xx民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理體系診斷報(bào)告-文庫吧資料
2025-05-19 22:46本頁面
【正文】 前﹐該公司並沒有專門設(shè)定用戶部﹐但是用戶維護(hù)的工作又必須重視﹐因此這一塊工作又落到了總經(jīng)理的身上。1 1物流管理體系 （1） 此程式操作手續(xù)複雜﹐環(huán)節(jié)過多﹐每個(gè)環(huán)節(jié)所體現(xiàn)出的作用並不明顯。66比如行政部與財(cái)務(wù)部的問題﹕從職能的角度來說﹐這是兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部門﹐但相互之間存在著關(guān)聯(lián)﹐但該公司的這兩個(gè)部門之間並不是沒有關(guān)聯(lián)﹐事實(shí)上是存在一種方向性的偏差﹐行政部直接進(jìn)入財(cái)務(wù)部進(jìn)行職能管理﹐但真正要做的事情卻沒有開展起來﹐例如對(duì)財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)相關(guān)資訊的收集﹑整理和分析等。2 1 現(xiàn)行的管理大綱偏重於職責(zé)﹑職能的描述﹐但部門之間如何協(xié)調(diào)﹖通過什麼業(yè)務(wù)流程進(jìn)行溝通﹖以什麼方式進(jìn)行溝通﹖誰來平衡溝通的結(jié)果﹖這些內(nèi)容在大綱中都沒有體現(xiàn)。行政管理流程偏重於上傳下達(dá)﹑領(lǐng)會(huì)﹑服從。1關(guān)於管理流程 1 1而全是行政人員根據(jù)自己以往的管理經(jīng)驗(yàn)來制定和執(zhí)行的﹐因此《員工守則》與員工的實(shí)際行為有著一定的差距。《員工守則》的制定的頒佈沒有通過員工表決。4無形之中增加了執(zhí)行的難度。3 1我們可以看到《員工守則》中規(guī)定了很多員工不能做的﹐或者說如果這樣做了是會(huì)受到處罰的 ﹐可是就是沒有條款表明企業(yè)倡導(dǎo)員工怎麼去做﹐企業(yè)希望員工做些什麼。2 1而事實(shí)上﹐企業(yè)在執(zhí)行過程中對(duì)假期的不同所扣的錢也是不同的﹐這敘述員工對(duì)這些條款的理解上還存在很大的偏差﹐ 而企業(yè)對(duì)這些卻並沒有引起重視?？墒窃谠摴緛K沒有涉及到這一塊內(nèi)容。再者﹐因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)制度的不明確﹑不細(xì)化﹐致使員工不知道自己應(yīng)該怎麼做才能受到獎(jiǎng)勵(lì)﹐因此在行為中只是一味的避免被處罰﹐而不會(huì)去考慮受獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)方面。事實(shí)上﹐在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)﹐企業(yè)也有過對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的行為﹐但是員工為什麼不知道呢﹖因?yàn)閱T工在潛意識(shí)中認(rèn)為獎(jiǎng)罰的不對(duì)等﹐在自己沒有聽說過有誰受到獎(jiǎng)勵(lì)的情況下就認(rèn)為企業(yè)裏沒有獎(jiǎng)勵(lì)的行為?！ ?（2） 獎(jiǎng)罰的不均衡﹕ 在《員工守則》中我們都能夠找到員工行為規(guī)範(fàn)中的獎(jiǎng)與罰﹐但在實(shí)際執(zhí)行過程中卻體現(xiàn)出它的不對(duì)等。員工認(rèn)為就算自己對(duì)這些規(guī)定有什麼不滿意也不可能有商量的餘地﹐因此對(duì)《員工守則》的行為規(guī)範(fàn)並沒有放在心上。為什麼會(huì)出現(xiàn)這種情況呢﹖ 員工認(rèn)為這些東西沒什麼用﹐一來企業(yè)也並沒有很好的執(zhí)行﹐再者《員工守則》中的條款顯示出權(quán)責(zé)的不對(duì)等﹐這與該公司提出的人性化管理相去很遠(yuǎn)。人性化管理沒有很好體現(xiàn) 《員工守則》作為企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則﹐它的出臺(tái)是給予員工的一個(gè)行業(yè)參照﹐需要落實(shí)到具體的行為中﹐而事實(shí)上該公司雖然有著《員工守則》並在每位員工一進(jìn)入公司就給予解讀﹐可實(shí)際效果並不理想。44 財(cái)務(wù)部是一個(gè)比較專業(yè)的部門﹐也就是說不是誰都能管理這樣一個(gè)部門的﹐如果自身不具備相關(guān)的財(cái)務(wù)知識(shí)﹐往往會(huì)出現(xiàn)行政命令的錯(cuò)誤﹐因此在實(shí)際工作中把財(cái)務(wù)部歸屬行政部管理實(shí)為不妥?！ ?（2）部門職能設(shè)定不完善 沒有按照系統(tǒng)管理的思想﹐進(jìn)行管理群組織規(guī)劃﹔ 沒有進(jìn)行部門職能的規(guī)劃﹐並對(duì)職能進(jìn)行敘述。 會(huì)計(jì)主辦崗位職責(zé)﹕一個(gè)企業(yè)﹐財(cái)務(wù)部可以說是一個(gè)核心﹐因?yàn)樗婕暗氖瞧髽I(yè)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)。職能與職責(zé)定位不清 （1）重要崗位的職責(zé)不清晰﹐在這裏我們不妨隨便列舉幾個(gè)﹕ 總經(jīng)理崗位職責(zé)﹕負(fù)責(zé)主持制定﹑修改財(cái)務(wù)﹑採(cǎi)購(gòu)﹑營(yíng)銷系統(tǒng)工作程式和規(guī)章制度﹔負(fù)責(zé)制定全公司系統(tǒng)工作人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)等等﹔都是一些非常具體的工作﹐ 那麼我們認(rèn)為﹐如果一個(gè)公司總經(jīng)理都是負(fù)責(zé)這些工作的話﹐那各個(gè)部門經(jīng)理都可以回家了。2 1具體工作人員往往不知所措﹐工作的依賴性加強(qiáng)﹐從而工作也就缺乏了主動(dòng)性。這個(gè)問題的存在有著它的客觀性﹐但目前重要的是需要一個(gè)統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)交由生產(chǎn)線來生產(chǎn)﹐標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一﹐結(jié)果導(dǎo)致一些人認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品是合格的﹐而另一些人又認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品是不合格的﹐等出現(xiàn)了意見不一再來統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)﹐等於前面很多工作都是白做。質(zhì)檢部抽檢產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)問題時(shí)﹐有時(shí)會(huì)找車間主任反應(yīng)而有時(shí)又會(huì)直接找到生產(chǎn)員工﹐最後出現(xiàn)了生產(chǎn)員工不知道應(yīng)該按誰的標(biāo)準(zhǔn)來生產(chǎn)。再者公司內(nèi)部的溝通渠道也是非常的單一﹐甚至還在規(guī)章制度中規(guī)定員工不得在私底下討論公司的一些事情。事實(shí)上還有更為嚴(yán)重的問題﹐那就是在解決問題過程中還有出現(xiàn)故意製造障礙的現(xiàn)象?！ ∫?yàn)樵谥贫葘用嫔系牟唤∪o 其次是公司內(nèi)部並沒有有效的倡導(dǎo)﹐所以在實(shí)際過程中出現(xiàn)了很多問題?！ ?（2）部門之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制﹕溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制是否健全﹐不僅對(duì)於整個(gè)工作效率的高低影響很大﹐而且是關(guān)係到管理執(zhí)行的效果。更為可怕的是這種現(xiàn)狀會(huì)造成基層領(lǐng)導(dǎo)容易養(yǎng)成遇事“三請(qǐng)示兩匯報(bào)”的習(xí)慣﹐使群組織執(zhí)行缺乏彈性﹐造成“一切由領(lǐng)導(dǎo)拿事”﹐同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)一些事情無人負(fù)責(zé)﹑無人管理的現(xiàn)象。因此往往會(huì)造成“救急”為主﹐總經(jīng)理儼然成了“救火隊(duì)員”﹐從而使管理的系統(tǒng)性不強(qiáng)。那麼作為目前的現(xiàn)狀來說該公司會(huì)認(rèn)為這種模式是比較實(shí)際和有效的﹐但如果企業(yè)再進(jìn)一步發(fā)展﹐那麼這一塊問題必將會(huì)暴露無遺。總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部各方面的事務(wù)﹐但不應(yīng)該介入到具體工作。132 1 該群組織構(gòu)架和模式在該公司初期發(fā)展階段是有效的﹐能夠做到“政令暢通”。1 1尤其是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大﹐ 用戶需求及生產(chǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生巨變﹐在管理方面單憑經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不可能促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)俅伟l(fā)生重大提昇。最為重要的一點(diǎn)是﹕通過六年的摸爬滾打﹐從無到有積累了大量的經(jīng)驗(yàn)﹑教訓(xùn)和實(shí)效的管理方法與管理手段﹐這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創(chuàng)輝煌的基石。生產(chǎn)部雖然每天都有編制第二天的生產(chǎn)工作計(jì)劃﹐但還大多停留在生產(chǎn)指標(biāo)等較為簡(jiǎn)單的初始階段──雖然我們也承認(rèn)電鍍市場(chǎng)“計(jì)劃沒有變化快”的現(xiàn)實(shí)﹐但這也決不應(yīng)該成“逢山開路﹐遇水搭橋”﹑被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)的充分理由。對(duì)企業(yè)的整體﹑中長(zhǎng)期和全局工作沒有過多思考?！ ∫虼拴o該公司未來戰(zhàn)略設(shè)想能否順利實(shí)現(xiàn)﹐在很大程式上取決於該公司的高層管理人員能否打破舊有的管理觀念﹐樹立工廠與市場(chǎng)並重的意識(shí)﹐未雨稠繆﹐逐步建立起面向生產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部管理體系﹐建立人員培養(yǎng)與學(xué)習(xí)機(jī)制﹐這樣﹐在公司未來的變革時(shí)期才能夠從容不迫﹐順利轉(zhuǎn)型﹐立於不敗之地。以期能夠?yàn)樵摴镜臄U(kuò)大化再生產(chǎn)和由加工型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。近二年以來﹐限於內(nèi)部管理﹑產(chǎn)能與企業(yè)規(guī)模﹐該公司的增長(zhǎng)幅度受到了很大的制約?！ ? 該公司誕生在溫州民營(yíng)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的九十年代末期﹐在公司剛成立的一段時(shí)間裏﹐由於電鍍行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈﹐該公司幾乎處於“什麼產(chǎn)品都加工”﹐與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行成本與價(jià)格惡性比拼的情況之下﹐但這種狀態(tài)並沒有輔助說明該公司贏得必要的利潤(rùn)與市場(chǎng)﹐此後﹐該公司調(diào)整產(chǎn)品與市場(chǎng)主攻方向﹐以
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