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探索嶄新的流程組織能力管理之路-展示頁

2025-01-26 12:35本頁面
  

【正文】 。另外, 「改善的面積 」擴展了多大也很重要 。   可是 、在改善匯報會上,經(jīng)??梢月牭?收到了多大的成果 ,而為此成果是 如何提高的效率 的聲音卻很難聽到。以登山為例,就有登多高的山以及如何高效地登山個方面。因此,需要 「由誰 」「使誰 」創(chuàng)造或陷入困境,簡言之,即發(fā)現(xiàn)和制造困難。這樣,不僅沒有進步,而且還在退步,因為對手前進了 。 沒有困難,智慧就不會迸發(fā)出來?!「硬煌椎氖牵瑢烧卟蛔鰠^(qū)別,認為評價資料就是管理資料的人有很多 ??墒?、將管理資料當作評價資料使用,很多企業(yè)因此使員工失去干勁。   資料也分為 「針對管理的資料 」和 「針對評價的資料 」。監(jiān)督者寄希望于當事者主動去改善,并不去進行指導?! ”仨殞?「可視管理的資料 」與 「用于評價的資料 」區(qū)別使用      評價不產(chǎn)生附加價值  可視化管理,是指使現(xiàn)場的問題和課題一目了然,從而指導立刻改善的管理。例如,我們的集體要 「在 5S領(lǐng)域做到世界 」、「在改善步驟領(lǐng)域成為 世界 」、「在標準作業(yè)的遵守率上做 世界 」等等。前者是自下而上的模式,后者是自上而下的模式 ??墒?,雖然目標高,沒有明確的頭緒,達成率較差。第二種 ,由經(jīng)營策劃部門決定的方法 。 很多時候,設定目標時,以下面的兩項之中的某一種方式進行 。削減庫存 、相當于管理革新?!〗?jīng)營者看報表高興,但事實上什么也沒賺著!這正是誤解的元兇!其成本計劃中,沒有 ‘ 流程 ’‘ 生產(chǎn)周期短縮 ’ 的概念。   不從瓶頸工序著手,非瓶頸工序不論改善得多好,對經(jīng)營產(chǎn)生不了任何貢獻。流程改造的焦點在于 ‘ 瓶頸 ’ 環(huán)節(jié),即使非瓶頸工序的標準時間由 30分鐘縮短到 20分鐘, 也不會帶來 「生產(chǎn)周期的短縮 」,即 「現(xiàn)金流 」的改善 。由 「操業(yè)度差異(提高從而產(chǎn)生額外盈余 ) 」的時代,向物流的 「速度中心 」時代切換 (中心轉(zhuǎn)換 )。經(jīng)營者接到財務報告后,常常感到失望。庫存會削弱管理。庫存減少,財務損益上的利益也減少庫存中,在庫存金額以外,附加了 20%25%的管理費。 管理會計體系的誤區(qū) (之 1) ※  生產(chǎn)周期( L/T), 指在生產(chǎn)時意味著物品流動的 “ 加工 +搬運 +庫存 +檢查 ” 。 (評價指標和管理指標的混淆 )。 原因在于,按照現(xiàn)在的完全成本定價法,制造間接費用中,有生產(chǎn)作業(yè)周期時間( C/T) 的基準,卻沒有綜合生產(chǎn)周期( L/T) 的概念。 為什么會有 “ 生產(chǎn)周期縮短卻不能帶來成本降低 ” 的情況?財務會計(誘因)和管理會計(動因)之間的不匹配和相互牽制   TPS ( 豐田生產(chǎn)方式)的最終目的是追求縮短生產(chǎn)周期的。 一定要讓經(jīng)營者和經(jīng)營管理者清醒的認識到,把這些沒有成本的 “ 剩余經(jīng)營資源 ” 放進新的投資計劃(戰(zhàn)略)的必要性。基層戰(zhàn)略)      不能充分理解為何要進行改善和革新  很多時候,生產(chǎn)方面以制造產(chǎn)品為使命,話題的中心始終是如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何降低成本、如何提高效率等等?! 干a(chǎn)周期的短縮 」是實現(xiàn)現(xiàn)金流經(jīng)營的決定因素生產(chǎn) (革新 )邏輯與會計 (經(jīng)營革新 )邏輯之間存在的「誤解與矛盾 」及其 「解決方策 」從 「以資源運轉(zhuǎn)為中心 」向 「以物流速度為中心 」的動力轉(zhuǎn)換 (思想范疇 ?轉(zhuǎn)變 )經(jīng)營管理者面對的             「價值觀的轉(zhuǎn)換與行動變革 」用行動編織結(jié)構(gòu) ?組織從以 「時間軸 」為基礎(chǔ),向現(xiàn)金流經(jīng)營轉(zhuǎn)換“改善活動誘發(fā)經(jīng)營革新 ”         ?。ㄒ孕袆觿?chuàng)制戰(zhàn)略 =中層 思考如何提煉出和掌握住企業(yè)實情及問題點,如何在這些實情 /問題和現(xiàn)行的組織運營體系間進行連接,如何解決現(xiàn)實與 「愿景 」(應有狀態(tài))之間存在的 「差距 」。所以,才有現(xiàn)在的危機 。但是,在正式的場合及經(jīng)營會議上,卻幾乎沒有進行推心置腹地討論 。 自己的管理模式必須由企業(yè)獨自培育出來 。(持續(xù)改善的流程管理的構(gòu)筑 = 組織能力的創(chuàng)造 = 構(gòu)想力 ) 如何駕馭著時代的 「潮流 (流向 )」? 如何描繪成果的 「前沿 」的 「前沿 」? 如何捕捉變化的 「征兆與現(xiàn)狀 」并進行處理? 這里有沒有人與人之間熱情相待的真誠景象?并且 、???? 有現(xiàn)場感? 有最激烈的場面? 人生的戲劇拉開帷幕在這里? 能體味到成就感企業(yè)的 3個核心活動―  目標達成活動―  內(nèi)部體制 (體質(zhì) )的維持強化 (變革 )活動―  外部環(huán)境適應活動                  克里斯 ?阿西里斯―  對問題和課題的感悟性―  對人與集體(團隊)的感悟性―  對時代和現(xiàn)狀的感悟性  如何看待自己所處的環(huán)境?對變化進行經(jīng)營管理的最好方法對變化進行經(jīng)營管理的最好方法 、就是自身主動去創(chuàng)造變化就是自身主動去創(chuàng)造變化摘自 P.F.德拉克  「下一個 ?ソサイアテ?!埂〔幌敫淖?,反倒必須去改變 。其牽引, 毫無疑問就是經(jīng)營管理 。 面向未來,運用 “智慧 ”,深入思考,同時必須 “流汗 ”,實施行動 。企業(yè)能夠存續(xù)、發(fā)展的絕對條件就是:企業(yè)的經(jīng)營變革,跟得上環(huán)境的急劇變化 。―  「流程管理 」的開展案例―  提問和回答 (含 :歸結(jié) )―  創(chuàng)立新的  「流程管理 」的必要性獨自的 世間萬物 (市場 )仿佛萬花筒,不間斷 (每時每刻 )地千變?nèi)f化,永無停滯;象川流不息的大河,時而舒緩 、時而湍急 、生生不息、周而復始 。 中産連  流程中、必須現(xiàn)在做的、就在 “現(xiàn)在 ”這一瞬間行動 ! 由追求 “形 ”的經(jīng)營管理,向創(chuàng)立 “型 ”的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變 !構(gòu)筑符合本企業(yè)實情的自律機制 (組織 ) 探索嶄新的 「流程 (組織能力 )管理 」                      之路「追求前人已有的東西,          不如去追尋前人夢想的東西。 」道元禪師語錄論點―  前言 經(jīng)營管理的本質(zhì) (基礎(chǔ) )是什么? 適應環(huán)境的變化,是所有企業(yè)的宿命 。企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢,即在于就是對令人眩目變化的敏銳預見和前瞻性對應 ?!   ? 既如此,企業(yè)人應當懷有 「高遠的志向 」和 「堅強的氣概 」,站在時 代的潮頭,先于他人不斷變革,面對市場認真思索創(chuàng)造事業(yè) 。從這個意義上講:經(jīng)營管理的本質(zhì) = 創(chuàng)造活動 (探究對 「經(jīng)營資源 」的獨有的 「活用 」方式 )?!τ诮?jīng)營,沒有 「特效藥 」和唯一絕對的 「致勝方程式 」。  自己的業(yè)務,在以什么作為提高收益 (資金 )的源泉? “現(xiàn)在 ”市場和顧客正在發(fā)生著怎樣的變化?他們需求什么?自己的業(yè)務與這些變化和需求之間有多大距離?在競爭中勝出的必不可少的因素是什么?自己欠缺的是什么?現(xiàn)在的流程管理(組織能力)與期望的成果之間是有效連接的嗎?另外 、通過 「改善與革新 」活動開掘出的經(jīng)營資源 (潛在能力 )充分發(fā)揮作用了嗎?財會系統(tǒng)是全面成本計算法還是生產(chǎn)周期基準成本計算法?對業(yè)務重新定義的必要性 之 1 對于有些問題,大家之前也許在現(xiàn)場小聲議論過,或者在居酒屋里發(fā)過牢騷 ?!〖词古紶栠M行討論,也只是閑談而已,沒有得出絲毫具有有效推進力的結(jié)論?!∫虼?,必須要重新定義和審視自己企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容?!    ∧隳軌蜃龅綄\顯的事實明確地作為事實 、 并客觀地認識它嗎?對業(yè)務重新定義的必要性 之 2企業(yè)的競爭戰(zhàn)略  2根支柱 (兩只車輪 )看得見的 競爭 差異化分類經(jīng)營法①  實質(zhì) 的 附加值 (品質(zhì) 、性能、 價格 、技術(shù) )②  感覺的附加值 (美 感 、外形 )③  意義的附加值 (身份 、名牌 、信任度 )(1)面對外部環(huán)境接觸不到外部動力轉(zhuǎn)換 事業(yè) ?動力管理 ?能量市場 (含 海外) 競爭 環(huán)境  競爭基 礎(chǔ) (競技臺 )策劃 ?計劃功能變動對應力 品質(zhì)保證力 (開發(fā)力 )成本競爭力    速度力安全? 環(huán)境 力(2) 看不到的 競爭 組織能力 工序  工序?qū)嵺`力  實施功能①  方法 (怎樣 ) ???固有技術(shù)②  結(jié)構(gòu) (制約功能 )③  體系 ???管理技術(shù) ?。ü芾淼脑O計圖 )④  企業(yè) 文化 ???組織開發(fā)顧客的立場 /需求的水平 /技術(shù)的層次看不到的資產(chǎn)JMS的目的人 ?力量利潤 ?中心成本 ?中心 實踐力 = 現(xiàn)場力 戰(zhàn)略力有形內(nèi)在P/LB/S  思 考方 法 計劃性 能力 執(zhí)著 為提高生產(chǎn)量,必須消除工序中的浪費 。高層 但是,關(guān)于生產(chǎn)方面 “改善和革新 ”的真正意圖,不只在于產(chǎn)品制造的成本降低和效率提高(營業(yè)額的增加)本身,而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果(經(jīng)營資源 =人、物、資金、情報、時間、空間等)靈活有效地加以利用。(來源于改善〈革新〉活動的《創(chuàng)造戰(zhàn)略》 =無成本現(xiàn)金流戰(zhàn)略 =高周轉(zhuǎn)率經(jīng)營的創(chuàng)立)   不知道經(jīng)營者或者經(jīng)營管理者,尤其是 「 間接部門 」 的經(jīng)營管理者,對此是否有充分的認識?考慮下一步再下一步的問題。但,從現(xiàn)行的 ‘財務會計 ’上的 ‘產(chǎn)品制造成本科目 ’看,接到定單后 1天之內(nèi)就完成生產(chǎn)制作、在倉庫里讓它沉睡 99天、第 100天的時候向顧客交貨,和花 1天時間做好產(chǎn)品后馬上交付給顧客,沒有任何變化。 這樣一來,對經(jīng)營者來講,縮短生產(chǎn)周期,似乎沒有什么值得高興的,革新的熱情也被削減。 實際上這也是妨礙開展豐田生產(chǎn)方式的主要原因之一。另外還有: “開發(fā)周期時間 ”、 “調(diào)配周期時間”、 “信息處理的周期時間 ”和 “經(jīng)營管理的周期時間 ”等。庫存,是以庫存 「金額 」與庫存 「天數(shù) 」進行綜合管理的,以月為單位滾動監(jiān)管 ?! 齑娼痤~  之外管理會計體系的誤區(qū) (之 2) 各企業(yè)在實施 TPS時,推行減少庫存,最初的會計年度,伴隨期末盤點庫存量的減少,銷售成本(制造成本)反而增加 [因為本來分擔給庫存部分的固定費用移加在制造成本上了 ],反映在財務損益上的銷售總利潤反而減少了。 庫存是萬惡之源 ?。?庫存絕對不好 ?。?必須導入 「生產(chǎn)周期基準成本計算法 (LTBC)」 ,開展現(xiàn)金流經(jīng)營 = 高速回轉(zhuǎn)經(jīng)營。(生產(chǎn) )革新的焦點集中在 「瓶頸上 」(主要制約條件 )(與排除現(xiàn)場 「浪費 」屬于不同層面的問題 )              ?。?部分合理化不等于整體合理化 > 進行 「(生產(chǎn) )改善與革新活動 」,如果不能實現(xiàn)建立在流程改造( 售出方式 、銷售方式 、制造方式 的 )基礎(chǔ)之上的 “ 生產(chǎn)周期短縮 ” ,稱不上本質(zhì)上的改善。因為, “ 瓶頸工序 ” 決定 [整體生產(chǎn)周期 ] 和 「生產(chǎn)量 」。但是,按照現(xiàn)在財務會計的 ‘ 標準完全成本計算法 ’ ,非瓶頸工序的改善效果也會被計算為成本降低。 必須明確現(xiàn)場的浪費排除 同 以管理的組織為基礎(chǔ)的革新 的區(qū)別。為開展工序管理而進行的 「目標設定 」是否恰當?     革新活動 、必須設定與此前迥然不同的目標 。第一種 ,由負責部門 (執(zhí)行團隊 )決定的方法 。前者從實際情況出發(fā),成功率較高,但是目標的水平較低;后者基于利益目標的必要性來做決定,水平相對會提高。另外 、還會發(fā)生責任轉(zhuǎn)嫁 。 此外,也有設定諸如 「在 ○○年要成為這個領(lǐng)域的世界第一 」的目標的 。這種方式能將 事業(yè) (活動 )的焦點 聚集,同時也為工序活動本身設定出堅定的、讓人振奮的目標 ?!? 雖然做了可視化管理,但仍有管理 如果全員都具有這樣的意識當然好,如果不是這樣,還是應該明確有關(guān)改善的規(guī)定 ?!? 管理資料的目的是,激發(fā)活力,使現(xiàn)場更加向良性發(fā)展 。例如,看著產(chǎn)量的成績表,對業(yè)績不佳的人說: 「這樣做比較好 」,這就是管理資料;反之,如果說 「你太差了 」,他就會失去干勁?!?chuàng)意研究    困境就是滋生創(chuàng)意的土壤?!〖词故且患苠e誤的事情,如果并沒有產(chǎn)生困窘,大多數(shù)的人不會意識到自己是在做著、或者被要求做著一件錯事,他們會安于現(xiàn)狀,不思改變。   但主動將自己置身困境并不是一件容易的事。有接受困難的勇氣嗎?                                 大野 語錄有必要培養(yǎng)能夠改善 「改善方法 」的干部  有關(guān)于 「準時生產(chǎn)觀點 」、「勞動生產(chǎn)性觀點 」、「無限少人化觀點 」、「自 働 化觀點 」、「企業(yè)文化觀點 」的假說 干部的工作,就是 改善現(xiàn)場及如何更好地發(fā)揮效率, 這也可以說是干部的生產(chǎn)性。干部的教育,應以此為重點。改善包含 「生產(chǎn)周期 」因素,改善也包含 「生產(chǎn)性 」因素 。并且,對提問的方法也必須進行思考:不是對生產(chǎn)方法一一詢問,而是通過對結(jié)果進行了解、以從經(jīng)驗中獲得的 「類型認識 」(假說 )去把握現(xiàn)場的實際狀態(tài),這種提問方法是非常重要的。又審看到庫存很大,則詢問 「生產(chǎn)批量是怎樣情況? 」,如果得到的回答是大,那么就能想象到,是屬于庫存很多卻又供應不足的情況 。必須要采取這樣的方法。在國內(nèi)雖然制造成本低于競爭對手,但對方從海外引進更低廉的商品,為了對抗,不得不考慮進軍海外。 如果前往海外發(fā)展只單純考慮到海外比國內(nèi)成本低,這必定導致在業(yè)界競爭中落敗 。勞動成本會根據(jù)經(jīng)濟的發(fā)展不斷上升,同時也會跟隨匯率變動 。即,必須以 生產(chǎn)周期基準成本計算法 來
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