【正文】 料、快餐和餐館三大主營業(yè)務(wù)。這些餐館系統(tǒng)在百事的領(lǐng)導(dǎo)下在美國和國際市場(chǎng)高速增長(zhǎng)，尤其在國際市場(chǎng)上年銷售額增長(zhǎng)率持續(xù)多年超過12％。 20世紀(jì) 90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門 ， 涉及飲料 、 禽品 、 運(yùn)動(dòng)用品 、 貨物運(yùn)輸和建筑工程等 。 如 1993年可口可樂汽水銷售量以 4： 1壓倒百事可樂 ， 但后者總收入?yún)s高出前者 7． 5％ 。 為保持各部門的積極性和靈活性 ，各業(yè)務(wù)主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼 在百事的餐館與連鎖店之間 ， 只有特別少的活動(dòng)是共享的 ， 所以很大程度上各餐館是作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的 。 為了防止高度自治的多元化帶來各業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)部門本位主義 ， 百事賦予全體員工百事公司的股票期權(quán) ， 培養(yǎng)各部門形成對(duì)“ 百事可樂的認(rèn)同感 ” ， 并沿著已經(jīng)分散化的組織進(jìn)一步下放權(quán)力 。 16 ? (2)百事的食品系統(tǒng)： 1981年成立了這個(gè)供應(yīng)和分銷部門 ， 利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供四小時(shí)在線訂貨登錄能力和庫存采購系統(tǒng) ， 為飲料 、 食品和餐館提供部分可共享的供應(yīng) 、 存儲(chǔ) 、 運(yùn)輸 、 分銷等服務(wù) ，為各部門帶來了成本節(jié)約 。 ? (3)非正式協(xié)同：根據(jù)績(jī)效評(píng)估提供的信息，工作調(diào)動(dòng)在百事高層經(jīng)理中是司空見慣的事情。 17 ? (二 )利弊兼收之后 ， 回歸主業(yè) ? 風(fēng)云突變 。 在不到一年時(shí)間內(nèi) ， 他把包括肯德基 、 必勝客在內(nèi)的 餐 飲 業(yè) 從 百 事 分 離 出 去 ， 并 收 購 了TROPICANA果汁公司 ， 還將百事的瓶裝公司成功上市 。 18 ? 但為時(shí)已晚。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。百事的市場(chǎng)地位受到威脅，在恩里科的領(lǐng)導(dǎo)下百事向主業(yè)回歸。對(duì)百事主業(yè)回歸的原因分析如下： 19 ? (1)資金沖突 。 據(jù)統(tǒng)計(jì) ，1994年快餐店占用資金量達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的 48％ ，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè) 。 20 ? (2)管理能力。同時(shí)由于存在多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)部門，又使總部缺乏快速有效對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。 21 ? (3)多元化增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。 20世紀(jì) 80年代晚期，可口可樂發(fā)動(dòng)極富侵略性的廣告運(yùn)動(dòng)，勸說餐館經(jīng)營者拒絕購買百事可樂，因?yàn)檫@樣做實(shí)際上間接幫助了自己最強(qiáng)大的餐館業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)者之一。 22 ? (4)非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力 。 而可口可樂與麥當(dāng)勞主業(yè)清晰 ， 努力維護(hù)和創(chuàng)建核心能力 。 百事對(duì)快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了購并 ， 而可口可樂與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 23 ? [討論題 ] ? 1． 聯(lián)想推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略為什么能夠取得明顯的成效 ?而百事可樂在實(shí)施多元化經(jīng)營之后 ， 為什么要調(diào)整自己的管理方式和經(jīng)營戰(zhàn)略 ? ? 2． 請(qǐng)根據(jù)上述兩個(gè)相反的案例 ， 討論專業(yè)化與多元化之間的關(guān)系及利弊 。集團(tuán)總資產(chǎn)為 ，凈資產(chǎn)為 ，年銷售收入，利潤(rùn)為 。當(dāng)時(shí)賽格被外界戲稱為：“ 漏水的航空母艦 ” 。在外部專家的協(xié)助下，進(jìn)行了為期 3個(gè)多月的調(diào)查和研討，最后明確地提出了賽格集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略：“ 堅(jiān)持一個(gè)中心 (經(jīng)濟(jì)效益 )，面向兩個(gè)市場(chǎng)(國際、國內(nèi) )，實(shí)現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變 (向高科技產(chǎn)業(yè)群體轉(zhuǎn)變、向內(nèi)涵集約化經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變、向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變 )，把賽格集團(tuán)建設(shè)成為以電子高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的多元化、現(xiàn)代化、國際化的企業(yè)集團(tuán)。 27 ? 賽格集團(tuán)再創(chuàng)輝煌的發(fā)展歷程，是許多因素綜合作用的結(jié)果。 ? 自 1986年至今，賽格集團(tuán)的成長(zhǎng)主要采取的戰(zhàn)略是一條多元化經(jīng)營路線。 1993年以前是一種無戰(zhàn)略設(shè)計(jì)狀態(tài)；而 1993年以后是在明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的多元化經(jīng)營，并且其戰(zhàn)略的制定較具科學(xué)性，表現(xiàn)在聘請(qǐng)專家和進(jìn)行大量的調(diào)查和分析。 1993年以前的多元化程度很高，涉足的行業(yè)領(lǐng)域多達(dá)幾十個(gè)，無一占主導(dǎo)地位；而 1993年以后主要集中在電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大行業(yè)，且集團(tuán)公司的投入和產(chǎn)出 80%集中在電子高科技產(chǎn)業(yè)，有明顯的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。 1993年以前的眾多行業(yè)之間的相關(guān)性較差，甚至存在不少無相關(guān)的行業(yè)；而 1993年以后的四大行業(yè)之間的相關(guān)性較好一些，主要是電子產(chǎn)品生產(chǎn)與商貿(mào)、金融之間實(shí)質(zhì)上是一體化經(jīng)營關(guān)系，而金融與房地產(chǎn)之間的相關(guān)性也是較好的。 1993年以前集團(tuán)下屬企業(yè)的規(guī)模都比較小，沒有形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模；而 1993年以后，集團(tuán)內(nèi)部已形成了幾個(gè)大規(guī)模的企業(yè)，例如玻殼生產(chǎn)能力為年產(chǎn)屏 450萬只、錐 700萬只，彩色顯像管年生產(chǎn)能力為 240萬支，集成電路設(shè)計(jì)中心年產(chǎn) 7億片，二期工程投產(chǎn)后將成為亞洲最大企業(yè)之一。 29 ? (3)過程是多種策略的綜合運(yùn)用。 ? (4)目的是提高競(jìng)爭(zhēng)能力。 ? 從中國企業(yè)來看，賽格集團(tuán)是歸核化的先行者： 1993年以前的那種外延擴(kuò)張狀況并不罕見，但 1993年以后的歸核化策略及其成功是較早的，也是為數(shù)不多的。 30 第一節(jié) 多元化戰(zhàn)略的類型 ? 一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？ ? 二、企業(yè)為什么多元化？ ? 三、多元化戰(zhàn)略的分類 31 一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？ ? 多元化戰(zhàn)略屬于公司級(jí)戰(zhàn)略 (Corporate strategy)。 32 二、企業(yè)為什么多元化？ ? （一）多元化的一般定義： ? 公司進(jìn)入與自己原有經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域。 33 低程度的多元化 ? 低程度多元化經(jīng)營的企業(yè)都將精力集中于在某一項(xiàng) 或 某 主 導(dǎo) 業(yè) 務(wù) 上 。WRIGLEY TR 當(dāng)一家公司收入超過 95%的部分都來自于某一主導(dǎo)業(yè)務(wù)時(shí) ， 該公司就應(yīng)該劃入單一業(yè)務(wù)型 。 凱洛格（ KELLOGG） 公司就是主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的例子 ， 該公司收入主要來自于早餐麥片市場(chǎng) 。 34 ? 中等程度多元化： ? 相關(guān)多元化：公司銷售額的 70%以上來自不同產(chǎn)品，而且各個(gè)產(chǎn)品之間在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征； ? 高度多元化： ? 非相關(guān)多元化：公司銷售額的 70%以上來自不同產(chǎn)品，而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系。 當(dāng)這種聯(lián)系直接且頻繁時(shí) ，該公司就屬于相關(guān)約束型公司 。 有的公司的業(yè)務(wù)之間聯(lián)系并不多 ， 僅僅是一部分有聯(lián)系 ， 另一部分就沒有 ， 如強(qiáng)生 、 通用電氣 、 施倫貝格 。 相關(guān)型多元化公司各業(yè)務(wù)在資源和資金上共享較少 ， 而知識(shí)及核心競(jìng)爭(zhēng)力的相互傳遞卻較多 。 36 ? 三、多元化戰(zhàn)略的分類 ? 安索夫的多元化戰(zhàn)略分類 水平型 垂直一體化銷售與技術(shù)相關(guān) 銷售相關(guān)型 技術(shù)相關(guān)型同心圓型 混合型多元化戰(zhàn)略37 ? ① 橫向多元化：也稱水平多元化 ， 即企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng) ， 向水平方向擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域 ， 進(jìn)行產(chǎn)品 、 市場(chǎng)的復(fù)合開發(fā) 。 這實(shí)際上就是縱向一體化 。 同心多元化又分為：市場(chǎng)相關(guān)型 、 技術(shù)相關(guān)型 、 市場(chǎng)與技術(shù)相關(guān)型 。 38 ? 國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類 裂變型 同變型垂直鏈型技術(shù)相關(guān) 市場(chǎng)相關(guān) 技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)相關(guān)型財(cái)務(wù)型 管理型無關(guān)型多元化戰(zhàn)略39 ? 從上述多元化戰(zhàn)略的分類中，我們可以看到：（ 1）相關(guān)與無關(guān)是多元化戰(zhàn)略的兩大類型，這已成為通行的共同標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)這兩大來的細(xì)分則各有不同；（ 2）垂直一體化（縱向一體化）是否屬于多元化戰(zhàn)略的一類，沒有較一致的看法；（ 3）水平型多元化是否屬于真正的多元化經(jīng)營，還值得進(jìn)一步地探討。其分類的意義在于了解不同類型多元化戰(zhàn)略的不同特點(diǎn)，在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)選擇適合本企業(yè)的類型，以提高多元化經(jīng)營的效率和業(yè)績(jī)。世界上許多著名大公司的成長(zhǎng)史多數(shù)是由單一業(yè)務(wù)走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史，富有實(shí)力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。隨著資本的積累和技術(shù)的創(chuàng)新，適時(shí)、適度的多元化經(jīng)營成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。 43 多元化經(jīng)營應(yīng)成為我國企業(yè)成長(zhǎng)的重要方式 ? 有人認(rèn)為 ， 中國企業(yè)集團(tuán)在過分地追求多元化 ，甚至還有人建議中國企業(yè)應(yīng)走專業(yè)化發(fā)展道路 。以中日企業(yè)比較為例 ， 中國主要產(chǎn)業(yè)的平均多元化率為 %， 而日本為 %。 44 ? 的確 ， 美國的 “ 歸核化 ” 使其企業(yè)多元化程度有所或大幅度降低 ， 但多元化經(jīng)營程度仍然遠(yuǎn)高于中國企業(yè)的水平