【正文】 款及售后服務(wù) 財(cái)務(wù)與成本管理522023 Andersen. All rights 報(bào)告簡(jiǎn)介1. 本報(bào)告是基于以下幾個(gè)方面，對(duì)科龍的業(yè)務(wù)流程作現(xiàn)狀診斷分析? 本項(xiàng)目第一階段完成的信息系統(tǒng)應(yīng)急方案、轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查報(bào)告、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告? 與科龍相關(guān)部門(mén)的中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工就業(yè)務(wù)流程現(xiàn)況的訪談? 科龍現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程文檔資料，包括營(yíng)銷系統(tǒng)管理手冊(cè)、各類數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)分析報(bào)告2. 我們的現(xiàn)狀診斷分析報(bào)告采用安達(dá)信的現(xiàn)狀分析框架及全球最佳實(shí)踐，同時(shí)參考了國(guó)內(nèi)外白色家電行業(yè)的有關(guān)基準(zhǔn)，結(jié)合科龍的實(shí)際情況，旨在為科龍的流程優(yōu)化提供明確的方向及具價(jià)值的借鑒。 不利： 管理成本較高 在初期經(jīng)銷商有可能產(chǎn)生抵觸情緒216。 激勵(lì)措施： 返利 銷售指導(dǎo)及免費(fèi)的增值服務(wù) 將由經(jīng)銷商的出色合作帶來(lái)的企業(yè)收益的一部分反饋給經(jīng)銷商……未來(lái)評(píng)估依據(jù)及激勵(lì)措施216。 依據(jù)流程制定的評(píng)估指標(biāo)（ KPI）庫(kù)存數(shù)據(jù)的及時(shí)性 10%庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 10%銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性 30%……216。 依據(jù)提貨總量（而非真實(shí) “銷售業(yè)績(jī) ”）制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)216。 新產(chǎn)品上市 : 信息不足導(dǎo)致新產(chǎn)品上市后產(chǎn)生大量的滯銷品，給公司帶來(lái)退貨、降等的損失216。 在分公司層面沒(méi)有統(tǒng)一對(duì)不同渠道的總體銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，造成分公司經(jīng)理對(duì)特殊渠道和直效營(yíng)銷產(chǎn)生抵觸情緒現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn) 三條渠道的沖突252023 Andersen. All rights 營(yíng)銷本部集 團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷目標(biāo)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷目標(biāo) 空調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo)的分解特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)直效營(yíng)銷目標(biāo)直效營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)空調(diào) 特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)空調(diào) 直效營(yíng)銷目標(biāo)直效營(yíng)銷目標(biāo)冰箱冰箱 特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)冰箱冰箱 直效營(yíng)銷目標(biāo)直效營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷系統(tǒng) 三條渠道的沖突（續(xù)）國(guó)際營(yíng)銷目標(biāo)國(guó)際營(yíng)銷目標(biāo)262023 Andersen. All rights 培訓(xùn)招聘渠道管理科 特殊渠道部 直效營(yíng)銷科分公司統(tǒng)籌渠道管理設(shè)置渠道經(jīng)理，對(duì)總體渠道的設(shè)計(jì)、整合及評(píng)估進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并及時(shí)協(xié)調(diào)各種渠道沖突 三條渠道的沖突（續(xù)）本部272023 Andersen. All rights 績(jī)效考核單獨(dú)考核各渠道業(yè)績(jī)難以合理分配內(nèi)部資源平衡考核整體渠道銷售業(yè)績(jī)傳統(tǒng)渠道業(yè)績(jī)直效營(yíng)銷業(yè)績(jī)特殊渠道業(yè)績(jī)市場(chǎng)份額銷量 利潤(rùn)率 退貨率 …...…...客戶滿意度 三條渠道的沖突（續(xù)）…...282023 Andersen. All rights 由于整個(gè)信息鏈未打通而造成的風(fēng)險(xiǎn)：216。制定營(yíng)銷計(jì)劃和策略時(shí)沒(méi)有考慮特殊渠道和直效營(yíng)銷相應(yīng)的目標(biāo)和費(fèi)用分解，也缺乏對(duì)不同渠道目標(biāo)產(chǎn)品、市場(chǎng)的細(xì)分，無(wú)法合理地分配資源并執(zhí)行有效的監(jiān)控216。 客戶是否滿意？167。 是否對(duì)市場(chǎng)認(rèn)同有響應(yīng)？167。 我們是否做過(guò)區(qū)域試驗(yàn)？ 上市成功嗎 ?167。 產(chǎn)品經(jīng)過(guò)質(zhì)量檢測(cè)了嗎？167。 是否達(dá)到了客戶的期望值 ?167。 供應(yīng)商都準(zhǔn)備好了嗎？167。 設(shè)計(jì)與客戶清單匹配嗎？167。 我將客戶和代理商也考慮在內(nèi)了嗎？設(shè)計(jì)可行嗎？167。 誰(shuí)能夠勝任開(kāi)發(fā)？167。 我的風(fēng)險(xiǎn)是什么？167。我要生產(chǎn)還是要購(gòu)買(mǎi)？繼續(xù) ? 繼續(xù) ?要如何去做 ?167。我是否有時(shí)間和資源來(lái)完成任務(wù)？167。是不是與戰(zhàn)略一致？167。以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的主要決策點(diǎn)為例，部門(mén)角色如下：確定新產(chǎn)品定價(jià)整合傳播 技術(shù)開(kāi)發(fā) 生產(chǎn)市場(chǎng)研究確定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品種確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計(jì)劃新產(chǎn)品試制計(jì)劃3 1 0 0 03 1 23 3 33 1 03 1 0 03 2 1 0 0 01 3 23決策者， 2決策支持者， 1信息數(shù)據(jù)提供者， 0無(wú)關(guān)者營(yíng)銷本部 財(cái)務(wù)問(wèn)題類 1：缺乏有效的信息和數(shù)據(jù)支持 4P的 “ 分散 ” 與 “ 整合 ”問(wèn)題類 2：相關(guān)部門(mén)缺少溝通和參與問(wèn)題類 ：相關(guān)部門(mén)缺少溝通和參與152023 Andersen. All rights 未來(lái)建議 : ，商討確認(rèn)各部門(mén)在各決策點(diǎn)的角色定位和參與程度 4P的 “ 分散 ” 與 “ 整合 ” （續(xù)）確定新產(chǎn)品定價(jià)整合傳播 技術(shù)開(kāi)發(fā) 生產(chǎn)市場(chǎng)研究確定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品種確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計(jì)劃新產(chǎn)品試制計(jì)劃3 1 1 2 13 1 23 3 33 1 13 1 2 13 2 1 2 2 21 3 23決策者， 2決策支持者， 1信息數(shù)據(jù)提供者， 0無(wú)關(guān)者營(yíng)銷本部 財(cái)務(wù)問(wèn)題類 2：相關(guān)部門(mén)缺少溝通和參與明確各部門(mén)的參與程度與承擔(dān)的責(zé)任162023 Andersen. All rights 目前科龍集團(tuán)空調(diào)公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)個(gè)階段關(guān)系總覽創(chuàng)意產(chǎn)生市場(chǎng)需求分析產(chǎn)品工業(yè)造型設(shè)計(jì)產(chǎn)品性能 ,電器 ,結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)評(píng)審產(chǎn)品生產(chǎn)和市場(chǎng)測(cè)試產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)評(píng)估產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組職責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)銷售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本預(yù)算規(guī)劃和監(jiān)控產(chǎn)品售后服務(wù)空調(diào)公司主要職責(zé)營(yíng)銷公司主要職責(zé)注 :虛線處表示缺乏脫節(jié)脫節(jié) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率的 “ 開(kāi)環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ”產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)172023 Andersen. All rights 導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率的 “ 開(kāi)環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）? 過(guò)多的低價(jià)值開(kāi)發(fā)項(xiàng)目?jī)?yōu)秀項(xiàng)目未能得到足夠的重視? 開(kāi)發(fā)質(zhì)量受到影響? 決策依據(jù)不足 ,? 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策質(zhì)量不高? 極少數(shù)產(chǎn)品成功? 大部分為市場(chǎng)表現(xiàn)平平? 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的考核變得毫無(wú)意義 ,? 各部門(mén)互相推卸責(zé)任? 希望增加更多的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)? 項(xiàng)目完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)銷售計(jì)劃? 增加產(chǎn)品上市時(shí)間19992023年度部分新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目仍有少量生產(chǎn)的產(chǎn)品型號(hào)：KF( R )26GW/H(F) KF( R)35GW/H(F)KF( R )23GW/A21KF( R)31GW/A21開(kāi)發(fā)完成后則幾乎沒(méi)有生產(chǎn)的產(chǎn)品型號(hào) ：KC( R)25/CYKC( R)31CYKF( R)46LW/Y(F)KF( R)71LW/C3S(D)1KF( R)120LW/C3S(D)1KF(R )50LW/DY(F)KF(R )70LW/D(F)KF( R)50LW/BPYKF(R )36GW/K(F)(S)(G)數(shù)據(jù)來(lái)源：空調(diào)公司技術(shù)開(kāi)發(fā)部 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率的 “ 開(kāi)環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）192023 Andersen. All rights 數(shù)據(jù)來(lái)源 :空調(diào)公司經(jīng)營(yíng)部 分析情況 :216。在實(shí)際工作中，各部門(mén)往往更多考慮自己部門(mén)的工作業(yè)績(jī)，缺乏整體利益觀念。 因此，財(cái)務(wù)預(yù)算予以欠操作性的反映，得不到業(yè)務(wù)部門(mén) /分公司的認(rèn)同。沒(méi)有整合的 WMS幫助 庫(kù) 存管理人 員 管理整體的原材料、半制成品和 產(chǎn) 成品的 倉(cāng)儲(chǔ)q 倉(cāng)庫(kù) 操作的效率很低，從 車間 到成品 倉(cāng) 的同 時(shí) 缺少 預(yù) 先通知制度，一個(gè) 單 據(jù)的收、發(fā)貨 周期很 長(zhǎng) 。目前，整個(gè)供 應(yīng)鏈 信息共享程度極低，原材料的采 購(gòu) 、運(yùn) 輸 和入 庫(kù) 、生 產(chǎn)計(jì) 劃的下達(dá)和 實(shí) 行、成品的收、 發(fā) 、存以及在途 貨 物、批號(hào)跟蹤等信息都無(wú)法 實(shí)時(shí) 共享q 缺乏建立 戰(zhàn) 略合作伙伴關(guān)系的思想 。品牌形象分別模糊，引至自我產(chǎn)品競(jìng)價(jià)q 現(xiàn)時(shí)分公司沒(méi)有明確的崗位負(fù)責(zé)銷售預(yù)測(cè) ,銷售預(yù)測(cè)目前主要由營(yíng)銷本部科負(fù)責(zé) ，而缺乏一個(gè)充分的反饋機(jī)制 來(lái)聽(tīng)取一線銷售人員生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物流等其他各部門(mén)的意見(jiàn)市場(chǎng)與銷售管理92023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 供 應(yīng)鏈 信息 難 以共享 。信息使用部門(mén)對(duì)于自己經(jīng)營(yíng)決策所需要的大量信息 沒(méi)有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類 ，信息收集部門(mén)難以整合各種信息需求q 現(xiàn)存多個(gè)信息歸口部門(mén)，但缺乏對(duì)信息需求的主動(dòng)征集與反饋機(jī)制，收集的信息在及時(shí)性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門(mén)的信息要求，導(dǎo)致 重復(fù)工作q 信息的收集、傳遞與共享無(wú)法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門(mén)、級(jí)別和對(duì)信息的要求等進(jìn)行 差異化管理與傳遞q 由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫(xiě)，手工作業(yè)易造成信息收集的 滯后性q 現(xiàn)有信息系統(tǒng)（ K3）的物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊在不同分公司的層面和在總部的層面存在 不統(tǒng)一市場(chǎng)與客戶分析72023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 對(duì)市場(chǎng)與顧客的分析不夠，難以有效地把 市場(chǎng)和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合q 目前在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，由于 項(xiàng)目經(jīng)理不對(duì)產(chǎn)品的銷售情況負(fù)責(zé) ，因此缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃q 在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的審批過(guò)程中， 缺乏科學(xué)的決策體系 ，個(gè)人的意見(jiàn)可能取代綜合各生產(chǎn)、營(yíng)銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)q 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后 缺乏對(duì)項(xiàng)目得失的評(píng)估和總結(jié) ，新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在承接新項(xiàng)目時(shí)無(wú)法從以往的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的指導(dǎo)，增加了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)q 技術(shù)部門(mén)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期對(duì)設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，導(dǎo)致許多生產(chǎn)方面的問(wèn)題在小批和批量生產(chǎn)時(shí)才被發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理82023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 重視短期利益 ，缺乏對(duì)整體營(yíng)銷效果的綜合考察。 完成員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查報(bào)告254。 完成診斷報(bào)告初稿254。安達(dá)信公司二零零一年十二月廣東 科龍電器股份有限公司業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化項(xiàng)目診斷分析階段報(bào)告（討論稿）2023 Andersen. All rights 目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié)未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部）22023 Andersen. All rights 目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié)未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部）32023 Andersen. All rights 項(xiàng)目進(jìn)度回顧已完成的工作：254。 完成戰(zhàn)略明晰的研討會(huì)254。 完成信息技術(shù)應(yīng)急方案254。 與主要客戶溝通診斷報(bào)告的內(nèi)容以及未來(lái)流程設(shè)計(jì)的清單下一步的工作：q 確認(rèn)戰(zhàn)略明晰報(bào)告q 確認(rèn)工作的主要成果q 與科龍人員確認(rèn)牽涉的業(yè)務(wù)范圍及主要流程的清單q 共同討論流程設(shè)計(jì)中 的主要障礙q 將來(lái)流程設(shè)計(jì)及手冊(cè)編制42023 Andersen. All rights 目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié) 市場(chǎng)與客戶分析 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理 市場(chǎng)與銷售管理 提供產(chǎn)品與服務(wù) 收款及售后服務(wù) 財(cái)務(wù)與成本管理未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部）52023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié)財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程1 2 3 4 5市場(chǎng)與客戶分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6安達(dá)信與國(guó)際借鑒協(xié)會(huì)創(chuàng)會(huì)會(huì)員（包括多家美國(guó) 500強(qiáng)企業(yè)）共同制定的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范 把目前科龍的主要問(wèn)題分類 （選取適用部分）62023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 對(duì)于 信息需求的溝通和反饋機(jī)制不健全 。目前制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，以銷量為主要考核目標(biāo)， 忽略利潤(rùn)率和總成本費(fèi)用目標(biāo)q 新拓展的渠道與傳統(tǒng) 渠道產(chǎn)生沖突 ，進(jìn)而影響科龍的分銷效率q 缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時(shí)了解科龍的價(jià)格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場(chǎng)良機(jī)q 在制定營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)，會(huì)綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未考慮各地庫(kù)存積壓已久的 滯銷品的處理 ，由于缺乏滯銷品的詳細(xì)數(shù)據(jù)，難以通過(guò)總體的計(jì)劃、統(tǒng)籌，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)滯銷品的系統(tǒng)處理（例如，促銷、財(cái)務(wù)撥備 )q 在具體營(yíng)銷推廣上，分公司由于對(duì)品牌特點(diǎn)和各市場(chǎng)產(chǎn)品的品牌組合的把握不足， 難以與總公司配合實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略 。科 龍 缺少一個(gè)整合的信息管理系 統(tǒng) 來(lái)支持供 應(yīng)鏈 的信息共享。目前科 龍 是沒(méi)有與供 應(yīng) 商互相合作以 尋 求各種方法降低成本的概念，主要是透 過(guò)簽訂 合 約 或采 購(gòu) 招 標(biāo) 來(lái)推 動(dòng) 供 應(yīng) 商降低成本q 采 購(gòu) 與生 產(chǎn) 制造、 產(chǎn) 品開(kāi) 發(fā) 、 庫(kù) 存管理等流程 缺乏有效整合q 缺乏科學(xué)性的 貨 品分 類 方法和 庫(kù) 存 結(jié) 構(gòu) 規(guī) 劃，也 沒(méi)有制定 統(tǒng) 一、 詳細(xì) 的 倉(cāng)儲(chǔ) 管理準(zhǔn)則 供 倉(cāng)儲(chǔ) 管理人 員 遵守q 缺少基本 庫(kù) 存管理工具及方法。以 產(chǎn) 品流程 為 例，由 車間給 中心 倉(cāng) 入 庫(kù) 通知開(kāi)始到 產(chǎn) 品送到成品 倉(cāng)，最后由中心 倉(cāng)倉(cāng) 管 員 把 庫(kù) 存數(shù)據(jù) 輸 入 K3系 統(tǒng)提供