6章多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略-展示頁(yè)
2025-01-25 01:21本頁(yè)面
【正文】 場(chǎng)。9一、環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍l成熟（飽和）期：w在這一階段產(chǎn)品需求出現(xiàn)停滯或逐漸下降，價(jià)格進(jìn)一步下跌，退出市場(chǎng)的企業(yè)開始增多。進(jìn)入后半期，有一部分競(jìng)爭(zhēng)者被淘汰出市場(chǎng)。l成長(zhǎng)期：w該階段市場(chǎng)需求急速增長(zhǎng)、產(chǎn)品大批量進(jìn)入市場(chǎng)，由于競(jìng)爭(zhēng)者增加，價(jià)格趨跌。其一般模式如圖所示：8一、環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍l介紹期 ：w本階段新產(chǎn)品剛剛投放市場(chǎng)，市場(chǎng)需求量小且增速慢，故須增加投入以創(chuàng)造大量的市場(chǎng)需求。l實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)不僅旨在降低風(fēng)險(xiǎn)，解決企業(yè)的生存問題，更是尋求機(jī)會(huì)，解決企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問題的途徑。4一、環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍n事業(yè)擴(kuò)大與多元化經(jīng)營(yíng)n產(chǎn)品生命周期5一、環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍n事業(yè)擴(kuò)大與多元化經(jīng)營(yíng)l縱觀當(dāng)今世界，現(xiàn)代大企業(yè)組織普遍采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。韋爾奇認(rèn)為通用電氣要想繼續(xù)在全球市場(chǎng)獲得成功，公司必須致力于每個(gè)業(yè)務(wù)單元的持續(xù)的成本削減，通過減少各種官僚主義的程序縮短對(duì)變化的市場(chǎng)條件的反應(yīng)時(shí)間，并且要大大提高各業(yè)務(wù)單元的利潤(rùn)率。從內(nèi)部來看，許多較小的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元指導(dǎo)之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣 14個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中的 12個(gè)在美國(guó)和全球都位于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位（公司的金融服務(wù)和通訊單元所服務(wù)的市場(chǎng)過于分散，無法進(jìn)行排名）。 到 1990年，通用電氣成為一個(gè)大不相同的公司。在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們提出了一個(gè)挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。6章多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本章要點(diǎn)n環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍選擇n進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略n相關(guān)多元化戰(zhàn)略n不相關(guān)多元化戰(zhàn)略n公司轉(zhuǎn)變，緊縮和業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略n波士頓矩陣n企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇n經(jīng)營(yíng)資源平衡配置n多元化經(jīng)營(yíng)的阻力和誤區(qū)2 引 子通用電氣公司管理多元化經(jīng)營(yíng)的方式 當(dāng)杰克 韋爾奇（ Jack Welch）在 1981年成為通用電氣公司的首席 執(zhí)行官時(shí)，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構(gòu)公司的多元化業(yè)務(wù)組合。如果做不到，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就必須獲得一種確定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并將之轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者面臨被剝離的命運(yùn)。在韋爾奇的推動(dòng)下，通用電氣剝離了價(jià)值 90億美元的業(yè)務(wù) —— 電視經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、小器械、采礦業(yè)務(wù)、計(jì)算機(jī)芯片，并花了 240億美元購(gòu)并新業(yè)務(wù)，最出名的有RCA、 ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客群是老年人）和 Kidder Peabody （一家華爾街投資銀行公司）。 3 引 子 在九十年代，將多數(shù)衰弱的業(yè)務(wù)剝離并將現(xiàn)存業(yè)務(wù)建設(shè)成領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者以后，韋爾奇采用措施大大促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高，減少了通用電氣的官員數(shù)量。 1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場(chǎng)資本總額。從其發(fā)展軌跡看，走的是一條由單一經(jīng)營(yíng)到多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。6一、環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍已有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)市場(chǎng)新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)在新市場(chǎng)投入新產(chǎn)品多元化經(jīng)營(yíng)新型生產(chǎn)、流通、技術(shù)、營(yíng)銷發(fā)展方向事業(yè)擴(kuò)大與多元化經(jīng)營(yíng) 7一、環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍n產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期 是指產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到被市場(chǎng)淘汰的全過程，一般分為四個(gè)階段：介紹期、成長(zhǎng)期、成熟（飽和）期、衰退期。w在介紹期，可采取無差異營(yíng)銷策略，以較高的價(jià)格吸引高收入層顧客的注意，或者以較低的價(jià)格先搶占市場(chǎng)份額。產(chǎn)品差別化和市場(chǎng)細(xì)分化策略被廣泛采用，圍繞市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。w在成長(zhǎng)期，低價(jià)可作為主要的競(jìng)爭(zhēng)手段，應(yīng)采取差異營(yíng)銷策略。w在成熟期，可采用集中營(yíng)銷策略，以延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期 。w在衰退期，應(yīng)該采用轉(zhuǎn)產(chǎn)、開
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