【正文】 國的民營企業(yè)老板沒耐心，把車間主任叫過來臭罵一通，讓他三天之內(nèi)解決問題。其中一家外資公司對這個(gè)事情很重視，立刻組織工程師，撥出專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，花了幾十萬塊錢，用了兩個(gè)月左右的時(shí)間才把這個(gè)問題徹底解決掉。投產(chǎn)以后兩家公司都面臨一個(gè)難題：香皂在自動(dòng)化流水線的包裝的過程中出毛病了，因?yàn)橄阍肀容^滑，從小口裝到小盒子里面不小心就會從另外一個(gè)口滑出來?！景咐?】在廣東有一個(gè)城市曾經(jīng)有兩家日用化工公司同時(shí)開張，做同樣的產(chǎn)品。土辦法真的管用嗎？經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個(gè)詞叫“路徑依賴”，越是依賴這個(gè)東西越是離不開它，而這個(gè)東西在過去能幫助你成功，在未來有可能會把你帶到死胡同里面。198。但是現(xiàn)在上了規(guī)模的企業(yè)反應(yīng)速度已經(jīng)沒有過去那么敏感了，老板已經(jīng)不跑市場了，大部分精力在辦公室里面聽匯報(bào)。快速地反應(yīng)過去民營企業(yè)反應(yīng)迅速，對市場敏感，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的老板就是最大的業(yè)務(wù)員，最核心的客戶都在他手上，他對市場最了解。但是這并不能一直以它為榮。”結(jié)果三天以后樣本組裝之后比真的還好用。”然后做開關(guān)的企業(yè)家把低壓電源打開一看，也說：“小菜，能搞。然后他把身邊的幾個(gè)企業(yè)家拉到一起來看，問：“弟兄們，我們看看這個(gè)玩意兒我們能不能造？”結(jié)果做塑料模具的一位企業(yè)家把外殼拿過來一看，說：“小菜，能搞。【案例2】我到溫州與一些企業(yè)家聚會，意外地撞到了一件事情。但是模仿的企業(yè)無法成為世界一流的企業(yè)，這應(yīng)該是不爭的事實(shí)。模仿的天賦中國企業(yè)最核心的能力顯然是模仿，出現(xiàn)的山寨文化也來源于此。紅軍五次反圍剿，只要讓毛主席去領(lǐng)導(dǎo)絕對能打贏，因?yàn)槊飨钌瞄L的就是不按常理出牌。靈活的機(jī)制機(jī)制很靈活的企業(yè)看起來是一個(gè)有限責(zé)任公司，而公司治理結(jié)構(gòu)卻非常簡單，都是老板一個(gè)人說了算。傳統(tǒng)的成長模式已經(jīng)要走到頭了，我們必須要去尋求變革和創(chuàng)新。這四種方式是以前主要的盈利模式，現(xiàn)在還要學(xué)會一種新的發(fā)財(cái)方式——戰(zhàn)略財(cái)，尋找到新的機(jī)遇。第四種發(fā)的是管理財(cái)，有些企業(yè)靠成本領(lǐng)先獲取更大利潤，嚴(yán)格地控制了管理，讓企業(yè)效率得以提高。第三種發(fā)的是技術(shù)財(cái)，比如掌握一個(gè)良好的產(chǎn)品技術(shù)專利，有一種高精尖的技術(shù)手段在手上，企業(yè)有可能就會研發(fā)出跟別的企業(yè)不一樣的、能夠滿足需求的產(chǎn)品，獲得迅速地成長。正好有一個(gè)好政策和優(yōu)惠條件落到了你的身上，通過政策的扶植使企業(yè)贏得了很好的利潤，有了發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會。二、過去我們靠什么賺錢？所以中國的未來是充滿著希望的。把20多年以來的經(jīng)驗(yàn)上升到一種理論高度，一種規(guī)律性來跟大家共享它的成果。這讓我很感動(dòng)，中國企業(yè)真的進(jìn)步了，時(shí)代的發(fā)展讓企業(yè)家群體進(jìn)步，而且速度非常快。他說公司已經(jīng)開始用這套方法做了兩年，但是效果還不太理想，希望我能給出出主意?！景咐?】2009年我到溫州，浙大一個(gè)總裁班的副班長開車來接我，我一下飛機(jī)見到他，開始以為他就是一個(gè)司機(jī)，三十多歲怎么看也不像當(dāng)老板的，后來跟他一聊才知道他是公司的董事長，公司規(guī)模一年5個(gè)億。第三個(gè)階段是“做到”，典型表現(xiàn)是學(xué)到做到，開始把西方最好的管理思想和管理工具應(yīng)用到管理實(shí)踐中。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)這個(gè)世界跟我們想的不一樣，中國企業(yè)跟世界一流的公司比還有很大距離之后，我們變得心態(tài)平和了。以為自己小有成就便覺得自己無所不能，這種狀態(tài)就叫不知道階段。最典型的代表人物是四川南德集團(tuán)的牟其中，他有一段經(jīng)典的話被馮小剛寫到電影里面，他說要把喜馬拉雅山炸開一道口子，讓印度洋的暖風(fēng)從口子里面吹到中國的青藏高原跟黃土高原。中國企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)可以概括為四個(gè)階段：第一個(gè)階段是“不知道”，典型表現(xiàn)是盲目自大。第二講后面一句簡單的問題為什么要復(fù)雜化？因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中往往看起來非常簡單的事，真要解決起來卻是一個(gè)很復(fù)雜的系統(tǒng)工程。，簡單的問題復(fù)雜化越是看起來復(fù)雜的現(xiàn)象，越要學(xué)會抓住問題的實(shí)質(zhì)。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展更強(qiáng)調(diào)的是養(yǎng)成一種思維習(xí)慣，我是一切的根源。【案例】我在上海的時(shí)候跟一家美國外資企業(yè)中國區(qū)的老總聊到一個(gè)話題，一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段最大的瓶頸是誰？這位美籍華人想都不想就回答說是瓶頸是老板本人。每次遇到老板跟我討論這種情況的時(shí)候，我總是略帶不禮貌地喜歡問一句話：“請問你的問題在哪里？如果你身邊的這些中高層管理干部個(gè)個(gè)都是狗屎，請問你是什么呢？”每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要記住，不能學(xué)會歸罪于外的壞習(xí)慣。這里我希望能夠矯枉過正一下，理論是必要的，理論并不是空洞無物，因?yàn)槔碚搧碓从趯?shí)踐，經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的理論對工作有一定的指導(dǎo)意義。很多領(lǐng)導(dǎo)者排斥理論，在運(yùn)營中相信兩個(gè)東西，一是相信自己在市場摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)；二是相信摸著石頭過河，做起來再說。”在這個(gè)漸進(jìn)的過程中提倡系統(tǒng)規(guī)劃，想問題要長遠(yuǎn)，做起來要腳踏實(shí)地，一步一步來。 撿了芝麻丟了西瓜。 頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳；u在這么多問題面前，我們需要做的就是結(jié)構(gòu)思考。所以思考企業(yè)的問題一個(gè)最基本的前提是先把問題搞清楚。很多公司領(lǐng)導(dǎo)或老板雖然一手做大了公司，卻并不清楚目前公司的現(xiàn)狀，因?yàn)槟闼吹降氖钦驹趥€(gè)人視角上的一種主觀判斷，未必能夠?qū)芏嗫陀^指標(biāo)進(jìn)行理性分析。 企業(yè)的現(xiàn)狀是什么。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須搞清楚兩件事：u圍繞問題的定義通過這個(gè)例子就能夠分析得出問題的本質(zhì)是你的目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距。比如你家的小孩考試考了85分，你覺得他有問題還是沒問題？認(rèn)為有問題的人覺得滿分是100分，才考85，還有15分的差距，所以還要努力改變現(xiàn)狀。有一個(gè)小兒科的問題需要思考：在現(xiàn)實(shí)中到底什么叫“問題”？每一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營者在日常生活中會把什么事當(dāng)成問題？什么事不當(dāng)問題？你判斷一件事情是不是問題的標(biāo)準(zhǔn)是什么？每個(gè)人可能會有很多種答案，比如有人會說搞不定的事情就是問題，沒有能力解決的事情就是問題，想不明白的事情是問題，意見不統(tǒng)一的事情是問題，有矛盾有沖突的事情是問題，不能同時(shí)放一起解決的事情是問題等。俗話說發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的開始，如果連問題都沒有找準(zhǔn)就急急忙忙地想著去解決問題，往往是事倍功半。具體的思考思路如下：所以探討企業(yè)問題的時(shí)候，首先要建立一種共同的方法論。老師跟學(xué)員進(jìn)行交流就好比兩個(gè)陌生的男女談戀愛，兩個(gè)人被介紹認(rèn)識在一起談戀愛之后，能不能最終白頭到老終成連理，關(guān)鍵取決于他們之間要有共同語言。做企業(yè)不能埋頭拉車，要看看身邊又發(fā)生了很多事情。第一講 戰(zhàn)略思維：我們未來靠什么賺錢（上）因?yàn)檫@些事情，要讓所有企業(yè)人提前有一種準(zhǔn)備，其核心就是戰(zhàn)略，思考戰(zhàn)略的過程就是解決我們未來靠什么賺錢的問題。一、建立共同方法論有可能我所講的戰(zhàn)略思考有些人無法認(rèn)同，認(rèn)為與他的想法和思路完全不一樣，這樣我們即使說得再多可能也會南轅北轍。每年我大概有一半多的時(shí)間在各種各樣的企業(yè)里面，對中國企業(yè)的發(fā)展有一點(diǎn)知情權(quán)，圍繞企業(yè)的運(yùn)作方法論也有了基本的歸納。，結(jié)構(gòu)思考這是每個(gè)企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該要具備的一種意識。所以界定問題是很重要的第一步。這些答案都對，但是還沒有抓到什么是問題的實(shí)質(zhì)。認(rèn)為沒問題的人可能覺得60分就及格了，考85分就已經(jīng)很好了，只要維持現(xiàn)狀就可以了。 企業(yè)的目標(biāo)是什么；u弄清楚這兩件事就知道現(xiàn)在面臨哪些問題。所以你會發(fā)現(xiàn)天天在忙的事情跟真正需要解決的問題之間是有距離的。第二句話叫結(jié)構(gòu)思考，按照上面找問題的方法，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題不止一個(gè)，人力資源、品牌、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)管理等方面都有問題。結(jié)構(gòu)思考就是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者腦海中要有清晰的邏輯框架，一件事情發(fā)生之后，要首先能夠判斷出這屬于整個(gè)系統(tǒng)中的哪個(gè)層面、哪個(gè)層次、哪個(gè)環(huán)節(jié)的問題？問題之間是有內(nèi)在關(guān)系的，什么問題必須先解決，才能解決下一個(gè)問題？目前的主要問題是什么？這種清晰的框架就叫結(jié)構(gòu)。沒有結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)實(shí)中通常有三種表現(xiàn)：u 眉毛胡子一把抓；u這三句話其實(shí)都說明領(lǐng)導(dǎo)者腦海中沒有結(jié)構(gòu)。，分段實(shí)施任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展比的是長跑，不是短跑，在企業(yè)的運(yùn)營過程中不要指望一口吃成一個(gè)胖子，必須要有漸進(jìn)的思維。換一種說法就叫“大處著眼，小處著手。，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)中國的企業(yè)家，尤其是民營企業(yè)家都有一種天然的思維，就是經(jīng)驗(yàn)判斷，這跟企業(yè)的發(fā)展路徑相關(guān)，這已經(jīng)成為一種思維定式。他們不愿意用更多的理論引導(dǎo)思維。所以每個(gè)企業(yè)家發(fā)展到今天這種階段，如果仍然排斥理論，可能會導(dǎo)致失措成本的增加。在現(xiàn)實(shí)中有這樣一種現(xiàn)象，老板會抱怨企業(yè)的人力資源總監(jiān)不怎么樣，把績效考核、薪酬體系做得不好；市場總監(jiān)把整個(gè)品牌渠道建設(shè)搞得一塌糊涂；財(cái)務(wù)總監(jiān)除了記賬什么都不會。老板的高度往往決定了企業(yè)的高度，所以每一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有一種自省的意識，自身是不是成為了企業(yè)發(fā)展的瓶頸和短板？而問題的實(shí)質(zhì)往往是簡單的。 戰(zhàn)略思維：我們未來靠什么賺錢（中）上世紀(jì)80年代初，中國所樹立起來的第一代改革開放企業(yè)家的典型代表有一個(gè)共同特征，都喜歡講大話。他的目標(biāo)是要把黃土高原從此變成魚米之鄉(xiāng)。第二個(gè)階段是“知道”，典型表現(xiàn)是開放好學(xué)。各個(gè)高校的MBA班老總已經(jīng)形成一個(gè)意識，周六周日去聽課，這是好的一個(gè)趨勢，知道要去學(xué)習(xí)。我萬萬沒有想到的是一個(gè)三十幾歲，初中文化不到的民營企業(yè)草根小老板跟我聊的話題始終是BSC，這是從美國引進(jìn)的基于戰(zhàn)略評估的一種績效考核工具。第四個(gè)階段是“說到”，典型表現(xiàn)是與人分享。企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段，企業(yè)家的狀態(tài)也在進(jìn)步，從過去的自大到自信、自強(qiáng)，開始走向自立。過去二三十年主要靠四種東西掙錢：第一種發(fā)的是政策財(cái)，俗話就是天上掉餡餅。第二種發(fā)的是關(guān)系財(cái)，利用人脈獲取利潤，通常這叫幕后抱餡餅。這叫自己造餡餅。這種叫小餅變大餅?，F(xiàn)在中國的企業(yè)遇到了相同的挑戰(zhàn)，就是如何尋找新的經(jīng)濟(jì)增長力？這就是關(guān)乎眼光眼界和戰(zhàn)略的問題，所以賺不同的錢其實(shí)對一個(gè)企業(yè)要求的能力是不一樣的。？每一個(gè)老板要想清楚你是靠什么掙錢？你的能力能不能保證過去的盈利模式在未來仍然沒問題？如果我們需要用新的手段新的思維去思考新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，就必須培養(yǎng)一種戰(zhàn)略思考方式。中國的民營企業(yè)能夠發(fā)展的好，最值得關(guān)注的核心能力有四個(gè)要素：靈活的機(jī)制、模仿的天賦、快速地反應(yīng)、粗糙而適用的管理。198。靈活的特點(diǎn)在打游擊戰(zhàn)的時(shí)候絕對是優(yōu)點(diǎn)。但是中國的和世界的經(jīng)濟(jì)發(fā)展再也不是打游擊戰(zhàn)的時(shí)代了，靈活也有可能不再是優(yōu)點(diǎn)。198。中國模仿能力是極強(qiáng)的，模仿在一定條件下也是一種重要的能力。有一個(gè)老板從法國回來帶回來一個(gè)小家用電器，在法國賣100歐元左右?！弊鲭娮釉骷钠髽I(yè)家把里面的芯片打開一看，也說：“小菜，能搞?！薄靶?，我給你們?nèi)鞎r(shí)間，把這玩意兒拆掉，回去做個(gè)樣品，回來我們再來組裝看看能不能用。半個(gè)月之后帶回來樣品的這位企業(yè)家已經(jīng)把產(chǎn)品賣到世界各地了，價(jià)格比國際市場價(jià)格便宜很多。這些企業(yè)家居然連圖紙都不需要，這就是中國企業(yè)的模仿能力。198。所以企業(yè)該做什么樣的創(chuàng)新，該做什么樣的研發(fā)老板是最明白的。粗糙而適用的管理很多企業(yè)用的是土辦法，不懂洋辦法。開始公司的基礎(chǔ)都差不多，做肥皂、香皂、洗發(fā)水。這樣會出現(xiàn)空盒，拿到市場上出售之后自然會有客戶投訴。辦法就是按裝一個(gè)紅外線的探測儀，能夠探測出盒子里是空心還是實(shí)心，發(fā)現(xiàn)里面是空心的就通過自動(dòng)化的機(jī)械把盒子出挑來扔掉。車間主任很委屈，但是中國人就是聰明，在第三天他花了500塊就搞定了。雖然我們以此為榮，但是結(jié)果是幾年以后，這家中國企業(yè)早已不知所終，而美國企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打，后來成為了中國市場份額占據(jù)第二的著名品牌——聯(lián)合利華。企業(yè)的發(fā)展軌跡可以歸納為下面幾個(gè)階段：第一個(gè)階段叫個(gè)人化階段，這也是組織創(chuàng)始階段。所以在這個(gè)階段好老板就能夠把一個(gè)好企業(yè)從無到有帶出來。規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大以后光靠老板就會面臨第一個(gè)危機(jī)——人力危機(jī)。所以這個(gè)階段的核心要素是抓住人，抓住團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大以后，組織化程度要求提高，要求組織完善，制度健全，職能分工，并具有自我協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。是搞總分公司的形式還是搞母子公司更好？是搞直線職能制還是事業(yè)部制、矩陣制？企業(yè)圍繞組織架構(gòu)做的調(diào)整都是為了解決規(guī)模擴(kuò)大后的問題。第四個(gè)階段是產(chǎn)業(yè)決策階段，也是組織擴(kuò)張階段。尋找下一個(gè)經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)和未來的發(fā)展路徑。這些年來很多企業(yè)之所以摔跟頭恰恰是因?yàn)閼?zhàn)略選擇出了問題。但是從2000年以后，他們手中有了原始積累進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，失敗率卻相當(dāng)高。第五個(gè)階段是機(jī)制創(chuàng)新階段，即組織再造階段。如何讓企業(yè)始終保持一種旺盛的活力，避免大公司病的產(chǎn)生？如何讓企業(yè)的團(tuán)隊(duì)始終保持激活的狀態(tài)？在很多領(lǐng)域有大膽的創(chuàng)新？這時(shí)候企業(yè)遇到的最大問題是文化危機(jī)的問題。公司的總部在杭州，在全國布點(diǎn)以后通過資本運(yùn)作的方式兼并成立一些子公司、分公司。不是員工的素質(zhì)和能力低，而是大家都不愿意離開杭州工作。因?yàn)楣疽呀?jīng)上市，企業(yè)的很多中層干部身家都是百萬千萬，對錢已經(jīng)不敏感了。在人力資源管理中這叫做激勵(lì)失效，其實(shí)就是文化危機(jī)。企業(yè)要有清晰的思考和定位。一般來說企業(yè)呈線性發(fā)展的軌跡，到一個(gè)階段夯實(shí)之后再往前走一個(gè)階段。但是現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)沒有踩夯實(shí)的過程，一直在拼命地?cái)U(kuò)張。要解決這些問題是需要系統(tǒng)考慮的。 戰(zhàn)略思維：我們未來靠什么賺錢（下）觀點(diǎn)1：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織的長期目標(biāo)、活動(dòng)程序和資源分配的優(yōu)先級。觀點(diǎn)2：戰(zhàn)略是一種事先的計(jì)劃，是對行動(dòng)方案的說明和要求。觀點(diǎn)4：戰(zhàn)略是為了獲得持久的競爭優(yōu)勢，而對外部機(jī)會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反映。觀點(diǎn)6：戰(zhàn)略是一種定位。觀點(diǎn)8：戰(zhàn)略是一種觀念和意向。學(xué)術(shù)定義中所謂的戰(zhàn)略就是在商業(yè)的競爭中競爭各方致勝的謀略——在風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境下企業(yè)為了持續(xù)的生存和發(fā)展做出的有關(guān)投資方向、資源配置、組織文化方面一系列重大、全局性、長遠(yuǎn)性和綱領(lǐng)性的決策和行動(dòng)的總和。在現(xiàn)實(shí)中思考戰(zhàn)略問題必須想清楚這五件事。作為一個(gè)企業(yè)的老板一定要清楚最想干嘛，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)最想干什么。有些老板天天有應(yīng)酬，喝得醉醺醺的，身體都喝壞了，但是為了公司發(fā)展不得不喝。第二，能干什么，指企業(yè)和本人的能力，你有多少資源和條件，有多大本事，能做什么事。這兩種思維模式都有可能會導(dǎo)致戰(zhàn)略選擇的側(cè)重是不一樣的。俗話說“過了這個(gè)村，就沒這個(gè)店”。但是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)錯(cuò)過了機(jī)會。第五，該做什么，該做是責(zé)任、是壓力，是必須干的事情。當(dāng)我問到這家老板為什么用同樣的勞動(dòng)成本在更廣泛范圍之內(nèi)招更多優(yōu)秀