【正文】 生產(chǎn)程序是一環(huán)扣一環(huán)，每道工序的先后順序不能打亂，因此考慮人員配置的協(xié)調(diào)是非常有必要的。然后以責(zé)任制形式落實到各個車間以及每個崗位上。這樣做，一來是增加了各工序之間的緊湊性，來降低生產(chǎn)時間，從而降低生產(chǎn)成本；二是能夠有效的調(diào)整客戶要求交貨的時間和現(xiàn)在實際的生產(chǎn)時間的一些沖突問題。也就是說，該公司在生產(chǎn)過程中并沒有去考慮怎樣來控制和壓縮時間。這里涉及到三個時間，一個是客戶要求交貨的時間，一個是根據(jù)該公司現(xiàn)在的生產(chǎn)能力的生產(chǎn)時間，一個是實際的生產(chǎn)時間。訂單完成后匯總各項統(tǒng)計信息形成報表上報總經(jīng)理，作為對各部門的獎懲依據(jù)。訂單完成后匯總各項統(tǒng)計信息形成報表上報總經(jīng)理，作為對各部門的獎懲體依據(jù)。我們不妨在這方面作一些探討性的工作：　　 2．4．1．1．訂單目標(biāo)管理　　 （1） 目的：針對公司的大單、急單、新單，公司提前制定一系列的前期策劃工作，把責(zé)任落實分解到部門和責(zé)任人，來確保滿足客戶的交期。比如在人員的選用上要以其個人的管理能力為主要參考依據(jù)；其次對這一塊人員的培訓(xùn)工作要加強；再次，對基層管理的崗位職責(zé)的描述更為細(xì)化，以利于他們的執(zhí)行等。　　 事實上，作為一個企業(yè)，基層管理是公司的重要資源，基層管理作用的有發(fā)揮，對員工與企業(yè)之間的溝通、提高工作效率、降低生產(chǎn)成本、維護客戶等各方面都起到重要的作用。車間管理主要以車間主任為主，車間里出現(xiàn)問題直接找到車間主任，公司會議傳達相關(guān)信息到了基層管理就不能再傳達到一線員工，更別說是對會議精神的執(zhí)行了。比如生產(chǎn)車間的班組長，在工作中的作用不大。從而出現(xiàn)了有些問題一拖再拖，甚至有些問題是重復(fù)出現(xiàn)。那么該公司目前并不是說并沒有這個流程，但通過我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的流程對問題處理的效果沒有明顯體現(xiàn)出來。所以我們只能做到盡可能的避免問題，但更重要的是面對問題我們怎么去處理，通過一個什么渠道來處理問題。因為崗位人員配置的合理也就是生產(chǎn)成本的有效控制。但我們現(xiàn)在要考慮的是不能因為保證各個崗位的工作順利進行而無謂的配置相關(guān)人員。從該公司各產(chǎn)品線生產(chǎn)流程和公司工藝流程中可以看出，各生產(chǎn)車間、各工藝流程是環(huán)環(huán)相扣的。時間控制的有效性是降低和控制成本的一個非常有利和具有操作性的法寶。應(yīng)該說，該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品相對是比較穩(wěn)定的，那么它的穩(wěn)定就應(yīng)該有它的優(yōu)勢，比如時間控制方面就更具有操作性。　　 （1） 時間控制：從調(diào)研中反映出，各個車間、各道工序都有怠工現(xiàn)象，比如電鍍車間的員工上一天班是九個小時，可是個別員工在九個小時里上廁所達十多次，而且每次一去就是十分鐘甚至更久?！　?2．3．2．2．從提高工作效率和降低成本角度的思考　　 提高工作效率和降低成本首先就從減少時間和人員的浪費著手。但是從目前該公司的各條流程上看出，在時間控制方面并沒有得以體現(xiàn)?！　?（2） 時間控制方面：客戶滿意的另一個重要指標(biāo)就是及時性。但是在這個過程中也有出現(xiàn)一些小的問題，比如巡檢員的檢驗標(biāo)準(zhǔn)跟崗位檢驗員的檢驗標(biāo)準(zhǔn)有時會出現(xiàn)不統(tǒng)一，造成了一些不合格產(chǎn)品流過檢驗關(guān)口?！　?2．3．2．1．從客戶滿意角度對流程的思考　　 （1） 質(zhì)量滿意方面：在整個生產(chǎn)和工藝流程中，先后設(shè)置了六道產(chǎn)品檢驗關(guān)口，分別是前品檢、監(jiān)色檢、貼膠檢、拉絲檢、噴漆檢、包裝檢，同時由質(zhì)檢部的巡檢員在各道工序中進行巡檢和抽檢。其生產(chǎn)流程表應(yīng)該是：　　 該公司客戶的加工需求及工藝要求 → 該公司根據(jù)客戶需求及工藝要求組織生產(chǎn) → 加工產(chǎn)品交付客戶　　 以上所反應(yīng)出的是一個企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程。　　 2．3．1．3．員工不知道“明天”的事　　 因為制約因素造成生產(chǎn)的計劃性不強，從而使員工產(chǎn)生了今天做完了事后不知道明天要做什么事？不知道明天是不是還有事做？導(dǎo)致了員工心理的不穩(wěn)定，很難安心投入生產(chǎn)?！　?2．3．1．2．時間與人員浪費現(xiàn)象嚴(yán)重　　 因為在整個生產(chǎn)過程中，始終處于被動狀態(tài)，自己無法控制生產(chǎn)量，所以在生產(chǎn)的計劃性上無法有效的開展。　　 2．3．生產(chǎn)方面存在的一些問題及剖析　　 2．3．1．生產(chǎn)的計劃性薄弱　　 2．3．1．1．受客戶的約束較大　　 該公司是一家專業(yè)從事鎖具電鍍的企業(yè)，其生產(chǎn)量并非取決于其本身的生產(chǎn)能力，而是受客戶需求制約。當(dāng)然，就目前而言，該公司在生產(chǎn)這一塊上也還存在一些比較明顯的問題。因此該公司生產(chǎn)是企業(yè)的命脈，企業(yè)的生產(chǎn)能力與服務(wù)能力決定著企業(yè)的發(fā)展速度?！　?（7） 進行企業(yè)文化及企業(yè)形象的塑造，建立企業(yè)無形資產(chǎn)優(yōu)勢。每檔星級都有相應(yīng)的不同待遇，包括接受培訓(xùn)的機會、晉級的機會、薪資待遇、福利待遇等等。　　 （6） 員工管理組建星級管理制度，實施不同星級不同待遇，并建立星級通道?！　?（5） 將物質(zhì)和精神有機結(jié)合，建立公平、公正、有效的激勵機制，有利于調(diào)動員工的積極性；改變薪資結(jié)構(gòu)，實行工作業(yè)績與工資獎金掛鉤。同時提高業(yè)務(wù)流程也要考慮成本和提高實效問題。通過嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)管理的規(guī)范化；同時也隨時總結(jié)經(jīng)驗，改變現(xiàn)狀，及時提升部門和個人的素質(zhì)?！　?1．7．2．5．在完善各項制度的基礎(chǔ)上，努力進行制度的創(chuàng)新　　 （1） 建立并完善各個崗位職能的描述性文件，對人員能力要求、職責(zé)范圍、權(quán)利范圍、所在部門及其與其它部門的關(guān)系要有明確說明，以利于管理、執(zhí)行，并對各崗位人員進行系統(tǒng)的評價與考核。　　 （3） 積極吸納新鮮血液，高薪招聘高素質(zhì)的人才進入公司工作，并建立良好的用人機制，使外來人員充分融合在該公司的企業(yè)文化中；同時，借助他們帶來的先進的管理模式和管理技能，進行有效的整合?！　?（2） 營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性?！　?1．7．2．3．通過多種渠道，努力提高人員素質(zhì)　　 （1） 要有步驟、有計劃系統(tǒng)的對公司員工進行培訓(xùn)，建立培訓(xùn)機制，做好員工培訓(xùn)的年度計劃和具體的落實計劃?！　?（5） 目標(biāo)型管理還可以使經(jīng)營系統(tǒng)向自我管理型過渡。因此設(shè)立工作的具體目標(biāo)就尤為重要了，樹立目標(biāo)可以使工作改善、提高；　　 （2） 把目標(biāo)管理作為業(yè)績評價的必要手段，便于公司根據(jù)部門或個人業(yè)績進行公正的評價；　　 （3） 有利于系統(tǒng)從客戶的利益來考慮問題；　　 （4） 目標(biāo)管理有利于公司降低系統(tǒng)的縱向聯(lián)系，擴大橫向發(fā)展；使企業(yè)從過去的“總經(jīng)理——部門經(jīng)理——車間主任——班組長——責(zé)任人”這種體系高大、行動矮小型向“總經(jīng)理——部門經(jīng)理——責(zé)任人”這種體系精干型過渡；另外，把工作與權(quán)力大幅度交給部下，可以推進自律型的經(jīng)營管理，擴大了部下在工作上自由裁決的余地，使其自發(fā)性的完成目標(biāo)，因此提高決策速度。除履行采購職能外，同時負(fù)責(zé)客戶產(chǎn)品的進庫與出庫工作。質(zhì)檢部與生產(chǎn)部屬于兩個不同部門，并建立質(zhì)量報告的規(guī)范通道。財務(wù)部由總經(jīng)理直接管理并為公司決策提供詳細(xì)準(zhǔn)確的各類數(shù)據(jù)，參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。除日常行政管理工作外，包括企業(yè)文化的創(chuàng)建，人力資源的管理與開發(fā)，根據(jù)公司實際情況組織和開展員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等各方面以工作計劃形式上報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。一般情況下不需事先通過總經(jīng)理再組織生產(chǎn)，除出現(xiàn)重大安全事故等情況，可以事先自行解決并把解決情況上報總經(jīng)理。 　　 （2） 生產(chǎn)經(jīng)理全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。建議總經(jīng)理下設(shè)總經(jīng)理助理，行使總經(jīng)理的部分管理職能?！　?1．7．2．具體建議內(nèi)容　　 1．7．2．1．組織扁平化，縮小管理跨度，提高組織管理的效率　　 （1） 建立職能與分權(quán)相結(jié)合的組織體系。　　 增強管理層的危機意識，建立健全管理組織機構(gòu)，提高管理效率和組織能力，推進企業(yè)管理水平的提高；　　 以增強“客戶滿意度”和“員工滿意度”為基本原則，逐步調(diào)整業(yè)務(wù)流程，建立“以客戶為中心”的管理模式?！　?1．7．1．主要建議方向　　 實施以“職能式管理結(jié)構(gòu)”為主，以“分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)”為輔助的新的管理體制；在原有崗位職能的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的實際情況，有針對性的進行權(quán)力下放，做到把責(zé)任留給自己，把權(quán)力下放給下屬。該公司正處在一個關(guān)鍵時刻，通過對現(xiàn)狀的了解和分析，讓利成人明確自己目前所處在什么位置，存在哪些問題，未來將走向哪里，我們具體應(yīng)該怎么做等等?！　?我們以為，投入的計算機只成為一種擺設(shè)，或者功能沒有全部開發(fā)，實在是一種資源浪費，建議該公司在今后引入適合該公司的生產(chǎn)管理、客戶管理等一些軟件，并在這方面做好人員的培訓(xùn)，使得現(xiàn)代化的管理工具發(fā)揮更大的效用。這對于像利成這樣規(guī)模的民營企業(yè)來說，實是難能可貴，這對生產(chǎn)與財務(wù)進行控制與協(xié)調(diào)起到了重要作用，是公司步入良性運營，增強企業(yè)競爭力的關(guān)鍵一步。比如把財務(wù)部列入行政部管理，然后又把倉庫列到財務(wù)部管理等都有些不妥?！　?1．6．7．財務(wù)管理方面的不足　　 （1） 財務(wù)雖然獨立但服務(wù)功能沒有體現(xiàn)出來，財務(wù)統(tǒng)計中一些重要數(shù)據(jù)沒能及時上報；根據(jù)訪談了解到，該公司財務(wù)部每月上報給總經(jīng)理的數(shù)據(jù)只是一些財務(wù)報表上的日常資金流數(shù)據(jù)，而一些關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的重要數(shù)據(jù)并沒有體現(xiàn)出來，比如：企業(yè)變現(xiàn)能力、企業(yè)創(chuàng)利能力、資金周轉(zhuǎn)率等一系列數(shù)據(jù)?！　?1．6．5．價格管理方面的不足　　 因為面對不同的客戶需求，以及不同產(chǎn)品的需求，出現(xiàn)不同的價格是很現(xiàn)實的問題，但是我們要強調(diào)的是，該公司必須要形成一整套規(guī)范、合理、科學(xué)的價格管理體系?！　?1．6．2．2．信息收集與管理工作不足　　 （1） 內(nèi)部信息的收集沒有有效程序，因此不全面，統(tǒng)計報表不完善；　　 （2） 沒有內(nèi)部信息的傳遞程序，從而造成信息無法共享，僅停留在少數(shù)人的手中；　　 （3） 沒有行業(yè)內(nèi)的信息收集，無法提供決策依據(jù)；　　 （4） 沒有對競爭對手信息進行收集與分析，不能做到“知己知彼”；　　 （5） 沒有客戶相關(guān)信息的收集，客戶投訴等處理沒有規(guī)范流程；　　 1．6．3．通路管理的不足　　 可以肯定的說，該公司對客戶的重視程度是很高的，但是由于在具體執(zhí)行過程中沒有一個規(guī)范，所以造成的效果也并不是非常理想。　　 （2） 其工作僅停留在對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計上，而更深層次的分析沒有，從而也就無法提供有力的數(shù)據(jù)分析?！　?1．6．2．信息管理系統(tǒng)　　 1．6．2．1．統(tǒng)計與分析工作存在的不足　　 （1） 統(tǒng)計工作僅停留在生產(chǎn)和財務(wù)上；該公司是一個加工型服務(wù)企業(yè)，從目前的情況來看，企業(yè)會認(rèn)為只要做好了財務(wù)與生產(chǎn)方面的統(tǒng)計工作就足夠了。從長遠(yuǎn)來看，該公司還是要在這一塊上做一些調(diào)整，并做好人員的培養(yǎng)工作?！　?1．6．1．2．客戶部設(shè)置的必要性　　 目前，該公司并沒有專門設(shè)置客戶部，但是客戶維護的工作又必須重視，因此這一塊工作又落到了總經(jīng)理的身上。 1．6．關(guān)于業(yè)務(wù)管理層面　　 1．6．1．物流管理體系　　 　　 （1） 此程序操作手續(xù)復(fù)雜，環(huán)節(jié)過多，每個環(huán)節(jié)所體現(xiàn)出的作用并不明顯?！　?1．5．2．管理流程缺乏系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性　　 由于管理大綱目前僅對各部門和崗位職責(zé)進行了描述與限定，但忽略了管理流程的系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性，造成了部分管理流程的“真空”地帶，而總經(jīng)理就往往成了“真空”地帶的填補者?！　?現(xiàn)行的管理大綱偏重于職責(zé)、職能的描述，但部門之間如何協(xié)調(diào)？通過什么業(yè)務(wù)流程進行溝通？以什么方式進行溝通？誰來平衡溝通的結(jié)果？這些內(nèi)容在大綱中都沒有體現(xiàn)。行政管理流程偏重于上傳下達、領(lǐng)會、服從。這是《員工守則》難以執(zhí)行的一個重要因素，同時，從另一個角度來說，實際上是企業(yè)剝奪了員工的參與權(quán)利。　　 從該公司員工訪談中了解到，《員工守則》的制定、頒布和修改都沒有通過員工表決形成。無形之中增加了執(zhí)行的難度。那么員工就不知道企業(yè)是喜歡有什么樣行為的員工，什么樣的員工對于該公司來說是優(yōu)秀的員工或合格的員工，員工就沒有目的性和方向性?！　?1．4．2．有了行為約束卻沒有倡導(dǎo)　　 如果說《員工守則》存在問題，那么最大的問題就是來自于這方面的。而事實上，企業(yè)在執(zhí)行過程中對假期的不同所扣的錢也是不同的，這說明員工對這些條款的理解上還存在很大的偏差，而企業(yè)對這些卻并沒有引起重視。可是在該公司并沒有涉及到這一塊內(nèi)容。再者，因為獎勵制度的不明確、不細(xì)化，致使員工不知道自己應(yīng)該怎么做才能受到獎勵，因此在行為中只是一味的避免被處罰，而不會去考慮受獎勵這個方面。事實上，在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)也有過對員工實施獎勵的行為，但是員工為什么不知道呢？因為員工在潛意識中認(rèn)為獎罰的不對等，在自己沒有聽說過有誰受到獎勵的情況下就認(rèn)為企業(yè)里沒有獎勵的行為?！　?（2） 獎罰的不均衡：　　 在《員工守則》中我們都能夠找到員工行為規(guī)范中的獎與罰，但在實際執(zhí)行過程中卻體現(xiàn)出它的不對等。員工認(rèn)為就算自己對這些規(guī)定有什么不滿意也不可能有商量的余地，因此對《員工守則》的行為規(guī)范并沒有放在心上。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？員工認(rèn)為這些東西沒什么用，一來企業(yè)也并沒有很好的執(zhí)行，再者《員工守則》中的條款顯示出權(quán)責(zé)的不對等，這與該公司提出的人性化管理相去很遠(yuǎn)。 1．4．關(guān)于《員工守則》　　 1．4．1．人性化管理沒有很好體現(xiàn)　　 《員工守則》作為企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則，它的出臺是給予員工的一個行業(yè)參照，需要落實到具體的行為中，而事實上該公司雖然有著《員工守則》并在每位員工一進入公司就給予解讀，可實際效果并不理想。　　 財務(wù)部是一個比較專業(yè)的部門，也就是說不是誰都能管理這樣一個部門的，如果自身不具備相關(guān)的財務(wù)知識，往往會出現(xiàn)行政命令的錯誤，因此在實際工作中把財務(wù)部歸屬行政部管理實為不妥。　　 （2）部門職能設(shè)置不完善　　 沒有按照系統(tǒng)管理的思想，進行管理組織規(guī)劃；　　 沒有進行部門職能的規(guī)劃，并對職能進行說明?！　?會計主辦崗位職責(zé)：一個企業(yè)，財務(wù)部可以說是一個核心，因為它涉及的是企業(yè)的各項數(shù)據(jù)?！　?1．3．2．2．職能與職責(zé)定位不清　　 （1）重要崗位的職責(zé)不清晰，在這里我們不妨隨便列舉幾個：　　 總經(jīng)理崗位職責(zé)：負(fù)責(zé)主持制定、修改財務(wù)、采購、營銷系統(tǒng)工作程序和規(guī)章制度；負(fù)責(zé)制定全公司系統(tǒng)工作人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)等等；都是一些非常具體的工作，那么我們認(rèn)為，如果一個公司總經(jīng)理都是負(fù)責(zé)這些工作的話，那各個部門經(jīng)理都可以回家了。具體工作人員往往不知所措，工作的依賴性加強，從而工作也就缺乏了主動性。這個問題的存在有著它的客觀性，但目前重要的是需要一個統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)交由生產(chǎn)線來生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，結(jié)果導(dǎo)致一些人認(rèn)為這個產(chǎn)品是