【正文】 流程優(yōu)化建議 2． 4． 1．加強生產(chǎn)的計劃性 盡管受客戶方面的因素約束比較大，但在這一塊上也并不是說就沒有辦法更優(yōu)化。 針對該公司目前的現(xiàn)狀，我們建議在這一塊工作上要進一步加強。 出現(xiàn)這種現(xiàn)象一是基層管理本身的管理能力不夠；二是公司在這一個問題上沒有引起足夠的重視，對基層的培養(yǎng)過少；三是企業(yè)管理大綱中對基層管理的崗位職責的規(guī)定沒有很好的落實。在生產(chǎn)過程中，班組長既不能實施有效的管理，又不能在出現(xiàn)問題過程中起到應有的作用。 2． 3． 4．基層管理沒有發(fā)揮出應有的作用 在訪談中發(fā)現(xiàn)，該公司現(xiàn)在的基層管理形同虛設，幾乎沒能發(fā)揮作用。比如說出 現(xiàn)生產(chǎn)質(zhì)量問題，招開了生產(chǎn)質(zhì)量分析會議，但是卻沒有把責任落實到具體個人。這就需要建立一個處理問題的業(yè)務流程。在該公司的生產(chǎn)過程中，電鍍車間是一個關鍵部門，那么我們是不是可以以電鍍車間的生產(chǎn)時間控制和人員控制來合理配置其它崗位的人員和時間？ 2． 3． 3．生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題的解決流程 任何地方都有可能出現(xiàn)問題，這是現(xiàn)實。也就是說各個崗位的人員并不是越多就越能夠保證，事實上在各個崗位上的人員配置相互協(xié)調(diào)是很有必要的。那么任何一環(huán)出現(xiàn)了問題都會影響到下一道工序的進行。 （ 2） 崗位人員設置有待科學論證。對于該公司的生產(chǎn)管理人員來說，一個產(chǎn)品在每道工序中，按照正常 的生產(chǎn)工藝是需要多少時間應該比較明確，那么根據(jù)生產(chǎn)的量從車間到具體工序給予時間控制。 這中間反應出什么問題呢？一是車間管理方面存在問題，這個我們在管理章節(jié)中闡述；二是員工本身的素質(zhì)問題，我們也在企業(yè)文化章節(jié)中闡述；三就是生產(chǎn)方面安排的科學性問題，這個問題主要是由于生產(chǎn)安排的時間控制沒有做好的原因。通過調(diào)研的情況反映，我們有理由相信，該公司在這一塊問題上做得并不是很到位。那么對于一線的生產(chǎn)員工來說，就更沒有一個時間觀念，只認為把這件事情做好了就行，至于要花多少時間做好這件事情并沒有過多的考慮。從這一個角度來說，就需要該公司要求對產(chǎn)品生產(chǎn)的一個時間控制。從這一點上可以看出，該公司目前還沒有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量標準所形成的一些弊端。這是該公司保證產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵所在，也是保證客戶滿意的基本條件之一。 企業(yè)內(nèi)的業(yè)務流程是： 倉庫 → 預處理車間 → 電鍍車間 → 精飾車間 → 倉庫 再次，各自車間內(nèi)也有著相應的生產(chǎn)流程和工藝流程。 2． 3． 2．生產(chǎn)流程思考 根據(jù)該公司的行業(yè)特性，其生產(chǎn)流程應該是起于客戶的需求，終于客戶的滿意。導致了在生產(chǎn)旺季時需要加班加點，充實員工，而到了生產(chǎn)淡季卻體現(xiàn)出了人力過盛，造成了大量的人員浪費。在鎖具制造的產(chǎn)業(yè)鏈中處于中間環(huán)節(jié)，鎖具的市場行情直接影響了其產(chǎn)業(yè)鏈中的上手企業(yè)，從而間接影響了該公司的生產(chǎn)狀況，導致企業(yè)生產(chǎn)的淡旺季區(qū)分明顯。 2． 2．生產(chǎn)診斷的目的 提高生產(chǎn)質(zhì)量，增加客戶滿意度； 提高生產(chǎn)效率，加強核心競爭力； 優(yōu)化資源組合，降低生產(chǎn)成本。 通過多年來的生產(chǎn)經(jīng)驗的積累，該公司在生產(chǎn)上已經(jīng)體現(xiàn)出了其自身的優(yōu)勢，在溫州這個區(qū)域市場的同行業(yè)中，不論是生產(chǎn)管理、技術(shù)含量、服務能力等都處于比較領先的水平。 第二部分 關于該公司生產(chǎn)現(xiàn)狀與分析 2． 1．生產(chǎn)概述 該公司是一個以鎖具電鍍?yōu)閷I(yè)的加工型服務企業(yè)，其核心競爭力就在于鎖具電鍍的服務能力上。同時還要建立星級通道，也就是說如何讓員工明白，一個普通員工如何才能升級為星級員工，達到什么星級能夠得 到什么利益等。比如在星級管理中我們可以分為五個星檔，五星級為最高星級。為了加強部門之間的競爭與交流，建議建立部門之間考評制度評選出最佳團 隊和最差團隊，評價范圍涉及目標的完成、服務質(zhì)量、客戶維護、客戶滲透能力等，這樣做可以使公司內(nèi)部形成競爭團隊，同時也在內(nèi)部形成學習氛圍，推廣好的工作思路及做法，促使后進團隊找出差距，迎頭趕超。為了使業(yè)務流程有效執(zhí)行，建議設立業(yè)務流程過程控制評價制度，由生產(chǎn)部、物流部、行政部各自主持，評價內(nèi)容：業(yè)務流程是否順利？控制標準是否執(zhí)行？業(yè)務流程是否簡 化？效率能否提高？ （ 4） 從?依賴?到相互信任：充分信任員工，鼓勵公司內(nèi)部的交流，對員工的想法給予充分肯定和認同，改變過去那種只?依賴?于管理層的做法，而是讓大家集思廣益，共同為該公司出謀劃策，把該公司的事情當作大家的事情，將企業(yè)的成功與個人的成功聯(lián)系起來，從而大家?相互依賴?共同為這一目標奮斗。 （ 3） 重新調(diào)整業(yè)務流程并編制手冊，要求闡明要點、簡潔而便于操作，分清責任，為公司業(yè)務的正常開展提供標準程序，并對業(yè)務流程所涉及的人員都要進行培訓，培訓合格后方可上崗。 （ 2） 建立各項標準（業(yè)務考核標準、客戶分類標準、客戶 維護標準、生產(chǎn)質(zhì)量標準等）并在內(nèi)部統(tǒng)一執(zhí)行。 1． 7． 2． 4．建立強大的信息收集與分析系統(tǒng) （ 1） 為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，改善管理過程、提高服務質(zhì)量提供科學依據(jù)； （ 2） 建立信息傳遞程序，加強信息交流，實現(xiàn)信息的共享； （ 3） 從企業(yè)整體角度出發(fā)，建立強大的信息收集系統(tǒng)，加強內(nèi)外部市場信息、競爭信息的收集；同時系統(tǒng)地整理信息； （ 4） 建立分析信息的部門（目前可暫時設在行政部），對各種資料進行分析研究，為公司決策部門提供有利的數(shù)據(jù)支持； （ 5） 重新規(guī)劃整個管理體系中的統(tǒng)計功能，簡化統(tǒng)計手續(xù)，減少一些重復性的工作。比如通過企業(yè)創(chuàng)辦黑板報、經(jīng)驗交流會、業(yè)余課堂等各種形式，積極倡導員工吸收新的知識和提高技能。通過培訓，使員工了解和理解公司的經(jīng)營管理思路，提高員工的工作技能，增強他們的創(chuàng)造和滿足客戶需求的意識，與客戶建立穩(wěn)定的相互信任的關系。由于目標管理廢除了?多頭管理和無頭管理?，工作和權(quán)力都大幅度下放到第一線，減輕了管理層的工作量與壓力，從而把系統(tǒng)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂云焚|(zhì)的提高、成本的降低、解決問題時間的縮短 、提高客戶滿意度為目標的自我管理型經(jīng)營。同時也有利于培養(yǎng)團隊型管理，發(fā)揮團隊工作的自主性、思考性與協(xié)作性。 1． 7． 2． 2．引入目標管理方法，增強每個員工的責任意識 （ 1） 該公司的發(fā)展與壯大，員工的責任心是關鍵。 （ 6） 采購部改為物流部。 （ 5） 質(zhì)檢部職能明確化。 （ 4） 財務部職能的全面開發(fā)。 （ 3） 行政經(jīng)理全面負責公司行政管理。生產(chǎn)層面上的問題要做好與客戶、物流、質(zhì)檢等各部門的溝通與協(xié)調(diào)?？偨?jīng)理在沒有設置客戶部之前，以客戶維護為工作重點。公司原組織結(jié)構(gòu)高度集中，既造成總經(jīng)理負擔過重，又造成無頭管理現(xiàn)象的出現(xiàn)，形成諸多弊端。 提升管理層的學習能力和執(zhí)行能力，加強管理層整體戰(zhàn)斗力； 加強業(yè)務培訓，提高業(yè)務素質(zhì)。這樣一來是煅練管理隊伍，增強隊伍的團隊意識；二是更能提高工作效率和組織能力。 基于以上分析，專家小組認為：該公司有必要調(diào)整管理體系及模式，建立一套責任明確、監(jiān)督評價體系健全的新的管理制度，引入目標管理方法，以提高客戶的信任度為評價標準，來推動該公司各方面的工作上一個新的臺階，換一個新的面貌。 1． 7．關于該公司組織管理的建議 通過以上對該公司的管理理念、組織構(gòu)架及運行機制等現(xiàn)狀的分析 ，可以看出該公司在這一方面既有一定的優(yōu)勢，也有許多不容忽視的問題。 但我們 同時發(fā)現(xiàn)該公司的計算機系統(tǒng)并沒有被充分利用（或軟件開發(fā)尚不完善），僅僅停留在開票、客戶保密、財務統(tǒng)計、帳款管理等方面，而其它功能如數(shù)據(jù)分析、客戶分類、售后服務等重要功能尚未被充分開發(fā)和利用。 1． 6． 8．現(xiàn)代化設施的運用 我們欣喜地看到，該公司領導已經(jīng)清醒意識到現(xiàn)代化管理工具的重要性，花費了大量的人力、財力、物力實現(xiàn)計算機管理。 （ 2） 財務功能 僅僅停留在財務統(tǒng)計上，財務分析、財務預算無從談起，因此無法對經(jīng)營決策提供有效依據(jù)； （ 3） 財務部與行政部、物流部門的關系沒有理順。 1． 6． 6．貨款安全管理方面的不足 從整體情況來看，這一塊問題并不是很嚴重，但在規(guī)范性上還需要做很多工作： （ 1） 缺乏客戶分類標準和授信標準及制度； （ 2） 沒有應收款處理標準及程序； （ 3） 沒有和相關人員的效益真正掛鉤； （ 4） 缺乏財務監(jiān)督和預警機制。 （ 1） 通路開發(fā)與維護隊伍建設滯后； （ 2） 與客戶的溝通能力不夠，形式單一，維護質(zhì)量不高，更多地停留在感情交流，并沒有形成業(yè)務聯(lián)盟體； （ 3） 客戶滲透能力尚待進一步提高； （ 4） 通路管理形式的創(chuàng)新不夠； （ 5） 沒有系統(tǒng)的客戶管理制度； （ 6） 沒有重視客戶管理的培訓； （ 7） 沒有建立有效的客戶管理目 標； 1． 6． 4．客戶管理與追蹤方面的不足 由于客戶管理力度較弱，僅僅停留在處理客戶投訴上，所以面對客戶總是處于被動狀態(tài)，因此造成了除了總經(jīng)理自己出面解決以外就沒有更好的辦法的局面。雖然公司有產(chǎn)品質(zhì)量分析報告會，但是會議的 效果并不是很理想，往往出現(xiàn)同一個問題需要開很多次會議，而每次會議后沒有做好執(zhí)行，而下一次會議又在討論同一個問題。但我們認為，僅僅做了這方面的統(tǒng)計工作是遠遠不夠的，就這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)而言，它不足以支持該公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性。因為利成不可能永遠停留在目前的狀態(tài)，企業(yè)要發(fā)展，必須要有所突破，作為利成的行業(yè)特性，首先要保證目前客戶的穩(wěn)定，但同時也要考慮新客戶的開發(fā)等問題，我們認 為把這些問題放在總經(jīng)理身上是有些不妥。從目前情況，這是一些客觀因素造成的，但從另外一個角度去看，是因為目前該公司除了總經(jīng)理以外沒有人能夠承擔這個責任，這無疑是不利于該公司的規(guī)范管理和長遠發(fā)展的。在采購申請單的審批過程 中行政部所起的作用是什么？ （ 2） 在對總務采購對供方能力評價的標準是什么？是不是需要部門經(jīng)理、行政經(jīng)理、財務經(jīng)理、總經(jīng)理全部投入到這個能力測評中來？ （ 3） 采購申請由使用部門或個人提出是不是合理？那么倉庫在這個過程中起到什么作用？倉庫的庫存從什么地方反應出來？采購物品的流向又從什么地方反應出來？監(jiān)督部門從哪里介入？ （ 4） 采購物品浪費現(xiàn)象怎么來杜絕？從公司執(zhí)行中體現(xiàn)出來對采購物品的審核比較嚴格，但是對采購物品的管理怎么來做？比如手套的領用，隨意性過大，造成浪費的現(xiàn)象嚴重。比如行政部與財務部的問題：從職能的角度來說，這是兩個相對獨立的部門，但相互之間存在著關聯(lián)，但該公司的這兩個部門之間并不是沒有關聯(lián)，事實上是存在一種方向性的偏差，行政部直接進入財務部進行職能管理，但真正要做的事情卻沒有開展起來，例如對財務部的財務相關信息的收集、整理和分析等。因此部門職能描述也就不能落實，從而降低了管理與控制效率。但在實際工作過程中卻存在著一些斷層。 1． 5．關于管理流程 1． 5． 1．缺乏詳盡的業(yè)務管理流程設計 在利成企業(yè)管理大綱中，雖然有著各個部門崗位職責的內(nèi)容，但是因為缺乏一個詳盡的業(yè)務管理流程，因此在具體執(zhí)行過程中 也出現(xiàn)了很多問題。而全是行政人員根據(jù)自己以往的管理經(jīng)驗來制定和執(zhí)行的，因此《員工守則》與員工的實際行為有著一定的差距。 1． 4． 4．《員工 守則》的制定的頒布沒有通過員工表決。 1． 4． 3．《員工守則》條款沒有細化造成執(zhí)行障礙 在《員工守則》中的很多地方都沒能細化和量化，比如大嗓門說話、不認真工作、不迅速處理等等字眼，因為沒有細化和量化就沒有一個統(tǒng)一標準，那么我們就無法去判定怎么樣才算不認真怎么樣才算不迅速，所以在執(zhí)行過程當中只能依靠執(zhí)行人的個人標準，這就難免會出現(xiàn)一些標準的不統(tǒng)一，從而導致了處理結(jié)果的不一樣，員工也就認為執(zhí)行人存在處理不平衡而引起的不滿。我們可以看到《員工守則》中規(guī)定了很多員工不能做的，或者說如果這樣做了是會受到處罰的，可是就是沒有條款表明企業(yè)倡導員工怎么去做，企業(yè)希望員工做些什么。 （ 4） 績效考核形同虛設 《員工守則》中雖然有規(guī)定績效考核的內(nèi)容，可是因為目 前該公司的員工薪資結(jié)構(gòu)的不合理，導致了這一塊工作沒法開展，卻又沒有向員工作出有效的說明，從而讓員工認為企業(yè)管理只是在唱高調(diào)，同時對管理層形成了懷疑，這對今后的管理工作的開展都是非常的不利的。另外在請假制度和事假、病假等方面的規(guī)定也比較含糊，導致員工并不明確自己在什么樣的情況下請什么的假不會扣錢，相反就認為了無論在什么情況下請假都會被扣錢，包括請病假，使員工在認識上走入了一個誤區(qū)，從而對整個《員工守則》有了否定的觀念。 （ 3） 節(jié)假期規(guī)定的不合理 按照國家《勞動法》規(guī)定，作為企業(yè)應該明確 帶薪假期和不帶薪假期。其次，企業(yè)并沒有積極去倡導一些可以受到獎勵的行為。也就是員工經(jīng)常說的：?我們只 有見到被處罰過，卻從來都沒聽說過誰有受到過企業(yè)的獎勵?。員工沒有了參與性，那么自然對企業(yè)的認同感也就削弱了。 （ 1） 員工永遠處在被動的位置： 根據(jù)《員工守則》條款，員工始終處于被動的弱勢