【正文】 素需依靠他人改變？ ？？？ 思考與討論題 問 題 ? 哪些因素現(xiàn)在就可以改變？ ? 哪些因素需要創(chuàng)造條件才能改變？ ? 需要創(chuàng)造哪些條件？ ? 誰來創(chuàng)造條件？ ? 在如何提高領(lǐng)導(dǎo)力方面你有何經(jīng)驗？ ？？？ 一個理念與兩個目標(biāo) ?一個理念 有關(guān)企業(yè)發(fā)展的基本宗旨、核心精神、企業(yè)哲學(xué)、基本價值觀 ?兩個目標(biāo) 提升企業(yè)發(fā)展空間 提升員工發(fā)展空間 領(lǐng)導(dǎo)者的三大任務(wù) 領(lǐng)導(dǎo)是一種組織導(dǎo)向行為 — 引導(dǎo)組織發(fā)展方向的行為 制定組織目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) —— 提供組織和下屬決策的價值標(biāo)準(zhǔn)； 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) —— 戰(zhàn)略實施的具體階段性目標(biāo)； 制定組織規(guī)范和處理例外 用人：知人所長，識人所短，用人所能，遂人所愿； 人適其事，事得其人 用人 +培養(yǎng)人 案例：蜀國成也諸葛亮，敗也諸葛亮？？？ 廠長的一天 領(lǐng)導(dǎo)者的四個素質(zhì) 一般素質(zhì) 成功商數(shù) ?可以概括為四個商數(shù)：智商 、 情商 、 逆境商 、 生命商 ?前三個商數(shù)對成功的貢獻率分別是：15%、 80%、 5%；生命商是一切的基礎(chǔ) ?其功能分別是：智商使人抓住機會 ， 情商使人利用好機會 ， 逆境商使人不輕易放棄機會 。這種情況只需要調(diào)換崗位就可。首先分析，是不是人崗匹配的失誤。應(yīng)該進行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應(yīng)措施，重點激勵。 慎用還是不用，取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力和魅力能否被這種員工認同。 2）得到員工能力的條件 權(quán)力 =鑰匙 需要 =密碼 員工與企業(yè)是什么關(guān)系 1）互用、互惠關(guān)系 通過相互利用 達到共同發(fā)展 2）關(guān)于職工主人翁精神 每位員工都是他（她）所在崗位的主人 什么人應(yīng)該重用 素質(zhì) 積極性 重用 淘汰 重點激勵 調(diào)整 培訓(xùn) 慎用 或不用 下崗 重用 調(diào)整 培訓(xùn) 素質(zhì) 文化適應(yīng)性 什么人應(yīng)該慎重使用 慎用 或不用 素質(zhì) 文化適應(yīng)性 文化適應(yīng)性弱，是指員工的價值觀與企業(yè)核心價值觀不一致或者相反，目標(biāo)追求和行為作風(fēng)與企業(yè)的宗旨和作風(fēng)抵觸。 重要結(jié)論 ? 傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”； ? 單純物質(zhì)利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”； ? 新的心理結(jié)構(gòu)下，兩者都不能真正調(diào)動職工積極性。 “ 自我 ” 與 “ 超我 ” 有機結(jié)合 ， 構(gòu)成了人的主要動力體系 。人力資源管理的基本職能 ?獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題 ?整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題 ?保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題 ?控制與調(diào)整：解決行為方向問題 ?開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量開發(fā)問題 關(guān)于人力資源管理的 三個經(jīng)典問題 ?如何吸引 ?如何留住 ?如何激勵 整合研究之四 ?為了論述方便 ， 我們把前者稱為 “ 自我動力 ” ， 后者稱為 “ 超我動力 ” ， 分別可以定義為： “ 自我動力 ” 是個體為獲得一定的利益或機會滿足純 “ 自我 ” 需要而產(chǎn)生的動力； “ 超我動力 ” 是個體為滿足社會 （ 有時表現(xiàn)為組織 、 企業(yè)等 ） 利益 、 社會需要而產(chǎn)生的動力 。 每個人的行為都是 “ 自我動力 ” 和 “ 超我動力 ”共同影響的結(jié)果 。 兩個動力的驅(qū)動 自我 超我 兩大動力的平衡 自我動力 超我動力 富了和尚窮了廟 窮了和尚富了廟 員工行為 組織目標(biāo)與個體目標(biāo)的整合 兩種不平衡 富了和尚窮了廟 窮了和尚富了廟 員工行為管理的實質(zhì) ?員工行為管理的主要內(nèi)容： 使員工行為方向指向企業(yè)目標(biāo)； 使員工行為動力足夠大； ?行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結(jié)合而成的員工行為動力體系 ?員工行為管理的實質(zhì)是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標(biāo)”。 人本管理坐標(biāo)之一 管理定位，以人為本 人本管理也需要定位 自我 超我 A B C D A： 只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激； D： 只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作； B、 C： 自我與超我有機結(jié)合的管理：制度與文化并重，對一 個具體的企業(yè)來說，應(yīng)該采用 B還是 C， 取決與企業(yè)的具體情況 —— 人本管理也需要定位 人本管理坐標(biāo)之二 自我 超我 文化 制度 “自我與超我結(jié)合，文化與制度并重”的人本管理 實行人本管理 ? 建立“自我”與“超我”有機結(jié)合的激勵機制 創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境 將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上 注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā) 最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展” 重新認識管理問題 （一） 管理者需要思考并重點解決的問題 人為什么要工作？ 人在什么情況下才積極工作？ 怎樣使人積極工作？ 企業(yè)為什么要雇傭人？ 員工與企業(yè)是什么關(guān)系？ 什么人應(yīng)該重用？ 什么人應(yīng)該慎用？ 什么人應(yīng)該下崗？ 什么人應(yīng)該換崗？ 10 、什么人應(yīng)該培訓(xùn)？ 1什么人應(yīng)該重點激勵？ 1上述各種人員怎么確定、誰來確定？ （二）基本思路與線索 動力結(jié)構(gòu) （二）人本管理三步曲及實踐 人本管理三步曲 第一步： 提出理念與價值觀； 第二步：推出代表理念與價值觀 的典型人物與事件； 第三步：在理念與價值觀指導(dǎo)下， 制定保證這種人物與事 件不斷涌現(xiàn)的制度與機制 “管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”是三步曲的實質(zhì)，也是海爾管理體系的主要特色之一 七、人本管理體系 （一）制度與文化的關(guān)系 （一）人力資源管理管理的體系構(gòu)成 組織設(shè)計與部門職能劃分 崗位設(shè)置與定員 工作分析與職務(wù)說明書 崗位測評與定級 薪資體系設(shè)計 績效考核體系設(shè)計 企 業(yè) 核 心 理 念 典 型 人 物 與 事 件 各系統(tǒng)理念 典 型 人 物 與 事 件 各 種 配 套 管 理 制 度 企 業(yè) 文 化 體 系 全員激勵體系設(shè)計 管 理 制 度 體 系 文化理念的物化體現(xiàn) 人本管理理論的應(yīng)用技術(shù) 一、民企如何使員工以主人翁精神工作？ 二、什么人應(yīng)該重用、慎重使用、重點激 勵、下崗淘汰、換崗培訓(xùn) …… ？ 三、如何提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？ 四、能從海爾學(xué)什么？ 五、人力資源管理的五大核心技術(shù) 企業(yè)為什么要雇傭員工 1）雇傭動機 需要 能力 報酬 目標(biāo) 企業(yè)雇傭員工的目的是為了得到員工的能力。顯然，這種人素質(zhì)能力越高對企業(yè)越有害。 什么人應(yīng)該淘汰 素質(zhì) 積極性 淘汰 淘汰 素質(zhì) 文化適應(yīng)性 什么人應(yīng)該重點激勵 素質(zhì) 積極性 重點激勵 素質(zhì)能力很強，但是積極性不高。 1什么人應(yīng)該調(diào)整崗位 素質(zhì) 積極性 調(diào)整 調(diào)整 素質(zhì) 文化適應(yīng)性 積極性和文化適應(yīng)性都很高，但是素質(zhì)不高。比如，把張飛安排在繡花車間，把林黛玉安排在屠宰場。 1什么人應(yīng)該培訓(xùn) 素質(zhì) 積極性 調(diào)整 培訓(xùn) 調(diào)整 培訓(xùn) 素質(zhì) 文化適應(yīng)性 人崗匹配沒有問題，就是知識、技能不符合崗位工作的要求，則需要進行系統(tǒng)或針對性培訓(xùn)。 素質(zhì)商數(shù) ? 外智力 、 ：知識 、 經(jīng)驗 、 技能 ? 智商 ? 想象力 、 推理力 、 思考力 、 洞察力 、 ? 內(nèi)智力： 注意力 、 記憶力 、 觀察力 、 理解力 ? 內(nèi)省力 、 創(chuàng)造力 ?