【正文】 合格的，而另一些人又認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品是不合格的，等出現(xiàn)了意見不一再來統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，等于前面很多工作都是白做。質(zhì)檢部抽檢產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題時(shí)，有時(shí)會(huì)找車間主任反應(yīng)而有時(shí)又會(huì)直接找到生產(chǎn)員工，最后出現(xiàn)了生產(chǎn)員工不知道應(yīng)該按誰的標(biāo)準(zhǔn)來生產(chǎn)。再者公司內(nèi)部的溝通渠道也是非常的單一，甚至還在規(guī)章制度中規(guī)定員工不得在私底下討論公司的一些事情。事實(shí)上還有更為嚴(yán)重的問題，那就是在解決問題過程中還有出現(xiàn)故意制造障礙的現(xiàn)象。因?yàn)樵谥贫葘用嫔系牟唤∪?，其次是公司?nèi)部并沒有有效的倡導(dǎo)，所以在實(shí)際過程中出現(xiàn)了很多問題。　　 （2） 部門之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制：溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制是否健全，不僅對于整個(gè)工作效率的高低影響很大，而且是關(guān)系到管理執(zhí)行的效果。更為可怕的是這種現(xiàn)狀會(huì)造成基層領(lǐng)導(dǎo)容易養(yǎng)成遇事“三請示兩匯報(bào)”的習(xí)慣，使組織運(yùn)行缺乏彈性，造成“一切由領(lǐng)導(dǎo)拿事”，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)一些事情無人負(fù)責(zé)、無人管理的現(xiàn)象。因此往往會(huì)造成“救急”為主，總經(jīng)理儼然成了“救火隊(duì)員”，從而使管理的系統(tǒng)性不強(qiáng)。那么作為目前的現(xiàn)狀來說該公司會(huì)認(rèn)為這種模式是比較實(shí)際和有效的，但如果企業(yè)再進(jìn)一步發(fā)展，那么這一塊問題必將會(huì)暴露無遺?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部各方面的事務(wù)，但不應(yīng)該介入到具體工作。但是經(jīng)過六年來的發(fā)展與實(shí)踐，逐漸暴露出一些問題和不足。 1．3．1．現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)　　 （1） 該管理結(jié)構(gòu)為垂直性結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層級(jí)較為精簡；　　 （2） 各部門和各崗位人員的工作關(guān)系和職責(zé)范圍都有明確的制度及規(guī)定；　　 （3） 集權(quán)式管理使決策得以充分貫徹落實(shí)，公司比較容易維持對業(yè)務(wù)的控制。 尤其是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，客戶需求及生產(chǎn)和市場競爭環(huán)境發(fā)生巨變，在管理方面單憑經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不可能促進(jìn)企業(yè)業(yè)績再次發(fā)生重大提升。最為重要的一點(diǎn)是：通過六年的摸爬滾打，從無到有積累了大量的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和實(shí)效的管理方法與管理手段，這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創(chuàng)輝煌的基石。生產(chǎn)部雖然每天都有編制第二天的生產(chǎn)工作計(jì)劃，但還大多停留在生產(chǎn)指標(biāo)等較為簡單的初始階段——雖然我們也承認(rèn)電鍍市場“計(jì)劃沒有變化快”的現(xiàn)實(shí)，但這也決不應(yīng)該成“逢山開路，遇水搭橋”、被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)的充分理由。對企業(yè)的整體、中長期和全局工作沒有過多思考?！　?因此，該公司未來戰(zhàn)略設(shè)想能否順利實(shí)現(xiàn)，在很大程序上取決于該公司的高層管理人員能否打破舊有的管理觀念，樹立工廠與市場并重的意識(shí)，未雨稠繆，逐步建立起面向生產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部管理體系，建立人員培養(yǎng)與學(xué)習(xí)機(jī)制，這樣，在公司未來的變革時(shí)期才能夠從容不迫，順利轉(zhuǎn)型，立于不敗之地。以期能夠?yàn)樵摴镜臄U(kuò)大化再生產(chǎn)和由加工型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。近二年以來，限于內(nèi)部管理、產(chǎn)能與企業(yè)規(guī)模，該公司的增長幅度受到了很大的制約。 　　 　　 該公司誕生在溫州民營經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的九十年代末期，在公司剛成立的一段時(shí)間里，由于電鍍行業(yè)競爭日益激烈，該公司幾乎處于“什么產(chǎn)品都加工”，與競爭對手進(jìn)行成本與價(jià)格惡性比拼的情況之下，但這種狀態(tài)并沒有幫助該公司贏得必要的利潤與市場，此后，該公司調(diào)整產(chǎn)品與市場主攻方向，以專業(yè)鎖具的電鍍專家形象進(jìn)行了成功定位，放棄掉了什么都做，什么都做不精的經(jīng)營思路。并在局部范圍內(nèi)取得了一定的實(shí)效。于是，我們將本次診斷的對象與范圍大多鎖定在了各部門運(yùn)行體系內(nèi)部及外部協(xié)調(diào)、工作流程上。尤其值得欣慰的是，在對各部門負(fù)責(zé)人及公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深度訪談的過程中我們真切體會(huì)到，該公司高層領(lǐng)導(dǎo)對各部門的信任與放權(quán)程度是非常高的，各部門領(lǐng)導(dǎo)及員工也非常認(rèn)可自己的管理權(quán)限及施展空間，該公司員工的心理感受與實(shí)際運(yùn)營狀態(tài)是比較健康和“自如”的。各部門由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人的任免由公司決定，部門經(jīng)理以下的人事權(quán)全面下放給各部門自主（除財(cái)務(wù)部）。作為一家專業(yè)的管理咨詢公司，我們能在該公司“創(chuàng)建電鍍行業(yè)一流管理體系”的戰(zhàn)略調(diào)整階段介入該公司的管理規(guī)劃項(xiàng)目中來，深感榮幸?！　?所以，我們認(rèn)為，對于該公司的規(guī)范化管理提升其“再造”的基本條件是具備的，我們對利成前景的信心是有著較為堅(jiān)實(shí)的依托與理由的。集中優(yōu)勢資源，利用對鎖具產(chǎn)品的專業(yè)化認(rèn)識(shí)與高品質(zhì)加工標(biāo)準(zhǔn)，該公司始終保持了專業(yè)鎖具電鍍供應(yīng)商的形象。由于加工對象不一致，涉及到的標(biāo)準(zhǔn)和要求也不盡相同，該公司在市場競爭中無法發(fā)展其核心競爭力，其結(jié)果不盡如人意?！　?0、本次診斷作業(yè)的基本感受　　 在對該公司管理體系進(jìn)行了解和診斷的過程中，xxx咨詢專家組成員強(qiáng)烈地感受到現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子對本次診斷作業(yè)的高度重視和全力支持，也對整個(gè)利成人的精神風(fēng)貌有了一個(gè)較為系統(tǒng)和客觀的了解。缺憾與“冒犯”之處敬請利成領(lǐng)導(dǎo)予以理解和諒解?！　?自咨詢作業(yè)正式開始之日起，項(xiàng)目組成員總計(jì)花費(fèi)了近二個(gè)月的時(shí)間對該公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查、了解、研究和論證，但與身在利成工作、奮斗多年的利成領(lǐng)導(dǎo)和員工相比，我們的認(rèn)知與看法也一定會(huì)存在著許多偏頗與不足。 通過本次診斷，專家組認(rèn)為，雖然該公司內(nèi)部管理體系存在著一些問題與不足，但是，這些問題大都屬于企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的問題，而且目前該公司的領(lǐng)導(dǎo)也已經(jīng)意識(shí)到并已逐步采取了一系列整改措施。 2004年12月5日至12月29日，專家組赴該公司進(jìn)行訪談，生產(chǎn)現(xiàn)場參觀、考察，2005年1月2日至1月5日，資料研讀，專家組內(nèi)部討論.　　 1月6日至1月10日，擬草診斷報(bào)告，并就有關(guān)細(xì)節(jié)開展內(nèi)部討論.　　 1月11日至1月20日，診斷報(bào)告的論證、修訂、彌補(bǔ)、完善，并形成正式文稿；　　 1月28日，遞交診斷報(bào)告綱要，并解讀報(bào)告內(nèi)容。溫州某民企內(nèi)部管理體系診斷報(bào)告　 咨詢作業(yè)活動(dòng)記錄： 　　 診斷目的與原則：作業(yè)組的介入更多的是站在專業(yè)的角度，全面、系統(tǒng)、有序地深挖問題所在，并力求探討和提供解決問題的序列與方法，因此，無論對問題的提出還是后續(xù)對策與策略的設(shè)計(jì)，都是有積極意義的。但出于職業(yè)立場和對客戶的責(zé)任感，我們?nèi)匀粫?huì)本著“知無不言，言無不盡”的原則將我們的真實(shí)感受如實(shí)表達(dá)?！　?本診斷報(bào)告，供公司領(lǐng)導(dǎo)考證，以確定進(jìn)一步明確解決問題的方向和時(shí)間順序?！　?我們感受到：　　 在公司成立初期，公司加工對象的定位較為模糊，加工領(lǐng)域涉及衛(wèi)浴電鍍、文具電鍍、服裝輔料電鍍等產(chǎn)品。自2000年開始，公司將核心服務(wù)產(chǎn)品定位于鎖具電鍍加工?！　?通過對公司各管理層人員和員工代表的訪談，我們看到：由于絕大多數(shù)利成人一直以來對該公司有著深深熱愛的情感，該公司領(lǐng)導(dǎo)班子的一系列有力舉措，我們感到，多數(shù)人對該公司有著普遍的責(zé)任感，對該公司的下一步發(fā)展懷著深深的期望，也對此有足夠的信心?！　?我們體會(huì)到，本次診斷以及繼而開展的各項(xiàng)設(shè)計(jì)工作，得到了該公司領(lǐng)導(dǎo)班子的高度重視，承載著全體利成人的期望和重托，也背負(fù)著該公司股東們的厚望，由此，我們感受到了任務(wù)的艱巨和深深的責(zé)任?！　?相信，在該公司決策層的指揮下，在全體利成員工的不懈努力下，“創(chuàng)建電鍍行業(yè)一流管理體系”，指日可待！第一部分 關(guān)于該公司管理組織體系與機(jī)制運(yùn)行 　　 目前該公司下設(shè)行政部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部與財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)該公司的內(nèi)部管理、人力資源、生產(chǎn)管理，產(chǎn)品質(zhì)量控制與財(cái)務(wù)結(jié)算工作。應(yīng)該說在目前該公司企業(yè)規(guī)模與行業(yè)特性的狀況下，這種公司體系內(nèi)部責(zé)權(quán)明確的管理方式是較為實(shí)際和實(shí)效的。這對于一個(gè)規(guī)模不大的民營企業(yè)來講，是非?？少F的。 　　 　　 為奠定該公司堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)，為公司在今后的35年發(fā)展中提供良好的管理保障，確保該公司既定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，從2004年起，該公司在內(nèi)部作出了一系列管理改革，如：調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)、重新調(diào)整部門人員、加強(qiáng)車間的生產(chǎn)現(xiàn)場管理、進(jìn)行績效考核、嚴(yán)格考勤與宿舍管理制度、建立員工檔案、實(shí)行定期會(huì)議制度、組建質(zhì)檢部門等一系列基礎(chǔ)管理工作。但從現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的觀點(diǎn)及該公司發(fā)展預(yù)期角度看，該公司的管理體系仍存在著以下幾方面的問題與缺憾：　　 1) 現(xiàn)代管理意識(shí)尚需提高，管理的思維方式較為滯后；　　 2) 缺乏制定中長期企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)行機(jī)制；　　 3) 信息收集和運(yùn)用的能力薄弱，未將其形成戰(zhàn)略性明確的工作內(nèi)容與環(huán)節(jié)；　　 4) 內(nèi)部管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化程度較低；　　 5) 行政組織體系功能欠缺，企業(yè)內(nèi)部行政管理與控制職能未能有效執(zhí)行；　　 6) 質(zhì)檢部門設(shè)置不盡合理，部門職責(zé)模糊（如：巡檢人員與車間檢驗(yàn)人員因產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)問題經(jīng)常發(fā)生沖突等），與生產(chǎn)部之間對產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)定不統(tǒng)一、處理權(quán)限的設(shè)置不夠科學(xué)；　　 7) 生產(chǎn)流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶，部分流程可操作性不強(qiáng)；　　 8) 公司人力資源儲(chǔ)備、人才培育與選拔、業(yè)績考核等方面缺少規(guī)范、科學(xué)、合理的機(jī)制，公司企業(yè)文化氛圍缺乏吸引力和激勵(lì)性；　　 9) 公司內(nèi)部缺乏學(xué)習(xí)氛圍與機(jī)制，導(dǎo)致管理制度的推行不夠連續(xù)與深入，造成部分管理制度的推行較難得到有效的落實(shí)；　　 10) 缺乏風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制，事后控制現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生；　　 11) 現(xiàn)代管理工具運(yùn)用欠佳。自此，該公司的發(fā)展步入了穩(wěn)健經(jīng)營的運(yùn)行軌道，客戶的認(rèn)可度與公司利潤連年穩(wěn)步提升。公司為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略設(shè)想，開始進(jìn)行了內(nèi)部管理規(guī)范化的推行，健全了部分基礎(chǔ)管理工作。　　 加工型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)在內(nèi)部管理上有著很大的不同，較為顯著的特征之一是：加工型企業(yè)的客戶是下游企業(yè)，相對較固定，其開發(fā)方式與管理方式較易控制，生產(chǎn)型企業(yè)的客戶是消費(fèi)者，其市場開發(fā)、推廣與管理完全取決于科學(xué)的管理、分析、決策與精確的執(zhí)行力。　　 、中期、短期企業(yè)規(guī)劃與目標(biāo)　　 在該公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中雖設(shè)置了行政部，但目前工作的重點(diǎn)仍是基礎(chǔ)管理工作的建立與健全，在日常工作中缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)研究與規(guī)劃，市場調(diào)查與信息分析。企業(yè)宣傳、品牌建設(shè)等應(yīng)具備的功能因無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部專業(yè)化規(guī)整、設(shè)計(jì)和統(tǒng)一執(zhí)行，該公司的各層面工作也就無從談起長期、中期、短期規(guī)劃的配合，在具體行為中也就缺少科學(xué)、前瞻和主動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)與步驟?！　?，但必須有突破　　 從艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷走過來的該公司，通過自己的智慧與勤奮造就了利成的今天，酸甜苦辣盡在其中?！　?但是，我們也必須清醒地看到，經(jīng)驗(yàn)型管理也容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工凡事都憑經(jīng)驗(yàn)辦事，缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動(dòng)力。只有解放思想，創(chuàng)新思維，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化管理方法，才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求?！　?該組織構(gòu)架和模式在該公司初期發(fā)展階段是有效的，能夠做到“政令暢通”?！　?1．3．2．現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)的劣勢分析　　 1．3．2．1．管理體系缺乏彈性，管理跨度太大　　 （1） 從組織運(yùn)行狀況分析，管理結(jié)構(gòu)最根本的職能要求——系統(tǒng)性和高效性較為欠缺：現(xiàn)在運(yùn)行的這種模式，極大程度上削弱了組織的發(fā)展。該公司有著自己的具體情況，比如客戶的維護(hù)工作一直是葉總自己來負(fù)責(zé)具體工作。因?yàn)楦鶕?jù)目前的總經(jīng)理職責(zé)，管理跨度大是一個(gè)方面，更為主要的是介入到具體工作過深。再者，個(gè)人精力總歸有限，很有可能會(huì)導(dǎo)致該管的沒管，該管細(xì)的沒管細(xì)，不該管細(xì)的卻管的很細(xì)，組織運(yùn)行不暢，內(nèi)部信息傳遞不夠全面，同時(shí)葉總自己時(shí)間管理沒辦法有效的落實(shí)，造成了幾乎所有的工作時(shí)間都是圍著客戶轉(zhuǎn)，處于非常被動(dòng)的局面。歸結(jié)起來說，這種模式對于管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是非常不利的。遺憾的是，無論是在公司的管理規(guī)章制度中，還是在管理工作的實(shí)際開展過程中，都很少能看到明確的、合理的、規(guī)范的部門間的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制。比如目前利成有三個(gè)生產(chǎn)車間，可是總給人感覺是三個(gè)車間都各自為政，出了問題首先是想到把這個(gè)問題推到上一層去解決。另外在管理過程中，很多管理人員都是帶著各自的個(gè)人感情色彩來管理，即使有一些溝通也都是停留在個(gè)人感情上的溝通，對于工作的溝通幾乎就沒有。我們認(rèn)為這些做法是不可取的，一個(gè)員工能在私底下討論公司的事，至少說明這個(gè)員工對公司的事是關(guān)注的，那么我們?yōu)槭裁床荒茏龊靡龑?dǎo)呢？ 　　 （3） 部門之間的工作重復(fù)性過高，且部門間的溝通和聯(lián)系通道與方法不統(tǒng)一，缺乏彼此間的協(xié)調(diào)：舉個(gè)例子，如生產(chǎn)車間與質(zhì)檢部的問題。其次是因?yàn)槊鎸Φ目蛻舨煌瑢?dǎo)致了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的不同，但是該公司沒有統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，而僅僅憑生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任或質(zhì)檢人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來決定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)?！　?（4） 權(quán)利過于集中，導(dǎo)致基層人員的依賴性加強(qiáng)：由于公司創(chuàng)業(yè)初期對業(yè)務(wù)控制的需要，將財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)、人力資源、客戶維護(hù)等都?xì)w到總經(jīng)理名下，致使總經(jīng)理日常管理負(fù)擔(dān)過重，事務(wù)躬親，同時(shí)更會(huì)遏制企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的產(chǎn)生與發(fā)揮，造成管理體系內(nèi)部橫向溝通的困難，甚至?xí)l(fā)生多頭管事或無人做主的現(xiàn)象，不利于各部門主動(dòng)、積極地開展溝通、協(xié)調(diào)工作。當(dāng)然，現(xiàn)在該公司已經(jīng)在這一方面意識(shí)到一些問題，也逐漸走向了開放性的管理，敢于把一些職權(quán)下放，這是一個(gè)很不錯(cuò)的現(xiàn)象，那么今后我們在這一塊上做好一個(gè)系統(tǒng)性的規(guī)劃，在過渡的過程中應(yīng)該不會(huì)存在很大的問題。還有，公司的一些戰(zhàn)略層面上的問題又該由誰來做呢？　　 行政經(jīng)理崗位職責(zé)：在行政經(jīng)理崗位職責(zé)中都是涉及一些基礎(chǔ)管理的內(nèi)容，而且給我們的感覺更大程度上是行政部門的一個(gè)經(jīng)理，而不是整個(gè)企業(yè)的行政經(jīng)理。作為一個(gè)公司財(cái)務(wù)部門，其工作不僅僅是管理好公司的現(xiàn)金、帳務(wù)、票據(jù)，更重要的是要能隨時(shí)并準(zhǔn)確的提供各項(xiàng)數(shù)據(jù)，為企業(yè)戰(zhàn)略及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等作依據(jù)。　　 （3）職能設(shè)置與具體操作不統(tǒng)一　　 比如質(zhì)檢部在具體操作中定位不明，不單單是一線員工搞不明白質(zhì)檢部是處在一個(gè)什么樣的位置上，就連車間主任都沒明白。在訪談中我們發(fā)現(xiàn)很多員工在一拿到《員工守則》后有的甚至還沒有看仔細(xì)就把它丟到一邊?！　?（1） 員工永遠(yuǎn)處在被動(dòng)的位置：　　 根據(jù)《員工守則》條款，員工始終處于被動(dòng)的弱勢位置。員工沒有了參與性，那么自然對企業(yè)的認(rèn)同感也就削弱了。也就是員工經(jīng)常說的：“我們只有見到被處罰過，卻從來都沒聽說過誰有受到過企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)”。其次，企業(yè)并沒有積極去倡導(dǎo)一些可以受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為。　　 （3） 節(jié)假期規(guī)定的不合理　　 按照國家《勞動(dòng)法》規(guī)定，作為企業(yè)應(yīng)該明確帶薪假期和不帶薪假期。另外在請假制度和事假、病假等方面的規(guī)定也比較含糊，導(dǎo)致員工并不明確自己在什么樣的情況下請什么的假不會(huì)扣錢，相反就認(rèn)為了無論在什么情況下請假都會(huì)被扣錢，包括請病假，使員工在認(rèn)識(shí)上走入了一個(gè)誤區(qū)，從而對整個(gè)《員工守則》有了否定的觀念。　　 （4） 績效考核形同虛設(shè)　　 《員工守則》中雖然