【正文】 y Convenience Risk Fun and image Environmental friendliness The six utility levels The six stages of the buyer experience cycle From exceptional utility to strategic planning Step 1: identify the price corridor of the mass Step 2: specify a level within the price corridor From strategic planning to target costing The Strategic Price The Target Profit The Target Cost Streamlining and Partnering Cost Innovation Pricing Innovation The Profit Model of Blue Ocean Strategy From Utility, Price, and Cost to Adoption Even an unbeatable business model may not be enough to guarantee the mercial success of a blue ocean idea. Almost by definition, it threatens the status quo, and for that reason it may provoke fear and resistance among a pany’s three main stakeholders: Its employees Its business partners The general public IV. 藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行 Executing BOS Overe key anizational hurdles Build execution into strategy 1. 克服重大組織障礙 Managers have assured us that the challenge is steep. They face four hurdles: Cognitive hurdle:如何喚醒員工讓他們意識(shí)到組織變革的必要性 Limited resources:人們認(rèn)為戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變?cè)酱?，?zhí)行它需要的資源就越多，而企業(yè)內(nèi)部的資源正在消減。 重設(shè)產(chǎn)品功能和情感 導(dǎo)向案例：快美發(fā)屋 ，數(shù)字?jǐn)[一邊 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計(jì)劃程序經(jīng)常被批評(píng)為數(shù)字游戲，企業(yè)據(jù)此采取漸進(jìn)式改良的傳統(tǒng)方式，結(jié)果面臨計(jì)劃趕不上外部現(xiàn)實(shí)變遷的計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)（ planning risk）。 跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例： 北美客車工業(yè)公司 跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例： 北美客車工業(yè)公司 重設(shè)產(chǎn)品功能和情感 導(dǎo)向案例：快美發(fā)屋 自 1996年在東京創(chuàng)建以來(lái)，快美發(fā)屋已經(jīng)從當(dāng)時(shí)的一家理發(fā)店擴(kuò)展到2023年的 200多家，顧客從 1996年的 2023年的 3500萬(wàn)次，這家公司正在新加坡和馬來(lái)西亞擴(kuò)展業(yè)務(wù)，并且定下目標(biāo)，到2023年在亞洲開設(shè)的分店達(dá)到 1000家。 北客發(fā)現(xiàn)，對(duì)市政府來(lái)說(shuō)，成本最高的因素不是整個(gè)產(chǎn)業(yè)一直競(jìng)比的、客車本身的價(jià)格，而是購(gòu)買客車以后的花費(fèi)，即客車在 12年運(yùn)營(yíng)期內(nèi)的保養(yǎng)維護(hù)。 跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例： 北美客車工業(yè)公司 NABI所屬產(chǎn)業(yè)的主要顧客是產(chǎn)權(quán)屬于市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮(zhèn)提供固定線路的公交服務(wù)。然而實(shí)際上，間接或直接牽扯到購(gòu)買決策的往往是一條買方鏈： 花錢購(gòu)買者 purchaser, 實(shí)際的使用者 user 影響者 influencer 這三個(gè)群組可能互相重疊，也可能不盡相同，那么對(duì)價(jià)值就有不同的定義。 美國(guó)健身業(yè)主要包括兩個(gè)戰(zhàn)略群組： 傳統(tǒng)建設(shè)中心和家庭運(yùn)動(dòng)計(jì)劃 Curves則致力于強(qiáng)化這兩個(gè)群組個(gè)別的決定性優(yōu)勢(shì)，消除和減少其他因素，開拓藍(lán)海。 ,Jaguar,賓士 造商，不同的戰(zhàn)略群組 跨越不同戰(zhàn)略群組案例： Curves 這是一家總部設(shè)在得克薩斯的女性健身公司。 戰(zhàn)略群組通?？筛鶕?jù)兩個(gè)層面粗略劃分等級(jí)：價(jià)格和績(jī)效。最低只要 600萬(wàn)美元的飛機(jī)的一個(gè)持分。 跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例 : NetJets 誰(shuí)說(shuō)企業(yè)不能共用飛機(jī)？ 航空業(yè)最大的財(cái)神爺是： 商務(wù)旅客 商務(wù)旅客搭飛機(jī)時(shí)主要有兩個(gè)選擇：搭乘商用客機(jī)的商務(wù)艙或頭等艙；或者公司自己買飛機(jī)應(yīng)付商旅需求。 1988年， NetJets被 Berkshire Hathaway收購(gòu)，今天已經(jīng)成為一項(xiàng)價(jià)值數(shù)十億美元的生意，從 1993年到 2023年間，每年收入以30%35%遞增。 . 跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例 : NetJets 誰(shuí)說(shuō)企業(yè)不能共用飛機(jī)？ NetJets，開創(chuàng)了專機(jī)部分所有權(quán)的藍(lán)海。 因此，應(yīng)該跳脫傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)思維，改變價(jià)值曲線 根據(jù)自身的條件重建市場(chǎng)邊界，避免無(wú)謂的探索和搜尋，減少搜尋風(fēng)險(xiǎn) (Search Risk) 1. 重建市場(chǎng)邊界 Reconstruct Market Boundaries 存在六大途徑幫助企業(yè)重建市場(chǎng)邊界 Path 1:跨越他擇產(chǎn)業(yè) Look across alternative industries Path 2:跨越戰(zhàn)略群組 Look across strategic groups within industries Path 3:跨越買方鏈 Look across the chain of buyers Path 4:跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目 Look across plementary product and service offerings Path 5:跨越針對(duì)賣方的功能與情感導(dǎo)向 Look across functional or emotional appeal to buyers Path 6:跨越時(shí)間 Look across time 1. 1. 重建市場(chǎng)邊界 Reconstruct Market Boundaries Conceiving new market space through the paths. 硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng) 開創(chuàng)藍(lán)海 產(chǎn)業(yè) 專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對(duì)手 跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng) 戰(zhàn)略群組 專注于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位 跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場(chǎng) Curves 買方群體 關(guān)注于對(duì)顧客群加強(qiáng)服務(wù) 重新 定義產(chǎn)業(yè)的買方群體 產(chǎn)品或服務(wù)范圍 專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值最大化 跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)看市場(chǎng) 功能 情感導(dǎo)向 專注于產(chǎn)業(yè)既定功能 情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善 重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向 House 時(shí)間 專注于外部發(fā)生的潮流 跨越時(shí)間參與塑造外部潮流 跨越他擇產(chǎn)業(yè) 他擇產(chǎn)業(yè) (alternative industry)，即指功能和形式不同，但目的相同的產(chǎn)業(yè)。 大多數(shù)企業(yè)都因循就的假設(shè)采取以下做法： 沿用產(chǎn)業(yè)舊有競(jìng)爭(zhēng)邏輯，一心想在其中出類拔萃； 從一般戰(zhàn)略群組 (例如：高級(jí)車、小型車、家庭房車 )的角度看競(jìng)爭(zhēng)，并試圖在這個(gè)策略群組中脫穎而出； 聚焦于相同的顧客群組； 以慣用方式定義本行業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍； 全盤接受產(chǎn)業(yè)的既有功能定位或感性定位； 在制定戰(zhàn)略時(shí)，專注于同樣的時(shí)間點(diǎn)，且往往只看到眼前的競(jìng)爭(zhēng)威脅?！? 恰到好處的標(biāo)語(yǔ)不僅要傳達(dá)明確信息，也必須貼切宣傳產(chǎn)品特色，否則失去顧客的信任，并對(duì)產(chǎn)品喪失興趣。 山寨機(jī)的藍(lán)海戰(zhàn)略布局圖和坐標(biāo)格 ? 手機(jī)成為“日常消費(fèi)品” ? 最低的目標(biāo)成本確保價(jià)格成為競(jìng)爭(zhēng)力 ? 主攻農(nóng)村及二、三級(jí)市場(chǎng) ? 獨(dú)特的個(gè)性 價(jià)格 質(zhì)量 目標(biāo)客戶群 功能 低 高 個(gè)性 山寨機(jī) 知識(shí)產(chǎn)權(quán) 牌照 普通手機(jī) 營(yíng)銷 售后服務(wù) 4. 小結(jié) 優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略的特征 能夠發(fā)揮作用的藍(lán)海戰(zhàn)略，必須具有三種互補(bǔ)的特征： 重點(diǎn)突出 Focus ：只強(qiáng)調(diào)友好服務(wù)、頻繁點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航班和速度。在載客量上，它是世界第 3大 航空公司，在美國(guó)它的通航城市最多。 然而，黃尾袋鼠并沒(méi)有做推銷活動(dòng)，不打廣告。不論愛喝啤酒、雞尾酒，還是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黃尾袋鼠。企業(yè)在表格上填入消除、降低、提升和創(chuàng)造等行動(dòng)，可以 收到下列效果： 促使企業(yè)同時(shí)追求差異化和低成本，破除價(jià)值成本抵換的常規(guī)； 及時(shí)提醒企業(yè)，不要光是關(guān)注于提升和創(chuàng)造； 所有層級(jí)的經(jīng)理人都能一目了然； 完成本坐標(biāo)格極富挑戰(zhàn)性，促使業(yè)者主動(dòng)檢討每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因素，以便了解在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中企業(yè)不知不覺中形成哪些自以為是的假 設(shè)。 要打破差異化與低成本的抵換關(guān)系，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略邏輯與經(jīng)營(yíng)模式必須接受下面四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的挑戰(zhàn)： 產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素中有哪些應(yīng)予以消除 (eliminate)? 哪些因素應(yīng)降低 (reduce)到遠(yuǎn)低于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ 哪些因素應(yīng)提升 (rise)到遠(yuǎn)超過(guò)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ 哪些未提升的因素應(yīng)該被創(chuàng)造 (create)出來(lái)？ Four actions framework 新價(jià)值 曲線 降低 Which factors should be reduced well below The industry’s standard? 創(chuàng)造 Which factors should be created that the industry has never offered? 提升 Which factors should be raised well above the industry’s standard? 消除 Which of the factors that the industry takes for granted should be eliminated? 3. “剔除 減少 增加 創(chuàng)造”坐標(biāo)格 “ ERRC” grid ERRC坐標(biāo)格，又可稱為分析輔助表，使創(chuàng)建藍(lán)海的第三個(gè)關(guān)鍵工具，也是前面四步動(dòng)作框架的分析輔助。以常規(guī)戰(zhàn)略思維來(lái)看，這個(gè)產(chǎn)業(yè)不怎么有吸引力。 背景介紹： . wine industry 簡(jiǎn)而言之，美國(guó)的葡萄酒產(chǎn)業(yè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，攀升的價(jià)格壓力，零售和分銷渠道的討價(jià)還價(jià)能力日益增長(zhǎng)。為了搶占零售和分銷位置，酒廠之間一片激戰(zhàn)，令人嘆為觀止。幾個(gè)主要企業(yè)的支配地位使得他們可以對(duì)分銷商施