tǒng)流程： 采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門 。 供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門 (驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息 )。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。他們最初制定的改革方案是 :運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員 20%的目標。 怎樣解決這個問題？Ford新流程 采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫 。Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是 “無發(fā)票 ”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 : 以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查 14項內(nèi)容，而如今只需 3項 —— 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。 由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。 倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個 “物料獲取流程 ”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 福特的舊原則：當收到 發(fā)票 時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的 七天縮減到四個小時 ，即提高生產(chǎn)能力 100倍；q一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長 30%，市場份額增長 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績；q一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過 300萬美元。訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們 為他做些什么。你知道顧客將會哪些要求嗎 ？第一點，顧客要求 要快（ fast） 。 第二點，顧客要求要 正確（ right） 。第三點，顧客要求要 便宜（ cheap） 。第四點，顧客要求是要 容易（ easy）， 容易與之做生意。顧客喜歡什么？你要做什么？ ——4P 、 4C 還是 …4P(鮑 敦 ): Product（產(chǎn)品）、 Price（價格）、 Place（地點，即分銷，或曰渠道） Promotion（促銷）6P4C(勞 朋特 ) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通）還有什么？q Time (時間 )q Quanlity（質(zhì)量）q Cost（成本）q Service（服務）流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是 VT除以 ET，即有 價值時間 除以 流逝的時間 。那么，在一個典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？提示：它不是 1。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。 我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？誤解、錯誤傳達和溝通。 首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。 ISO9000： 一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的 活動進程 。 管理活動 :包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。 支持作業(yè)流程包括設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是 “ 增值 ” 的 ？ 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標 準流程客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門流程管理的思想原則 q要全才還是專才？流程管理的思想原則 原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門， 19位員工，最快 24小時完成申請過程，而正常需要 5到 25天。MBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標。你覺得他們會怎樣做？流程管理的思想原則 Manager） —— 從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也具有全部權(quán)力。成效：削減了 100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要 4個小時，即使是較復雜的任務也最多需要2—5 天。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程如：如福特的付款流程q利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。結(jié)果：發(fā)貨及時率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。把決策點下放到業(yè)務執(zhí)行點，在業(yè)務流程中建立控制程序；qq單點接觸顧客；q流程管理與 ISO9000體系沖突么？ qISO9000強調(diào)的是質(zhì)量的標準化；而流程管理是強調(diào)流程的建立和優(yōu)化；q在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后在建立新的規(guī)范。斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。福特（ HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。斯隆 (AlfredSloan)在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。BPR是怎樣提出的？在二十世紀即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在 19世紀和 20世紀的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。 BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、競爭（ Competition）和變化（ Change） ,簡稱為 “3C”。亨利 甚至在市場營銷領域，美國營銷學家 營銷組合 “4Ps”也開始讓位于 “4Cs”。 職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求“ 是流程決定組織，而不是 組織決定流程 ”強健 肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”供應鏈環(huán)境下的流程 —— 價值鏈（ Porter）庫存 生產(chǎn)制造 銷售 售后服 務采購內(nèi)部價值鏈：零售商分銷商制造商供應商外部價值鏈：什么是 BPR?BPR是一種改進思想，它的目標是通過重新設計組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進。C(成本 )四個方面的改善。為什么要實施 BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需