【正文】 個承包商對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)，有利于在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計(jì)錯誤引起的變更以及對設(shè)計(jì)文件解釋引發(fā)的爭端； ? 在選定承包商時，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計(jì)； ? 在項(xiàng)目初期選定承包商項(xiàng)目組成員，連續(xù)性好，項(xiàng)目責(zé)任單一； ? 總價(jià)包干，業(yè)主可得到早期的成本保證； ? 可對分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項(xiàng)目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費(fèi)用，減少利息及價(jià)格上漲的影響； ? 承包商對整個工程承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。 傳統(tǒng)模式的優(yōu)點(diǎn)： ?由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉； ?業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求； ?可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； ?可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本 ， 有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理 。王雪青 教授 天津大學(xué)管理學(xué)院 王雪青 教授 博導(dǎo) 天津大學(xué)管理學(xué)院工程管理系 系主任 /博士 英國皇家建造師學(xué)會 會員（ MCIOB） 全國高等教育工程管理專業(yè)教學(xué)指導(dǎo)委員會 副主任 全國注冊咨詢工程師（投資）執(zhí)業(yè)資格管理委員會 委員 中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會 理事 中國工程咨詢協(xié)會項(xiàng)目管理指導(dǎo)委員會 專家 中國建筑業(yè)協(xié)會工程項(xiàng)目管理委員會 專家 天津市基本建設(shè)研究會 副理事長 Email: Tel:13802116988 工程項(xiàng)目管理模式 設(shè)計(jì)－招標(biāo)－施工項(xiàng)目管理模式 設(shè)計(jì)－建造（ DesignBuild）模式 設(shè)計(jì)－采購－施工交鑰匙（ EPC Turnkey）模式 項(xiàng)目管理型承包模式 BOT（ BuildOperateTransfer）模式 伙伴關(guān)系（ Partnering）模式 傳統(tǒng)的（通用的）項(xiàng)目管理模式 設(shè)計(jì) —招標(biāo) —建造模式（ DesignBidBuild） DBB 在國際上最為通用，世行和亞行貸款項(xiàng)目以及采用 FIDIC施工合同條件（ 99年第一版）的項(xiàng)目均采用這種 模式，傳統(tǒng)模式招標(biāo)文件中一般采用 FIDIC “紅皮書” 或“新紅皮書”。 建筑師 /咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計(jì)等工作） 業(yè) 主 業(yè)主代表 承包商 分包商 分包商 承包商 分包商 分包商 建筑師 /咨詢工程師 的顧問 監(jiān)理工程師 合同關(guān)系 管理協(xié)調(diào)關(guān)系 供 應(yīng) 商 貸款方 工程項(xiàng)目通用管理模式基本關(guān)系簡圖 工程師 （咨詢、監(jiān)理 ） 業(yè) 主 規(guī)劃設(shè)計(jì) 單位 承包商（ I） 承包商（ II） 分包商 分包商 分包商 分包商 合同關(guān)系 協(xié)調(diào)管理關(guān)系 “魯布革 ” 經(jīng)驗(yàn) : “低成本競爭，高品質(zhì)管理 ” 建筑業(yè)的項(xiàng)目管理由生產(chǎn)方式的變革，進(jìn)入了提升國際先進(jìn)項(xiàng)目管理基本經(jīng)驗(yàn)的新走向 圓形斷面一次開挖成型， 與馬蹄形開挖方法相比， 減少了 6萬立方米的開挖 量和混凝土回填量。 傳統(tǒng)模式的缺點(diǎn)： ? 項(xiàng)目設(shè)計(jì)－招投標(biāo)－建造的周期較長； ? 管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜； ? 業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高； ? 總造價(jià)不易控制，變更時容易引起較多的索賠； ? 建筑師 /工程師對項(xiàng)目的工期不易控制； ? 出現(xiàn)質(zhì)量事故時設(shè)計(jì)和施工雙方易互相推諉責(zé)任。 主要缺點(diǎn) ? 業(yè)主無法參與設(shè)計(jì)人員（單位）的 選擇； ? 業(yè)主對最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低； ? 由于造價(jià)包干可能影響設(shè)計(jì)和質(zhì)量。 設(shè)計(jì) — 管理模式的實(shí)現(xiàn)可以有兩種形式： 形式 1:是業(yè)主與設(shè)計(jì)－管理公司和施工總承包商 分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)－管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。常常對承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進(jìn)度。 ? 設(shè)計(jì) 管理公司的設(shè)計(jì)能力相對較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)方面的長項(xiàng)。 （ NC） 業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施初期委托某一設(shè)計(jì)咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)，一部分工作完成（達(dá)到全部設(shè)計(jì)要求的 30％～ 80％）時，業(yè)主可開始招標(biāo)選擇承包商，承擔(dān)全部未完成的設(shè)計(jì)與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設(shè)計(jì)咨詢公司簽訂設(shè)計(jì)合同，設(shè)計(jì)咨詢公司成為設(shè)計(jì)分包商。 缺點(diǎn)和需注意事項(xiàng) ? 業(yè)主方必須在前期對項(xiàng)目有一個周到的考慮，因?yàn)樵O(shè)計(jì)合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較困難； ? 在簽訂新合同時，要仔細(xì)研究新舊設(shè)計(jì)合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。 ? 承包商一方也有上述問題，同時要承擔(dān)后一階段的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。此模式的承包商可提供從項(xiàng)目策劃開始，提出方案、進(jìn)行設(shè)計(jì)、市場調(diào)查、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全套服務(wù)。 ? 采購（ Procure）：可能包括獲得項(xiàng)目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計(jì)中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。 該模式的優(yōu)點(diǎn)： ? 由單個承包商對項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工全面負(fù)責(zé)，項(xiàng)目責(zé)任單一，簡化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理。 ? 可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。 ? 業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小。 ? 工程的造價(jià)可能較高 適用情況 ? 以交鑰匙方式提供工藝或動力設(shè)備的工廠 ? 大型土木工程，基礎(chǔ)設(shè)施工程。 (2) 設(shè)計(jì)－采購－施工監(jiān)理（ EPCs, ssuperintendence）指EPCs總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工監(jiān)理。 (3) 設(shè)計(jì)－采購－施工咨詢（ EPCa, aadvisory）指 EPCa總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工階段向業(yè)主提供施工咨詢服務(wù)，但不負(fù)責(zé)施工的管理和監(jiān)理。 南海乙烯項(xiàng)目總投資 40億美元，采用 PMC模式 ? PMC要負(fù)責(zé)組織 /或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù) 10%），并編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個項(xiàng)目的總承包商（ EPC或 EP+C），這就是所謂的定義階段和定義工作。 PMC在這個階段里，要代業(yè)主負(fù)起全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。 ? 南海 80萬噸乙烯項(xiàng)目采用 PMC管理的辦法。 ? 總投資約 40億美元。 PMC項(xiàng)目管理特色 (1) PMC合同的費(fèi)用組成和獎勵機(jī)制 國際上大型項(xiàng)目 PMC的報(bào)價(jià)組成多數(shù)為 : 工時費(fèi)用 +利潤 +獎勵 實(shí)行總價(jià)包死的 PMC形式也有，但為數(shù)較少。 ? 工時單價(jià)是業(yè)主同 PMC進(jìn)行商務(wù)談判的核心內(nèi)容之一，分為固定費(fèi)率部分和可變費(fèi)率部分。 C. 管理費(fèi)：包括： 管理人員工資、工資附加及差旅費(fèi)分?jǐn)?、離退休人員補(bǔ)貼、新招收人員培訓(xùn)費(fèi)及職工培訓(xùn)費(fèi)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)及娛樂費(fèi)、部分固定資產(chǎn)折舊及維修費(fèi)、市場開發(fā)費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及技術(shù)開發(fā)費(fèi)、學(xué)會費(fèi)、工會活動費(fèi)、綠化費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、咨詢費(fèi)（含律師費(fèi)）、審計(jì)費(fèi)。 以上 率部分。 工時單價(jià)的可變費(fèi)率部分（即實(shí)報(bào)實(shí)銷部分） E. CAD費(fèi) F. 復(fù)制費(fèi) G. 通訊費(fèi) H. 差旅費(fèi) I. 派遣補(bǔ)貼 J. 工資稅（營業(yè)稅） 以上固定和可變兩部分共十項(xiàng)之和組成了工時單價(jià)的全部內(nèi)容。實(shí)施階段由兩個激勵方案構(gòu)成，即固定金額的激勵方案和與成本相連的激勵方案。支付方案如下： A. 按實(shí)施階段里程碑支付； B. 按信貸使用目標(biāo)值支付； C. 按性能考核指標(biāo)支付； D. 按可用性指標(biāo)支付。若節(jié)約了，則按PMC應(yīng)分成比例的費(fèi)用作為與成本相連的激勵金。 但成本節(jié)約了， PMC應(yīng)分成比例的費(fèi)用不能直接獲得，也要按三個方面的指標(biāo)考核后方能全部或部分獲得： E. 按可用性指標(biāo)支付； F. 按性能考核指標(biāo)支付； G. 按工期指標(biāo)支付。 (2) PMC項(xiàng)目的費(fèi)用估算 定義階段費(fèi)用估算的工作內(nèi)容 PMC在定義階段需有以下四次估算。 20%估算 B. 177。 10%估算編制完成后、收到 EPC或 EP+C報(bào)價(jià)后，經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)后； 編制基礎(chǔ)： 177。 PMC的主要工作 ? PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成； ? 完成基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)包，負(fù)責(zé)組織 EP/EPC的招標(biāo)工作 。 PMC模式的主要優(yōu)點(diǎn) ? 可充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾； ? 如果管理承包商負(fù)責(zé)管理施工前階段和施工階段，則有利于減少設(shè)計(jì)變更； ? 可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期； ? 一般管理承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較低，有利于激勵其在項(xiàng)目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長 PMC模式的主要缺點(diǎn) ? 業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大； ? 與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費(fèi)； 在什么情況下需要 PMC ? 國際融資銀團(tuán)在項(xiàng)目融資的方式下提出的要求； ? 業(yè)主股東的母公司或其政府不提供貸款擔(dān)保； ? 業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)； ? 業(yè)主的項(xiàng)目管理人力資源缺乏； ? 業(yè)主的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足以承擔(dān)該項(xiàng)目管理； ? 項(xiàng)目龐大，工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉； 2. 建筑工程管理模式 Construction Management Approach, CM 這種模式又稱階段發(fā)包方式（ Phased Construction Method），或快速軌道方式 (Fast Track Method)，是國外較為流行的一種合同管理模式。要挑選精明強(qiáng)干，懂工程、懂經(jīng)濟(jì)、又懂管理的人才來擔(dān)任 CM經(jīng)理。 階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點(diǎn) ? 可以縮短工程從規(guī)劃 、 設(shè)計(jì)到竣工的周期 ， 整個工程可以提前投產(chǎn) ， 節(jié)約投資 ， 減少投資風(fēng)險(xiǎn) ， 可以較早地取得收益； ? CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理 ， 因而設(shè)計(jì)者可聽取 CM經(jīng)理的建議 ， 預(yù)先考慮施工因素 ， 以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可建造性 （ Buildability） ， 還可運(yùn)用價(jià)值工程以節(jié)省投資； ? 設(shè)計(jì)一部分 ， 競爭性招標(biāo)一部分 ， 并及時施工 ， 因而設(shè)計(jì)變更較少 。 ? 業(yè)主方在項(xiàng)目完成前對項(xiàng)目總造價(jià)心中無數(shù)。 – 風(fēng)險(xiǎn)型 CM：以總承包身份，可直接進(jìn)行分發(fā)包，合同價(jià)包括： CM利潤、工程費(fèi)（兩者的總和不超過預(yù)定的最大值為責(zé)任目標(biāo)）。 CM常用的兩種形式 ? 代理型 CM模式（ “ Agency” CM） ? 風(fēng)險(xiǎn)型 CM模式（ “ AtRisk” CM） （ 1）代理型 CM模式 代理型（ “ Agency”CM）模式，業(yè)主和 CM經(jīng)理的服務(wù)合同是以固定酬金加管理費(fèi)辦法。 ? 缺點(diǎn)是： CM經(jīng)理不對進(jìn)度和成本作出保證；可能索賠與變更的費(fèi)用較高，即業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)很大。 GMP包括工程的預(yù)算總成本和 CM經(jīng)理的酬金。 ? 缺點(diǎn)是：總成本中包含設(shè)計(jì)和投標(biāo)的不確定因素；可