【正文】 相比的一個結果 。 42 ? 然而 20世紀 80年代以來，多元化經營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。 40 第二節(jié) 多元化戰(zhàn)略的動機和模式 ? 一、企業(yè)為什么要多元化？ ? 二、多元化戰(zhàn)略動機理論分析 ? 三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起點與能力 ? 四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內容 41 一、企業(yè)為什么要走多元化發(fā)展之路？ ? 多元化戰(zhàn)略是 20世紀 60年代風靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。 ? ④ 混合多元化：又稱非相關多元化 ， 即企業(yè)進入與現(xiàn)有經營領域不相關的新領域 ， 在與現(xiàn)有技術 、市場 、 產品無關的領域中尋找成長機會 。 ? ② 縱向多元化：即企業(yè)進入生產經營活動或產品的上游或下游產業(yè) 。 相關約束型公司各項業(yè)務共享很多資源及行動 。 35 中高程度的多元化 ? 當一家公司超過 30%的收入不是來自其主導業(yè)務 ，且它的業(yè)務互相之間有著某種聯(lián)系時 ， 該公司的多元化戰(zhàn)略就是相關型的 。 主導業(yè)務型就是一家公司的收入中 70%~95% 來 自 于 某 一 業(yè) 務 。 如 箭 牌 口 香 糖 公 司（ WM公司級戰(zhàn)略主要關心兩個問題： ? 公司需要進入那些新的行業(yè)或經營領域？ ? 公司管理機構怎樣管理和引導經營單位？ ? 公司管理機構必須創(chuàng)造比下屬經營單位簡單相加總和更大的價值。通過向核心業(yè)務 (一個或多個 )回歸和集中資源，提高企業(yè)競爭能力。賽格電子配套市場已成為全國大的專業(yè)市場等等。 ? (3)行業(yè)相關性方面。但是，以 1993年為界，前后兩個階段的多元化經營有明顯的不同： ? (1)戰(zhàn)略設計方面。 ” 26 ? 上述戰(zhàn)略實施到 1997年底，賽格集團的總體狀況發(fā)生了巨大的變化，形成了如下格局： (1)總資產 ，是1992年的 ，凈資產 ，是 1992年的 ；(2)1997年銷售收入 41億元，利潤 ，且累計消化了1993年以前的虧損 5億元，償還債務本息 10億多元； (3)經營領域集中到電子、商貿、金融、房地產四大產業(yè)，其中電子工業(yè)占總資產和銷售收入的 80%，形成了明確的主導產業(yè)； (4)企業(yè)數(shù)目減少近半，其中合并財務報表范圍的企業(yè) 29家，上市公司 4家，形成了明顯的經濟規(guī)模，尤其是集成電路設計中心是中國同行業(yè)最大規(guī)模的企業(yè)； (5)工業(yè)產品形成了四大生產基地；移動通信、微電子、顯示器件和視聽產品。 ? 到 1992年，賽格集團的總體狀況是：總資產 ，總負債 ，凈資產 ；集團累計虧損 (實虧、潛虧以及或有 )近 10億元，僅 1992年就虧損 ；占集團總資產 60％的中康玻殼、賽格日立彩管、深愛半導體等大項目多年來處于虧損狀態(tài)，僅賽格日立就虧損 1億多元；集團投資涉足的行業(yè)領域非常廣泛，多達幾十個行業(yè)，無主導行業(yè)和優(yōu)勢產業(yè)；集團下屬企業(yè)數(shù)量很大，多達140多家，但大部分企業(yè)規(guī)模較小，沒有形成規(guī)模經濟，效益低下，管理混亂，人心渙散。 同樣是為了增加零售點 ， 可口可樂代價小 ， 專業(yè)化程度高 ， 經營靈活 。 百事快餐業(yè)務的迅速膨脹使百事集團的業(yè)務結構發(fā)生了根本性改變 ， 原來的核心業(yè)務 —— 可樂制造只占總業(yè)務量的 35％ ， 原先擁有和潛在的飲料業(yè)務核心能力隨著快餐業(yè)務的不斷擴大和被重視而遭到不斷削弱 。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網絡，來促進飲料的銷售，從而提高核心產品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務所提供的資金發(fā)展關聯(lián)產業(yè)，但卻也使百事在多個領域增加競爭壓力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關聯(lián)性很高，但是經營特點、管理方式全然不同，領導者的管理能力有一定局限性。 快餐店在經營上需要大量固定資產投資和廣告宣傳 ， 需要大量的資金投入 。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。 分離出的快餐業(yè)務組建新的公司 ， 經營管理權下放到新設公司 ， 而百事集團對該公司享有收益權 ， 這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非由總部進行資金調配 ， 解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾 ， 而且保留了快餐網絡支持飲料銷售的功能 。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經驗，所以一般不需要正式的調查和思想交流。 15 ? 為取得各業(yè)務部門的協(xié)同正效應 ， 百事采取了非常有限的活動共事與橫向溝通： ? (1)共同顧客任務小組：百事存在一些多個業(yè)務單位都需要接觸和協(xié)調的重要顧客或供應商 ， 如沃爾瑪公司 、 馬里奧特公司 、 ARA公司等 ， 小組成員來自各業(yè)務單元和總部 ， 加強百事對外關系的協(xié)調性 、 有效性 ?？评胀蟾婀ぷ?， 各業(yè)務部門保持高度的自治權 ， 總部僅僅對各業(yè)務部門的高層人事任免 、 戰(zhàn)略規(guī)劃 、 資本支出進行管理 。 ? 百事通過發(fā)展快餐業(yè)務提高了百事飲料的零售市場控制力 ， 并且使整個公司收入大幅提高 。 1991年銷售額近 200億美元，其中軟飲料69． 152億、快餐 55． 658億、餐館 71． 269億，餐館業(yè)務首次在銷售額上超過軟飲料。 12 ? 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 11 ? (一 )百事在多元化中曾利益占盡 ? 百事可樂公司始建于 1902年 。 但隨后的整合過程卻頗費周折 ， 各業(yè)務單元之間的協(xié)同不僅有正效應 ，而且存在負效應 。但廈新顯然不滿足于在手機業(yè)取得的成功，企業(yè)增長的需要促使廈新決定今年繼續(xù)深層轉型，向產品多元化方向發(fā)展，進軍３Ｃ融合的數(shù)碼消費類電子產品領域，并將陸續(xù)推出筆記本、數(shù)碼相機、數(shù)碼攝像機以及高端彩電等產品。而國內另一家著名企業(yè)ＴＣＬ的多元化探索同樣在努力中。目前的聯(lián)想控股已從一個單純的個人電腦制造商，正在逐步向企業(yè)服務器、個人數(shù)碼消費產品以及ＩＴ服務等ＩＴ領域內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，而其多元化的目標，是形成面向家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的６大業(yè)務群組，即消費ＩＴ群組、移動通信業(yè)務群組、互聯(lián)網服務業(yè)務群組、企業(yè)ＩＴ業(yè)務群組、ＩＴ服務業(yè)務群組以及合同制造業(yè)務群組。從最早以打字機發(fā)家的四通轉戰(zhàn)電機、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個行業(yè)，到以終端設備初獲成功的實達進軍房地產、ＶＣＤ、ＰＣ、軟件，再到后來聯(lián)想控股、方正、浪潮、清華紫光、Ｅ龍，包括幾大門戶網站，國內ＩＴ企業(yè)前赴后繼進行了堅韌不拔的多元化道路探索。同時，戴爾的多元化戰(zhàn)略選擇，也將給中國ＩＴ企業(yè)的多元化之路帶來些許啟迪。 3 多元化戰(zhàn)略案例分析 4 戴爾更名帶來思考： IT企業(yè)多元化遭遇寒流 ? 近來，著名企業(yè)改名換標的消息不絕于耳。 ? 教學安排： ? 課堂教學 4節(jié)課。業(yè)內人士認為，此舉意味著這個跨國電腦巨擎幾年來首次公開承認其正在實施的多元化戰(zhàn)略，甚至有可能是戴爾借更名之機正式吹響多元化競爭的號角。 6 ? 在中國家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時，ＩＴ業(yè)多元化的聲音已在國內悄然唱響。但聯(lián)想控股在國內ＩＴ業(yè)的多元化探索和成績，目前仍無能出其右。 8 ? 即使如此，現(xiàn)在還很難說聯(lián)想控股已經成功地趟出了一條多元化路子。 9 ? 另一家也有意通過改名的方式來實現(xiàn)多元化和國際化突圍的國內企業(yè)是廈新，盡管很難將廈新界定為一家ＩＴ企業(yè)，但該公司近年來在手機制造業(yè)的成功在業(yè)內已被傳為佳話。 它們通過大量購并活動努力擴大業(yè)務范圍和地理區(qū)域 ， 取得了暫時成功 。百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例 ?？系罓柸伟偈碌氖紫瘓?zhí)行官 ， 自此百事的戰(zhàn)略導向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下 ， 肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉向積極進攻 ， 從此可樂之戰(zhàn)連綿不斷 ， 百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面 ， 肯道爾深信 “ 快餐薯條與碳酸飲料密不可分 ， 往往是顧客同時購買和消費的對象 ” ， 兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務銷售點 ， 這種協(xié)同效應至今仍是百事關注的戰(zhàn)略要點 。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務。 20世紀 90年代初百事的產品與服務五花八門 ， 涉及飲料 、 禽品 、 運動用品 、 貨物運輸和建筑工程等 。 為保持各部門的積極性和靈活性 ，各業(yè)務主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼 為了防止高度自治的多元化帶來各業(yè)務部門出現(xiàn)部門本位主義 ， 百事賦予全體員工百事公司的股票期權 ， 培養(yǎng)各部門形成對“ 百事可樂的認同感 ” ， 并沿著已經分散化