【正文】 雖然那樣說，與 ○○比 較，也許還是 挺不錯(cuò)的 。６．綜合化 。不能 一概 地都說不好 。７．對(duì) 変化 失去敏感，變得遲鈍 。在真實(shí)的瞬間切入 ??！ （嚴(yán)禁向前傳遞及向前延伸 ）創(chuàng)收的經(jīng)營管理者請(qǐng)重新認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的 、經(jīng)營管理的目的 ?。。保?jīng)營管理不是企業(yè)的目的 。企業(yè)的目的在于獲得收益 。２．經(jīng)營管理，是產(chǎn)生收益 （目的 ）的手段，并 以工序更優(yōu)化的結(jié)構(gòu) 創(chuàng)造出 期望的收益結(jié)果 。３．經(jīng)營管理本來的目的之 一 在于 維持與改善 （革新 ）。４．如果說經(jīng)營管理是手段，那么經(jīng)營管理自身，歸根結(jié)底是成本 。　 （經(jīng)營管理成本 ）５．對(duì)于投入的經(jīng)營資源的總費(fèi)用 （投入 ），必須經(jīng) 常 地提高經(jīng)營管 理效果 （產(chǎn)出 ），實(shí)現(xiàn)高效率化 ?！　暮笫止芾硐蛳仁止芾磙D(zhuǎn)換?！　Q定構(gòu)筑打破現(xiàn)狀的 「結(jié)構(gòu) 」　　管理的基本，是異常管理　　異常管理的要點(diǎn)，就像逮捕現(xiàn)行犯　　頑強(qiáng)跟蹤那么你，是能創(chuàng)造收益的經(jīng)營管理者 ？　　　是吃別人成果的經(jīng)營管理者 ？　　　是吃垮企業(yè)的經(jīng)營管理者 ？豐田 車體　 原董事長 　藤本　俊　 氏我挺胸說我在創(chuàng)造收益，從事著自豪的經(jīng)營管理 ！?????你，即使不被提示也去做　　　被提示后，會(huì)比提示做得更好　　　被提示后，將所提示的 事 情踏踏實(shí)實(shí)地完成　　　被提示后，按照自己的情況安排去做　　　即使被提示，也不做■分功能經(jīng)營管理的新型組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)筑 （例）基本 目標(biāo) 常 務(wù) 會(huì)經(jīng)營會(huì)議 ＡｃｔｉｏｎＣｈｅｃｋ技術(shù)會(huì)議 產(chǎn)品 化會(huì)議設(shè)備會(huì)議生產(chǎn) 化會(huì)議 采購會(huì)議品質(zhì)功能會(huì)議成本功能會(huì)議生 產(chǎn)功能會(huì)議人事功能會(huì)議Ｐｌａｎ總括階段產(chǎn)品策劃?產(chǎn)品 化技術(shù)開發(fā) 生產(chǎn) 化 生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)部第１．２技術(shù)部功　能品質(zhì)成本量? 交納 期（含 生產(chǎn)周期 ）人事?安全產(chǎn)品策劃室第１．２設(shè)計(jì)部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理策劃室第１．２ 生產(chǎn)　技術(shù)部采購部制造管理室第１～５制造部品質(zhì)會(huì)議成本會(huì)議生產(chǎn)會(huì)議勞務(wù)會(huì)議安全 衛(wèi)生委員會(huì)匯總會(huì)議JMS（Ｄｏ＝ 工序 ）（由高層?部科長構(gòu)成）（只由高層人員構(gòu)成）綜合性一貫性上 述之 外、 還有銷售會(huì)議流程中有六個(gè)分流程。構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)流程是關(guān)鍵從 → 向 DoCAP的轉(zhuǎn)換Q１ １ 市場調(diào)查 ６ 生產(chǎn)技術(shù) Q６Q２ ２ 新技術(shù)開發(fā) ７ 采購 Q７Q３ ３ 產(chǎn)品策劃 ８ 制造 Q８Q４ ４ 設(shè)計(jì) ９ 檢查 Q９Q５ ５ 試生產(chǎn)試驗(yàn) 10 銷售 ?服務(wù) Q１（計(jì)劃 ）利益（計(jì)劃 ）銷售額銷售額的增大化（計(jì)劃 ）總成本費(fèi)用的最小化Ｐ （Ａ） （Ｂ）（結(jié)果）變動(dòng)費(fèi) ＋固定費(fèi)① 直接材料費(fèi) ① 補(bǔ)償費(fèi)② 直接勞務(wù)費(fèi) ② 管理勞務(wù)費(fèi)③ 補(bǔ)充材料費(fèi) ③ 間接勞務(wù)費(fèi)④ 工具費(fèi) ④ 研究開發(fā)費(fèi)⑤ 能源費(fèi) ⑤ 經(jīng)常經(jīng)費(fèi)１ 有魅力的新產(chǎn)品２ 重點(diǎn)指向高附加值產(chǎn)品１ 經(jīng)營管理的高效化２ 保障水平的高度化３ 挑戰(zhàn)企業(yè)目標(biāo)成本（Ａ） （Ｂ）◎ 生產(chǎn)工序的 QA（無質(zhì)量事故的 ＱＡ、低成本 ）新製品 ①品質(zhì)計(jì)劃（制造出暢銷的品質(zhì)）②成本策劃（企畫目標(biāo)成本管理）③設(shè)備投資策劃現(xiàn)有產(chǎn)品①品質(zhì)管理（品質(zhì)的維持、提高）②成本管理（成本的維持改善）③交貨期管理（提高交貨期遵守率）對(duì)市場需求的高適應(yīng)性◎ （顧客滿足 、顧客感動(dòng) ）Ⅰ ．新產(chǎn)品開發(fā)的 QA管理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10① 設(shè)計(jì)技術(shù)② 評(píng)價(jià)技術(shù)③ 生產(chǎn)技術(shù)固有技術(shù)的開發(fā)復(fù)合技術(shù)的開發(fā)基礎(chǔ)固有技術(shù)的開發(fā) ?蓄積手法的活用TPSTQM TPM VA／ VE CE／ RECS／ SCM管理手法的范例在 「現(xiàn)金流 経営」時(shí)代 致勝的 利益 創(chuàng)造結(jié)果管理 和程序 管理 的 連鎖 結(jié)構(gòu)經(jīng)營管理的著眼點(diǎn) ／ 診斷項(xiàng)目（日本經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn) ）第一分類 … １４項(xiàng)目第二分類 … ９７項(xiàng)目第三分類 … ３９５項(xiàng)目檢查項(xiàng)目 … 各第３分類に つき ５～１０項(xiàng)目（ 3565項(xiàng)目）工序 主義◆ 生產(chǎn)型企業(yè)的情形功能主義經(jīng)營管理技術(shù)的質(zhì)的提高功能主義Ⅱ ．日常管理（ 垂直提升 ）① 組織 ／人事管理② 財(cái)務(wù)人員 ／ 財(cái)務(wù)管理功能主義ⅢJMS0以生產(chǎn)周期為基準(zhǔn)的成本計(jì)算１．材料周轉(zhuǎn)天數(shù) /月次２。半成品周轉(zhuǎn)天數(shù) /月次３．產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù) /月次４．CT/LT比率 etc原動(dòng)力動(dòng)力?損益計(jì)算書　?。ǎ?Ｌ）?製造 成本明 細(xì)書?現(xiàn)金流計(jì)算書原因 系 （結(jié)構(gòu) ＝ 業(yè)務(wù) 力＝ 組織 能力）看法 ?想法 （思考性、 態(tài)度 、行動(dòng)方式 、領(lǐng)導(dǎo)力 ?風(fēng)格 、意 圖決定的方法 　等 ）（任務(wù)系統(tǒng) ＝ 與 存在 意識(shí)共進(jìn)的姿態(tài) ）價(jià)值的側(cè)面（價(jià)值觀 、標(biāo)準(zhǔn) ）本 質(zhì) 的 側(cè)面（問題的種類 、問題的定位 ）可見問題 （問題的表層 ）（問題 的表象 化）信念 ?愿望欲望 ?必要性評(píng)價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)＝ ＝看不見的 問題（問題的深層 ）＝問題的 內(nèi)容、時(shí)間 、空間結(jié)果系 = 業(yè)務(wù)系（計(jì)劃系 ＝ 戰(zhàn)略 、戰(zhàn)術(shù) 、計(jì)劃 、管理 主義 ）事柄表象実情真情硬件軟件thoughtware仕方方式仕掛け機(jī)制仕組み組織（構(gòu)造 ）（體制 ）（方法）（問題的冰山圖如下 ）TARGET經(jīng)營管理革新不是只停留在表層構(gòu)造上，而是要將手術(shù)刀深入到內(nèi)部，重新構(gòu)造。轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理理念和機(jī)制。這里所說的問題，不是既發(fā) 型 的問題，而是指策劃 ?開發(fā) 型 的問題 。況且 、既發(fā) 型 的問題 、必須 “即 刻 ”消除 。要看到事 物 的本質(zhì) ．不能因?yàn)榭吹降?結(jié)果 不是自己所希 望 的就恐懼 。 　　　　　　　今后經(jīng)營管理革新的標(biāo)靶（流程管理 ） ＋COMMITMENT從 日常管理派生從本質(zhì)面派生水面上水面下 流程系 ＝ 業(yè)務(wù)系形型真情實(shí)情分類采購企業(yè)文化的雙重標(biāo)準(zhǔn)●第一考 慮品質(zhì) 、最優(yōu) 先満足 顧客 ?！癫讳N售顧客不真正需要的東西?！駝?chuàng)新重于一切， 鼓勵(lì) 果敢 挑戰(zhàn)，即使失敗也予贊賞 ?！駱I(yè)務(wù)著眼長遠(yuǎn)?！駝?chuàng)造可以 自由指摘 問題 點(diǎn) 的寬松環(huán)境 ?！駡F(tuán)隊(duì)精神是 生命 線，至關(guān) 重要。●人材 開發(fā)是 上司 最 重要 的工作之一 。　　　●本企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織，言路順暢，信息共享， 不斷謀求進(jìn)步?！駡?bào)酬分配，適用 能力 主義 ?成果 主義 。　●本企業(yè)是扁平組織，以平等互 助 為 黃金律?！駥⒆约寒?dāng)作經(jīng)營者，放眼將來開展工作。 不只今天，更要面向 明 天，創(chuàng)新開拓 ?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　癫还苁裁?、多生產(chǎn)容易生產(chǎn)的 。●爭取訂單 。誰獲取訂單最多，誰最優(yōu)秀?！駸o論如何，失敗就是 失敗。 做失敗了，比什么都不做更有負(fù)面影響。●如果沒能夠到達(dá) 短期 目標(biāo)，就得不到承認(rèn) ?！裰v企業(yè)的好處，控制講壞處 。（追究責(zé)任 ）●評(píng)價(jià)的 基本 是看個(gè)人努力 ?！窆芾碚邲]有富裕時(shí)間培養(yǎng)下屬。●別隨意說多余的事，別惹麻煩 ?！　　　　　　　　褡雠c不做，幾乎沒有區(qū)別 。●「阿諛奉承 」是 黃金律 。笨拙違背會(huì)遭到打擊報(bào)復(fù)。 不誠實(shí)自重 ?！駶M腦都是 日常管理 的事 。 完全沒有時(shí)間面向未來處理 新 問題新課題 。 　表面規(guī)則 （對(duì) 外 標(biāo)準(zhǔn) ） 內(nèi)部規(guī)則 （對(duì) 內(nèi) 標(biāo)準(zhǔn) ）??????你能夠 「眼光穿透紙背 」嗎？能認(rèn)真地聽取刺耳的信息嗎？能快速捕捉刺耳的信息嗎？能迅速準(zhǔn)確地對(duì)應(yīng)刺耳的信息嗎？思考流程在此討論的流程　　　 由 ６個(gè)流程 的模塊組成＝ 體系圖，工藝流程圖，機(jī)能系統(tǒng)圖 ｅｔｃ時(shí)流 （時(shí)間流 ）　物流 （物流管理 ）情流 （信息 ?技術(shù)流 ）業(yè)流 （管理業(yè)務(wù)流 ）金流 （成本的無間斷流動(dòng) ）（現(xiàn)金流 ）人流 （人 的流動(dòng) 、勞動(dòng) ）　 　經(jīng)營管理革新的應(yīng)有狀態(tài)，意味著 ６個(gè) 流程處在和諧的狀態(tài)，并且有明確的思想和結(jié)構(gòu) 。流程的獨(dú) 自性 正在于此，因公司不同而不同。前提： 流程系統(tǒng)中存在 ６個(gè) 流 程，而且相互 間有關(guān)系，其關(guān)系 性 的好壞決定工序 力（Ｐｏｗｅｒ） 和優(yōu)勢(shì) （Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。其中，尤其要重視物流與時(shí)流?！?物流 除了物品的 流 動(dòng)以外還包括設(shè)備的作用與品質(zhì)的 流 程 。如果以全部活動(dòng)為 分子，那么分母就是時(shí)間 。停滯、移動(dòng) （搬運(yùn) ）及檢查不產(chǎn)生任何價(jià)值 。包含：經(jīng)驗(yàn) 、知識(shí) 、技術(shù) 、技能 、人 員組合 、行動(dòng)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格 。干勁 、緊張感 、信賴感 、團(tuán)隊(duì)協(xié)作 ???主要指管理 ?間接業(yè)務(wù)的處理 。激活?營業(yè) 利益率　? 周期時(shí)間?FCF　?比例比率　? 投訴 件數(shù)?盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 率　?可 動(dòng) 率經(jīng)營管理指標(biāo) （ＫＰＩ）前提（關(guān)于生產(chǎn)周期）流程系統(tǒng)中原動(dòng)力的 6個(gè)流程與 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)發(fā)的時(shí)間刻度構(gòu)成流程 （時(shí)間突破戰(zhàn)略 ）的 ６大要素人流（ 人的流動(dòng) 、人 的工作 ）金流（ 成本流 、成本策劃 ）業(yè)流 （管理業(yè)務(wù)的流程 ）信息流 （信息 ?技術(shù)流 ）物流（ 調(diào)配 、生產(chǎn)線內(nèi) 、出貨 ）時(shí) 流（ 時(shí)間流 ＝ 交貨時(shí)間 ）經(jīng)驗(yàn) 、知識(shí) 、技術(shù) 、技能 、人的組合 、行動(dòng)方式 、領(lǐng)導(dǎo)方式 。意欲、 緊張感 、信賴感 、團(tuán)隊(duì)協(xié)作 ???追求一人工 ，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) ???生產(chǎn)周期基準(zhǔn)成本計(jì)算 （LTBC）成本決定曲線與成本發(fā)生曲線的相互關(guān)系及實(shí)時(shí)成本的實(shí)態(tài)各 種帳票 、管理 進(jìn)度表 、管理板、 指示燈 etc顧客信息 （確定 ?變更 ?加 急???）圖示信息 、技術(shù)信息 、管理 信息 ???方針 ?計(jì)劃 ?意思決定 etc物料基本單位 、圖表 、顯示板周期 、波動(dòng)顯示 、庫存采購零件 、零件位置標(biāo)號(hào) 、滯留時(shí)間 、裝載率 etc（包含品質(zhì) 、設(shè)備的功能 ）附加價(jià)值時(shí)間 、非附加價(jià)值時(shí)間 、全部交貨時(shí)間 、盤點(diǎn)資產(chǎn)回轉(zhuǎn)率 、銷售量債權(quán)回轉(zhuǎn)周期 ???構(gòu)成六個(gè)流程的因素及相互作用相互作用豐田資料的拔粹 ? 編輯物流（ 物資流動(dòng)管理 ） 的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)項(xiàng)目 水平 5 水平 １調(diào)集物流零件供給作業(yè) 由專職人員成套供給 由搬運(yùn)工人供給物料基本單位 按分類分別計(jì)算物料的量 依靠目測(cè)，單位不確定圖表 根據(jù)貨物量的混裝 ?方式 無圖表顯示板周期 延遲系數(shù)在 ０．５以下 延遲系數(shù)在 １．５以上顯示板維護(hù) ＩＴ化 沒有實(shí)施顯示板誤差 １０％以內(nèi) ５０％以上采購的零件庫存 努力削減庫存 沒有掌握庫存零件的所在位置 用倉庫 ?貨柜編號(hào)提 示 沒有提示滯留時(shí)間 ３０分以內(nèi) １２０分以上裝載 率 ８０％以上 ４０％以下區(qū)內(nèi)物流配備物資作業(yè)的 工數(shù) 基本單位 降低工數(shù)成為管理項(xiàng)目 憑作業(yè)者意愿配備物資作業(yè)的維護(hù) 定期的 維護(hù) 定員制配備物資作業(yè)者的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 有作業(yè)組合任務(wù)單 憑作業(yè)者意愿物流 圖 定期 維護(hù) 憑作業(yè)者意愿進(jìn) 度管理 配備物資 1次的進(jìn)度管理 無進(jìn) 度管理完成品 提取 輕松提取 提取很費(fèi)力生產(chǎn)線旁的倉庫 １箱 １日以上時(shí)間的浪費(fèi)使用是大敵 ！！時(shí)間是競爭優(yōu)勢(shì)的源泉 ??！流程系統(tǒng)的定義－　 為達(dá)成一定的目的和目標(biāo)，所有企業(yè)都有自己構(gòu)建的 、體現(xiàn)權(quán)威 / 使命 /價(jià)值觀的組織骨架 ?！　。鞒碳粯?gòu)造化 。）－　 各項(xiàng)行動(dòng)和關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，構(gòu)成以 「流程流程 」相連接、相連接、 創(chuàng)造附加價(jià)值活動(dòng)的 連鎖 （流程價(jià)值鏈條 ）。－　 流程的起點(diǎn)和著地點(diǎn)，是顧客，是 [后工程 ]?！　。ㄐ纬苫陬櫩秃?[后工程 ] 的循環(huán) 。） －　 各流程中及各流程間，原則上也存在固有的原動(dòng)力的「６個(gè)」流程。－　 流程系統(tǒng)中的 6個(gè)流程，相互關(guān)聯(lián)相互影響。 「 整流 」 是原則。－　 對(duì)于流程， 有制約它的自律神經(jīng)。流程經(jīng)營管理　 根據(jù)現(xiàn)場 ?現(xiàn)物來定義 （設(shè)計(jì) ＝ 現(xiàn)狀 → 努力的方向 → 追求的境界 ）流程，每天據(jù)此開展活動(dòng) 。在流程中，以適宜且最小限度的指標(biāo) （ＫＰＩ※ ）或評(píng)價(jià)尺度 （管理 的基本單位表格 ＝ＪＭＳ） ，實(shí)時(shí)地對(duì)狀況和結(jié)果進(jìn)行測(cè)定 （表面化 ） 。把 「異?；蜃兏??狀況不佳 」甚至 「浪費(fèi)、阻礙 （阻礙的原因 ）」都當(dāng)作機(jī)會(huì)，根據(jù)需要立即或花上時(shí)間，（防止再度發(fā)生）， 對(duì)流程和流程鏈實(shí)施改善 （排除現(xiàn)象上的浪費(fèi) ）和革新 （從根本上革新結(jié)構(gòu)＝先手管理 ） 。另外，把優(yōu)勢(shì)也作為機(jī)會(huì)，思考并實(shí)施強(qiáng)化。備注　流程經(jīng)營管理，因?yàn)橐罁?jù)回饋和前饋對(duì)流程系統(tǒng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和改善，所以能確立非常有意義的 評(píng)價(jià)基準(zhǔn)和指標(biāo)。 基于這些指標(biāo)，又可以作出使?fàn)顩r表面化的日常管理工具，使其繼續(xù)發(fā)揮功效，這就又有了下一步的課題。※ ＫＰＩ為 、Ｋｅｙ　Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ?。桑睿洌椋悖幔簦铮虻目s 略?。?衡量工序的優(yōu)勢(shì) ?弱勢(shì) （或者 正常 和異常 ）的標(biāo)準(zhǔn) （或者尺度 ）著力改善創(chuàng)造管理系統(tǒng)，良好收益 「結(jié)果 」自然隨之而來 .流程經(jīng)營管理，是立足于 「現(xiàn)場 ?現(xiàn)物 」， ‘假設(shè) → 驗(yàn)證 → 修正 ’的周而復(fù)始 。著眼于 ＰＤＣＡ的