【正文】 力投入飲料業(yè)：對(duì)世界各地的瓶裝廠進(jìn)行參股或控股 ，或是以契約聯(lián)結(jié)與實(shí)力強(qiáng)大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動(dòng)售賣機(jī)系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 如麥當(dāng)勞 、 迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè) 。 快餐店在經(jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳 ， 需要大量的資金投入 。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負(fù)效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競(jìng)爭對(duì)手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。僅以炸雞快餐為例，在國際市場(chǎng)麥當(dāng)勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的飲料在 1996年美國市場(chǎng)的占有率落后于可口可樂 11個(gè)百分點(diǎn)，是 20年來差距最大的一次。 分離出的快餐業(yè)務(wù)組建新的公司 ， 經(jīng)營管理權(quán)下放到新設(shè)公司 ， 而百事集團(tuán)對(duì)該公司享有收益權(quán) ， 這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非由總部進(jìn)行資金調(diào)配 ， 解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾 ， 而且保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持飲料銷售的功能 。 思里科 1996年 4月出任百事首席執(zhí)行官 ， 1997年 1月 23日宣布重組計(jì)劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店 ， 以便集中力量開發(fā)飲料市場(chǎng)的主體業(yè)務(wù) ， 與可口可樂一爭高下 。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經(jīng)驗(yàn)，所以一般不需要正式的調(diào)查和思想交流。 但是以餐館連鎖店為代表的部門堅(jiān)持關(guān)鍵商品的采購控制自治 ， 例如肯德基自己采購全部雞肉 。 15 ? 為取得各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同正效應(yīng) ， 百事采取了非常有限的活動(dòng)共事與橫向溝通： ? (1)共同顧客任務(wù)小組：百事存在一些多個(gè)業(yè)務(wù)單位都需要接觸和協(xié)調(diào)的重要顧客或供應(yīng)商 ， 如沃爾瑪公司 、 馬里奧特公司 、 ARA公司等 ， 小組成員來自各業(yè)務(wù)單元和總部 ， 加強(qiáng)百事對(duì)外關(guān)系的協(xié)調(diào)性 、 有效性 。 即便是聯(lián)合行動(dòng)也一般由部門發(fā)起 ，而不是公司總部 ， 部門總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動(dòng)的特權(quán) ?？评胀?bào)告工作 ， 各業(yè)務(wù)部門保持高度的自治權(quán) ， 總部僅僅對(duì)各業(yè)務(wù)部門的高層人事任免 、 戰(zhàn)略規(guī)劃 、 資本支出進(jìn)行管理 。 14 ? 協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注 ， 但百事也非常注重避免協(xié)同的負(fù)效應(yīng) 。 ? 百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場(chǎng)控制力 ， 并且使整個(gè)公司收入大幅提高 。 13 ? 此外 ， 百事的多元化戰(zhàn)略還包括： 1968年購入北美長途搬運(yùn)公司 ， 1970年購入威爾遜運(yùn)動(dòng)用品公司 ， 1972年購入亨利酒業(yè)公司 。 1991年銷售額近 200億美元，其中軟飲料69． 152億、快餐 55． 658億、餐館 71． 269億，餐館業(yè)務(wù)首次在銷售額上超過軟飲料。貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。 12 ? 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 1963年至 1986年 ， 唐納德 11 ? (一 )百事在多元化中曾利益占盡 ? 百事可樂公司始建于 1902年 。 從 90年代開始 ，許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù) ， 回歸主業(yè) 。 但隨后的整合過程卻頗費(fèi)周折 ， 各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng) ，而且存在負(fù)效應(yīng) 。 ? 摘自 20220515 北京現(xiàn)代商報(bào) 10 二、百事可樂的主業(yè)回歸 ? 20世紀(jì) 70年代至 80年代是西方公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略 ， 進(jìn)行跨國業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期 。但廈新顯然不滿足于在手機(jī)業(yè)取得的成功，企業(yè)增長的需要促使廈新決定今年繼續(xù)深層轉(zhuǎn)型，向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展，進(jìn)軍３Ｃ融合的數(shù)碼消費(fèi)類電子產(chǎn)品領(lǐng)域，并將陸續(xù)推出筆記本、數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼攝像機(jī)以及高端彩電等產(chǎn)品。盡管目前手機(jī)制造給ＴＣＬ帶來了突圍似的成功，但目前的ＴＣＬ距離ＴＣＬ集團(tuán)總裁李東生的 “ 由大型家電、通信制造商拓展為全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠商和增值服務(wù)商 ” 的目標(biāo)顯然還很遠(yuǎn)。而國內(nèi)另一家著名企業(yè)ＴＣＬ的多元化探索同樣在努力中。為了在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的同時(shí)向國際化進(jìn)軍，前不久聯(lián)想更是不惜代價(jià)將使用已久的 “ ＬＥＧＥＮＤ ” 標(biāo)識(shí)改為 “ ＬＥＮＯＶＯ ” 。目前的聯(lián)想控股已從一個(gè)單純的個(gè)人電腦制造商，正在逐步向企業(yè)服務(wù)器、個(gè)人數(shù)碼消費(fèi)產(chǎn)品以及ＩＴ服務(wù)等ＩＴ領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，而其多元化的目標(biāo)，是形成面向家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的６大業(yè)務(wù)群組，即消費(fèi)ＩＴ群組、移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群組、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)群組、企業(yè)ＩＴ業(yè)務(wù)群組、ＩＴ服務(wù)業(yè)務(wù)群組以及合同制造業(yè)務(wù)群組。 7 ? 盡管聯(lián)想控股有關(guān)人士一再聲稱，聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全不同。從最早以打字機(jī)發(fā)家的四通轉(zhuǎn)戰(zhàn)電機(jī)、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個(gè)行業(yè)，到以終端設(shè)備初獲成功的實(shí)達(dá)進(jìn)軍房地產(chǎn)、ＶＣＤ、ＰＣ、軟件，再到后來聯(lián)想控股、方正、浪潮、清華紫光、Ｅ龍，包括幾大門戶網(wǎng)站，國內(nèi)ＩＴ企業(yè)前赴后繼進(jìn)行了堅(jiān)韌不拔的多元化道路探索。但戴爾同時(shí)作為在全球計(jì)算機(jī)制造業(yè)的龐然大物，其市場(chǎng)戰(zhàn)略的調(diào)整方式卻值得國內(nèi)ＩＴ企業(yè)借鑒。同時(shí)，戴爾的多元化戰(zhàn)略選擇，也將給中國ＩＴ企業(yè)的多元化之路帶來些許啟迪。而更名的主要理由，是為了成為 “ 提供企業(yè)級(jí)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化供應(yīng)商 ” 。 3 多元化戰(zhàn)略案例分析 4 戴爾更名帶來思考： IT企業(yè)多元化遭遇寒流 ? 近來，著名企業(yè)改名換標(biāo)的消息不絕于耳。1 企業(yè)多元化戰(zhàn)略 重慶大學(xué)工商管理學(xué)院 2022/03/15 2 ? 教學(xué)目標(biāo)： ? 通過本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到： ? 掌握多元化戰(zhàn)略的基本類型； ? 掌握多元化戰(zhàn)略的模式； ? 能夠?qū)Χ嘣瘧?zhàn)略的效益與風(fēng)險(xiǎn)分析； ? 掌握多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。 ? 教學(xué)安排： ? 課堂教學(xué) 4節(jié)課。上周，戴爾計(jì)算機(jī)公司中國公司對(duì)外證實(shí)，戴爾美國總部已向美國證券交易委員會(huì)提交了提案，計(jì)劃將公司正式名稱由戴爾計(jì)算機(jī)公司更改為戴爾公司。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，此舉意味著這個(gè)跨國電腦巨擎幾年來首次公開承認(rèn)其正在實(shí)施的多元化戰(zhàn)略，甚至有可能是戴爾借更名之機(jī)正式吹響多元化競(jìng)爭的號(hào)角。 5 誘惑與選擇 ? 業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，從企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)變化的角度來看，戴爾的多元化戰(zhàn)略是正常選擇，這也是戴爾作為一個(gè)上市公司在追求利潤最大化前提下對(duì)企業(yè)做出的全新市場(chǎng)定位。 6 ? 在中國家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時(shí)，ＩＴ業(yè)多元化的聲音已在國內(nèi)悄然唱響。雖然四通、實(shí)達(dá)等公司都先后作為 “ 先驅(qū) ” 在多元化的道路上折戟，但ＩＴ業(yè)的多元化風(fēng)潮甚至大有趕超家電企業(yè)的勢(shì)頭。但聯(lián)想控股在國內(nèi)ＩＴ業(yè)的多元化探索和成績，目前仍無能出其右。在這一策略的指導(dǎo)下，聯(lián)想控股先后進(jìn)入房地產(chǎn)、手機(jī)通訊、掃描儀、打印機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、ＰＤＡ等領(lǐng)域。 8 ? 即使如此，現(xiàn)在還很難說聯(lián)想控股已經(jīng)成功地趟出了一條多元化路子。從做家電到進(jìn)軍計(jì)算機(jī)、手機(jī)行業(yè)，再到購并國外企業(yè)施耐德來實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不輕松。 9 ? 另一家也有意通過改名的方式來實(shí)現(xiàn)多元化和國際化突圍的國內(nèi)企業(yè)是廈新，盡管很難將廈新界定為一家ＩＴ企業(yè)，但該公司近年來在手機(jī)制造業(yè)的成功在業(yè)內(nèi)已被傳為佳話。但是，這種一口氣進(jìn)入多項(xiàng)領(lǐng)域的舉動(dòng)往往更容易被理解為 “ 將雞蛋放進(jìn)多個(gè)籃子 ” 的降低風(fēng)險(xiǎn)的做法。 它們通過大量購并活動(dòng)努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域 ， 取得了暫時(shí)成功 。 ? 尤其是 20世紀(jì) 90年代初 ， 環(huán)境的動(dòng)蕩多變對(duì)企業(yè)的應(yīng)變能力提出了更高要求 ， 而取得 “ 協(xié)同效應(yīng) ” 的多業(yè)務(wù)公司就如同三國時(shí)期曹操的連環(huán)船 ， 龐大而遲鈍 。百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例 。 到了 20世紀(jì) 40年代末 ， 百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè) ?？系罓柸伟偈碌氖紫瘓?zhí)行官 ， 自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下 ， 肯道爾要求公司對(duì)可口可樂從被動(dòng)防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻 ， 從此可樂之戰(zhàn)連綿不斷 ， 百事飲料的市場(chǎng)地位也大幅度提高；另一方面 ， 肯道爾深信 “ 快餐薯?xiàng)l與碳酸飲料密不可分 ， 往往是顧客同時(shí)購買和消費(fèi)的對(duì)象 ” ， 兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點(diǎn) ， 這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn) ?？评胀^續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托霄公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、察科 八個(gè)部門分屬軟飲