【正文】 客討價還價的能力 供應(yīng)商討價還價的能力 一、潛在進入者威脅力 1）汽車產(chǎn)業(yè)有較高的技術(shù)含量，需要很長的學(xué)習(xí)時間 2）產(chǎn)業(yè)壁壘大：進入和退出成本及障礙都很高，國家或者地方政府都會扶持民族或地方產(chǎn)業(yè)而限制其他進入者 所以新興的汽車企業(yè)對豐田的威脅很小，但是現(xiàn)有競爭對手研發(fā)節(jié)能車型對豐田產(chǎn)生了不小的威脅 . 潛在競爭者的進入 潛在替代品的開發(fā) 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 顧客討價還價的能力 供應(yīng)商討價還價的能力 二、現(xiàn)有競爭者的威脅 對于整個汽車行業(yè)，豐田汽車公司面臨的主要競爭者： 美國：通用汽車（ GM）、戴姆勒 克萊斯勒、福特 歐洲：寶馬、菲亞特、大眾、雷諾 日本：本田、日產(chǎn)、三菱 韓國：現(xiàn)代汽車、大宇 其他發(fā)展中國家的汽車商 潛在競爭者的進入 潛在替代品的開發(fā) 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 顧客討價還價的能力 供應(yīng)商討價還價的能力 況 整個汽車市場的競爭是現(xiàn)代商業(yè)市場中競爭最為激烈的市場之一，主要趨勢： 產(chǎn)品開發(fā)、全球化、水平整合為策略方向 以速度和低成本競爭基礎(chǔ) 以合并與聯(lián)盟為最重要的方式 發(fā)展中國家的國家扶持和市場壁壘 三、替代品的威脅 汽車的主要替代品有：摩托車、自行車、火車、地鐵、飛機、輪船、汽艇等。 豐田 小型車的研發(fā)與發(fā)展，對我國汽車工業(yè)進程啟發(fā)意義尤為重大。 早 在 20世紀(jì) 90年代，豐田公司在對全球汽車市場現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢進行深入研究之后，認(rèn)為低油耗的小型車是轎車發(fā)展的必然方向 。 ? T是技術(shù) (Technological) Technological Factors 技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用背景。 ? S是社會 (Social) Sociocultural Factors 影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。 外部環(huán)境分析 分析方法目錄 ?宏觀經(jīng)濟 環(huán)境分析 ? PEST分析 ?行業(yè) 競爭態(tài)勢分析 ?五 力模型 ?戰(zhàn)略 群體圖 ?公司 的外部因素評價 ?各 業(yè)務(wù)單元的外部因素 評價 宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析 —— PEST分析 PEST分析法 ? P是政治 (Political System) Political Factors 政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態(tài)度等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。 ? 通過全球化的創(chuàng)造性經(jīng)營努力實現(xiàn)與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展。 ? 在各個領(lǐng)域不斷研發(fā)最尖端的科學(xué)技術(shù)，提供能滿足全球顧客需求且充滿魅力的產(chǎn)品和服務(wù)。 ? 遵守各國、各地區(qū)的文化習(xí)俗，通過扎根于當(dāng)?shù)厣鐣钠髽I(yè)活動為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展作出貢獻。 ? 傾力打造超越全世界顧客期待、充滿魅力的汽車產(chǎn)品和服務(wù) ? “秉持與地球環(huán)境友好相處的意識”，加快生產(chǎn)更加環(huán)保、安全的汽車，為建設(shè)舒適的地球和富裕的社會而不懈努力。企業(yè)戰(zhàn)略管理 ——關(guān)于豐田汽車的分析 豐田 創(chuàng)始及其國際化發(fā)展 ? 1933年豐田喜一郎創(chuàng)建豐田，豐田隸屬于三井財閥（三井財閥起源于明治維新時期） ? 1937 豐田汽車工業(yè)公司誕生 ? 1947年 1月，第一輛小型轎車的樣車終于試制成功 ? 1957 首次向美國出口豐田轎車 設(shè)立美國豐田汽車銷售公司 ? 1972 日本國內(nèi)累計汽車產(chǎn)量達到 1,000萬輛 ? 1947年 1月，第一輛小型轎車的樣車終于試制成功 ? 1984 與美國通用的合資公司 NUMMI在美國建成投產(chǎn) ? 1988 位于美國肯塔基州的獨資生產(chǎn)廠家 TMMK建成投產(chǎn) ? 1999 在紐約和倫敦證券市場分別上市 ? 2023 F1參戰(zhàn) ? 2023年超越通用成為全球最大的汽車制造商 ? 豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機械及建筑業(yè)等。 ? 使命 ? 遠景目標(biāo) ? 價值觀 使命 價值觀 ?宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析 ? PEST分析 ?行業(yè)競爭態(tài)勢分析 ?五力模型 ?戰(zhàn)略群體圖 ?公司的外部因素評價 ?各業(yè)務(wù)單元的外部因素評價 外部分析 ? 競爭優(yōu)勢四要素 ? 波特價值鏈分析模型 ? 內(nèi)部分析總結(jié)與模型整合 ? 各業(yè)務(wù)單元 IFE矩陣分析 ? 精益生產(chǎn) ? 召回門 內(nèi)部分析 ? 戰(zhàn)略的匹配與決策 ? 基于價值鏈層面的戰(zhàn)略規(guī)劃 公司戰(zhàn)略 總目錄 使命 價值觀 ?通過汽車，創(chuàng)造富裕社會” ? 比賺錢更重要的使命： 做有益于公司、公司員工、顧客及整個社會有益的事。 價值觀 ? 遵守國內(nèi)外的法律法規(guī)，通過公開、公正的企業(yè)活動爭做得到國際社會信賴的企業(yè)公民。 ? 以提供環(huán)保安全的產(chǎn)品為使命，通過所有企業(yè)活動為創(chuàng)造更美好舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會而不懈努力。 ? 以勞資相互信賴、共同承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ)，營造出能夠最大限度發(fā)揮個人創(chuàng)造力和團隊力量的企業(yè)文化。 ? 以開放性的業(yè)務(wù)往來關(guān)系為基礎(chǔ)，致力于相互切磋與創(chuàng)新，實現(xiàn)共生共存、長期穩(wěn)定發(fā)展的良好關(guān)系。 ? E是經(jīng)濟 (Economic) Economic Factors 構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素： GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。 公司 政治環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 社會環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境 在 遭受 能源危機、金融危機的沉重打擊 之后，全球汽車行業(yè)全面“江湖告急”，各大巨頭紛紛將 低能耗的小型車和新能源汽車作為生存、發(fā)展的救命稻草 。在此背景下，豐田公司在歐洲率先推出了第一代雅力士，這也是其世紀(jì)戰(zhàn)略車 NBC平臺上（ New Basic Car）的首款車型。國務(wù)院發(fā)展研究中心預(yù)測， 預(yù)計到 2023年，我國汽車消耗石油為，約占全國石油總消耗量的 67％，屆時，我國石油進口比例將高達 60%。 不可完全替代性：以上交通、運輸工具雖有一定的替代效果，但是各有自己的特殊用途和功能以滿足特定的客戶需求，因此并不具有完全替代的效果，汽車被替代的威脅比較小。 潛在競爭者的進入 潛在替代品的開發(fā) 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 顧客討價還價的能力 供應(yīng)商討價還價的能力 四、供應(yīng)商的談判力 不利因素： 新產(chǎn)品的開發(fā)需要供給商給予配合； 零部件的品質(zhì)決定了汽車的品質(zhì)； 部分核心零部件是決定了的性能與檔次。 交易方式：汽車的買賣一般以特許經(jīng)營的方式通過交易商來賣車，而一個交易商往往是很多廠商的特許交易商 潛在競爭者的進入 潛在替代品的開發(fā) 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 顧客討價還價的能力 供應(yīng)商討價還價的能力 六、產(chǎn)業(yè)分析總結(jié) 五力強弱狀況： 潛力在競爭者威脅適中偏強， 供應(yīng)商的談判力較弱， 購買者的談判力較強， 替代的威脅力很弱， 現(xiàn)有競爭者的競爭激烈程度很激烈。而競爭對手可以分成幾個追求不同戰(zhàn)略的群體。確認(rèn)競爭對手所屬的戰(zhàn)略群體將影響公司某些重要認(rèn)識和決策。 下面 是我們?yōu)槠囆袠I(yè)做的競爭戰(zhàn)略群體圖： 市場占有度 只有一定的舊市場份額 保持一定的舊市場份額 ， 同時較小的開發(fā)新市場 很注重開發(fā)新市場 大 企業(yè)的規(guī)模 小 具有較高的 舊市場份額， 企業(yè)規(guī)模很 大，銷量大 只占據(jù)一定 份額的舊市場 未開發(fā)新市場 如：豐田公司 如：國內(nèi)的一 些小規(guī)模的汽車生產(chǎn)商 這一類企業(yè) 具有較大的 規(guī)模，而且汽車 銷量也比較多，具 有很大的新興市場 份額，是豐田公 司的主要競爭對手 如：通用，福特 如圖，可以看出，該行業(yè)可以大致分為兩類企業(yè) ： 一 類是具有一定舊市場份額兼顧新市場的開發(fā)，如豐田公司，在與其他對手競爭中， 豐田公司認(rèn)為， 要想有更高的利潤，不能只注重舊市場的占有，必須開發(fā)新興市場，特別的是中國，東南亞地區(qū)。 另一類則是主要開發(fā)新市場的，而且企業(yè)規(guī)模較大，他們的銷售量及收入主要來自于新興市場，這對豐田公司有較大的戰(zhàn)略威脅，因為其已經(jīng)事先搶占了相當(dāng)規(guī)模的新興市場份額，而且銷量較大，對于像豐田公司這樣的想進入新市場的企業(yè)形成了較大的行業(yè)壁壘，不利于豐田公司進入。 由此可見： 汽車行業(yè)內(nèi)的競爭日趨激烈，戰(zhàn)略群體分層界面逐步清晰，同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的主要競爭對手的競爭力日漸提升，然而豐田公司現(xiàn)在還是具有比較強的競爭優(yōu)勢 的。 形成供應(yīng)鏈，不用依靠其他企業(yè) 3 威脅 鋼鐵企業(yè)一般為國家掌握的壟斷企業(yè) 2 紡織企業(yè)眾多，競爭激烈 2 合計： 內(nèi)