【正文】 位叫商業(yè)模式定位，商業(yè)模式用簡(jiǎn)單的話來說就是盈利的模式，是靠產(chǎn)供銷之間的差價(jià)掙錢？靠技術(shù)壟斷的無形資產(chǎn)掙錢？還是通過客觀服務(wù)盈利？第三個(gè)定位叫競(jìng)爭(zhēng)地位定位，要搞清楚你在整個(gè)同行競(jìng)爭(zhēng)格局中處在老幾的位置。最高端的叫領(lǐng)導(dǎo)者定位；還有一種叫做跟隨者定位，相當(dāng)于處在老二老三的位置；還有一種叫做挑戰(zhàn)者定位，就是一匹出來攪局的黑馬，打破這種平衡。第四個(gè)定位叫發(fā)展空間定位，你要清楚地知道在哪個(gè)領(lǐng)域里發(fā)展？是想做地方品牌還是全國品牌？一般房地產(chǎn)商都做地方品牌，但是最近有新聞報(bào)道潘石屹已經(jīng)打算走出北京，要把工作重心遷到上海去。這對(duì)他來講就是一個(gè)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。王石就不是一個(gè)地方品牌，而是全國品牌。其實(shí)在戰(zhàn)略上我們應(yīng)該向毛澤東學(xué)習(xí)，為什么稱他是一個(gè)戰(zhàn)略家？因?yàn)樗诓煌A段給自己的定位非常清楚。很弱小的時(shí)候他定位在地域，窩在江西不出去。后來五次反圍剿失敗又跑到陜西延安，以延安根據(jù)地在陜北做區(qū)域品牌。實(shí)力壯大以后開始東渡黃河，挺進(jìn)大別山，把林彪派到東北去做全國品牌。他非常清楚在什么時(shí)候在哪個(gè)地方布局，什么時(shí)候到哪個(gè)地方擴(kuò)張。他行動(dòng)的每一步都是跟戰(zhàn)略目標(biāo)一致的，組織架構(gòu)也是跟戰(zhàn)略很吻合的。四、企業(yè)戰(zhàn)略選擇面面觀戰(zhàn)略的選擇有一個(gè)全景圖樣，從公司層的戰(zhàn)略概括起來是一個(gè)很龐大的體系，如圖62所示。從公司層的戰(zhàn)略角度來說，總體戰(zhàn)略有四種類型。一種是拓展型戰(zhàn)略，我要成長(zhǎng)，要向外面擴(kuò)張的積極的戰(zhàn)略；一種是防御型戰(zhàn)略，就是維持現(xiàn)狀；一種是撤退型戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略無所謂對(duì)錯(cuò)好壞。另外還有一種方式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。圖62 公司層戰(zhàn)略圖拓展型戰(zhàn)略又有三種選擇，一種是密集型戰(zhàn)略，也叫集中化戰(zhàn)略，比如只做某一個(gè)產(chǎn)品；一種是一體化戰(zhàn)略，把產(chǎn)業(yè)從縱向和橫向跟產(chǎn)品相關(guān)的東西捆綁到一起；一種是多元化戰(zhàn)略，涉足到不同領(lǐng)域。防御型戰(zhàn)略又為幾種，一種叫不變；一種叫近利；一種叫暫停和謹(jǐn)慎前行。近利就是防御上只考慮眼前收益，不打算考慮未來。在廣東沿海地區(qū)有很多外資企業(yè)進(jìn)行招商引資，金融危機(jī)來臨以后他們說跑就跑，立刻關(guān)門就走。這些企業(yè)關(guān)門很簡(jiǎn)單，其實(shí)他們?cè)缇妥隽税才牛瑧?zhàn)略思想就是近利戰(zhàn)略，眼前能掙錢就開公司，一旦形勢(shì)不好就撤。所以他們從來不做大的固定資產(chǎn)投資。廠房是租來的當(dāng)?shù)卣w的標(biāo)準(zhǔn)廠房，設(shè)備是上游供應(yīng)商分期付款給的，員工是臨時(shí)招來的，訂單是從外面拿來的。這些企業(yè)不會(huì)考慮過多的未來發(fā)展。撤退型戰(zhàn)略也有很多種，比如轉(zhuǎn)向、放棄、清算。比如發(fā)現(xiàn)某個(gè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)做不下去、不掙錢了，就不干了。還有一種公司層戰(zhàn)略是戰(zhàn)略聯(lián)盟，所謂的戰(zhàn)略聯(lián)盟有兩種，一種叫契約式聯(lián)盟，一種叫股權(quán)式聯(lián)盟?！景咐?】每一家企業(yè)要學(xué)會(huì)研究橫向聯(lián)盟。目的是希望減少競(jìng)爭(zhēng)、形成壟斷、提高進(jìn)入壁壘。投身競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)發(fā)展迅速，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有足夠的人力資源和資本，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則沒有，或者是需要被兼并企業(yè)的某種獨(dú)特資源。最近一個(gè)新的案例是中國移動(dòng)參股到浦發(fā)銀行，電信運(yùn)營(yíng)商為什么要參股到一家金融機(jī)構(gòu)呢？因?yàn)樗胪ㄟ^股權(quán)式的滲透結(jié)成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，未來通過移動(dòng)終端進(jìn)行支付寶業(yè)務(wù)，通過手機(jī)就可以進(jìn)行銀行結(jié)算。兩家聯(lián)合起來可以開拓未來一個(gè)新的市場(chǎng)空間?！景咐?】再比如一體化戰(zhàn)略，青島啤酒就曾經(jīng)做了一些事，把很多地方品牌的啤酒通過資本進(jìn)行了兼并重組，成為它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的一分子，這就是一種橫向一體化的策略，目的在于通過這種合并減少競(jìng)爭(zhēng)，形成壟斷?！景咐?】世界最大便利連鎖店711下面是一個(gè)差異化的案例，711是來自美國的一家便利店，這家便利店創(chuàng)立于1927年，一開始做的很小，2008年底在全世界有三萬多家，做得非常成功。它成功在哪兒呢？它跟一般的便利店不一樣的地方是主要成功因素。首先是產(chǎn)品差異化，一般的小超市就賣一些普通的方便食品、快速消費(fèi)品，而它覺得光賣這些東西不夠，在全球率先賣一些生熟食品。它的服務(wù)差異化體現(xiàn)在可以現(xiàn)場(chǎng)幫消費(fèi)者煮、泡。還有人事差異化，它在全球選員工的時(shí)候不選年輕漂亮的，711的店員很多是年紀(jì)大的人，讓人感覺像家庭主婦，非常親切很溫馨，服務(wù)很周到。另外它的形象也體現(xiàn)了差異化。所以很快711在全世界風(fēng)靡開來?！景咐?】集中化戰(zhàn)略的典型例子是美國的黑莓手機(jī)，在國際上黑霉手機(jī)是一個(gè)后來者，90年代才開始做手機(jī)，而這時(shí)候全世界的手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)高度飽和了，市場(chǎng)幾乎被幾大著名品牌瓜分完了。它想再來分一塊蛋糕是很困難的。這時(shí)候它做了一個(gè)戰(zhàn)略選擇，鎖定了特定的目標(biāo)人群——高端的商務(wù)消費(fèi)者。它的手機(jī)有一些特點(diǎn)，比如它是用電腦鍵盤來布局手機(jī)，商務(wù)人員用慣了電腦，感覺到很方便。第二個(gè)特點(diǎn)是安全可靠，對(duì)商務(wù)人士來說最怕的就是電話號(hào)碼等內(nèi)部信息弄丟了，黑莓提供了一種后臺(tái)保障，所有手機(jī)里面存的信息可以直接同步傳到后臺(tái)，手機(jī)弄丟了也沒關(guān)系。第三個(gè)特點(diǎn)是可以郵件推送，手機(jī)可以直接把新收到的郵件推送到桌面。不到十年時(shí)間黑莓手機(jī)就占據(jù)了美國高端人群中的相當(dāng)份額，美國新任總統(tǒng)奧巴馬用的手機(jī)就是黑莓的。第七講 戰(zhàn)略選擇：適合你的才是最好的（下）五、實(shí)施利基戰(zhàn)略走向強(qiáng)大現(xiàn)實(shí)中有一部分類型的企業(yè)格外需要戰(zhàn)略，就是正在成長(zhǎng)的中小型企業(yè)。很多中小型企業(yè)在發(fā)展的歷程中遇到了瓶頸，對(duì)未來的發(fā)展存在盲目的思考。對(duì)這些企業(yè)的戰(zhàn)略問題進(jìn)行深度剖析，未來該做怎樣的考慮，是擺在所有專家學(xué)者面前的嚴(yán)峻課題。所以接下來的重點(diǎn)是中小型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。在戰(zhàn)略理論中有一個(gè)名詞叫利基戰(zhàn)略，主要是指企業(yè)選擇一個(gè)較小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為第一，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)到全國再到全球，同時(shí)建立各種進(jìn)入壁壘，逐漸形成穩(wěn)定、持久的地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。德國一位著名的戰(zhàn)略管理專家西蒙寫過一本書《21世紀(jì)的隱形冠軍》，利基這個(gè)詞就來自于這本書。在利基戰(zhàn)略的選擇中有很多中小企業(yè)成功的案例。 【案例1】我跟一家公司在一起打交道有10年了，發(fā)現(xiàn)這家公司有一個(gè)特點(diǎn)，一直專注于一種產(chǎn)品。按照很多人的理解這家公司有點(diǎn)不思進(jìn)取，因?yàn)槔习鍙膩聿幌胫蓜e的，十來年時(shí)間只做電容器產(chǎn)品。現(xiàn)在他的規(guī)模已經(jīng)做到了5億人民幣的銷售額。實(shí)際上老板告訴我在5年前做到5億規(guī)模的時(shí)候，凈利潤(rùn)大概只有3000萬左右。但是現(xiàn)在仍然做5個(gè)億，凈利潤(rùn)卻接近1個(gè)億。重點(diǎn)在于電容器行業(yè)在全世界的總量需求一年大概在30億左右。所以他一家公司就占了全球市場(chǎng)份額的 1/6。這些年他只干了一件事——產(chǎn)品升級(jí)。過去的5個(gè)億都是低端產(chǎn)品，利潤(rùn)回報(bào)率很低。隨著產(chǎn)品升級(jí)、技術(shù)含量提高以后，品牌的附加值也提高了，利潤(rùn)空間就放大了。在整個(gè)世界范圍之內(nèi)他很難再擁有更多的市場(chǎng)份額，但是他的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量卻在不斷地提高，這就是隱形冠軍的經(jīng)營(yíng)思路。不去追求規(guī)模總量的提高，但是會(huì)在特定的市場(chǎng)細(xì)分領(lǐng)域里獲得更高的話語權(quán)和定價(jià)權(quán)。起點(diǎn)選擇一個(gè)較小或狹窄的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即利基業(yè)務(wù)。一般主體弱小，以中小企業(yè)為主。目標(biāo)是成為較小領(lǐng)域內(nèi)的冠軍企業(yè)?！±鶓?zhàn)略的思想與原則可以簡(jiǎn)單地概括為四點(diǎn)：第一，避實(shí)擊虛——不與大企業(yè)/強(qiáng)者展開硬碰硬的直接競(jìng)爭(zhēng)，而是選擇其忽視、不愿做或不會(huì)全力去做的業(yè)務(wù)范圍為“戰(zhàn)場(chǎng)”?！景咐?】史玉柱在做巨人腦黃金的時(shí)候，中國的保健品市場(chǎng)已經(jīng)打得一片紅海了。他的新產(chǎn)品出來以后想找一個(gè)切入點(diǎn)，在全國市場(chǎng)跑了一圈之后他選擇了江蘇省江陰市的一個(gè)小的縣級(jí)城市切入。從這個(gè)地方開始切入基于幾個(gè)考慮，一是當(dāng)?shù)氐娜司M(fèi)能力不弱，二是當(dāng)?shù)赜泻芏嗬淆g人口，三是大的保健品公司從來沒想把這些地方作為市場(chǎng)重點(diǎn)。在防守相對(duì)比較薄弱的地方切入，腦黃金成功打入的全國市場(chǎng)。第二，局部?jī)?yōu)勢(shì)——堅(jiān)持“單位空間內(nèi)高兵力比”原則，集中全力于某個(gè)狹窄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，在這個(gè)局部形成相對(duì)于強(qiáng)大者的優(yōu)勢(shì)，努力成為第一。第三，集中原則——分散是戰(zhàn)略的大忌，利基戰(zhàn)略要求集中于利基業(yè)務(wù)，集中于戰(zhàn)略目標(biāo)，集中于建造壁壘。第四，根據(jù)地原則——在某地域市場(chǎng)獲取第一并鞏固之后，再向其它地域市場(chǎng)擴(kuò)展，集中全力成為第一之后再擴(kuò)展，如此持續(xù)下去，最終由各地的根據(jù)地組成一個(gè)大的根據(jù)地。一般來說企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中喜歡關(guān)注總量收益，而利基戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理是邊際收益。利基戰(zhàn)略在總量收益方面不可能太顯著，因?yàn)樗目偭恳?guī)模并不大，但是會(huì)有很高的邊際收益。很多企業(yè)算賬的時(shí)候不太符合經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，比如一年利潤(rùn)5000萬，卻雇了500名員工，每個(gè)員工的利潤(rùn)貢獻(xiàn)額是10萬塊錢人民幣。規(guī)模擴(kuò)大到1個(gè)億之后，需要1000名員工，雖然總量收益增加了一倍，邊際收益卻是零，每個(gè)員工的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率仍然是10萬。甚至有很多企業(yè)出現(xiàn)的情況是總量收益在成長(zhǎng)的同時(shí)，邊際收益在下降。為了保證一個(gè)億的利潤(rùn)可能要招2000個(gè)人。利基戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以歸納為下面幾個(gè)要點(diǎn)：（1）起點(diǎn)：選擇某個(gè)狹窄的業(yè)務(wù)范圍——利基業(yè)務(wù)。某類業(yè)務(wù)，如果符合以下標(biāo)準(zhǔn)，就可界定為利基業(yè)務(wù)：產(chǎn)品范圍狹窄，在某個(gè)四位數(shù)行業(yè)內(nèi)；市場(chǎng)規(guī)模不大，大企業(yè)不感興趣；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度一般，無壟斷者；技術(shù)變革速度一般，研發(fā)投入不大；客戶需求穩(wěn)定且有一定的增長(zhǎng)；產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)具有通用性。【案例3】萬向集團(tuán)早在1980年選擇進(jìn)口汽車維修用萬向節(jié)，并專注該業(yè)務(wù)，于1983年成為中國第一至今，已有23年的歷史。格蘭仕在1992年選擇家用微波爐為單一業(yè)務(wù)，1995年成為中國第一至今，已有10多年的歷史?！景咐?】聚龍集團(tuán)在1998年選擇指甲鉗為新業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成為中國第一、世界第三的指甲鉗生產(chǎn)商。他們所選擇的業(yè)務(wù)，基本符合利基業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，并且與企業(yè)自身的資源和能力相稱，是合適的利基業(yè)務(wù)，成為利基戰(zhàn)略成功的起點(diǎn)。（2）目標(biāo)：以全球單項(xiàng)冠軍為最高目標(biāo)，以某地域市場(chǎng)占有率第一為戰(zhàn)略目標(biāo)弱小企業(yè)必須選擇狹小的業(yè)務(wù)范圍，因?yàn)樵谳^大的業(yè)務(wù)范圍中，存在許多強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，弱小者希望通過硬碰硬的方式取勝，幾乎是不可能的。在利基業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，以不同地域市場(chǎng)冠軍為階段性目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)全球冠軍目標(biāo)，是利基戰(zhàn)略的目標(biāo)要求。冠軍目標(biāo)本身擁有較多的優(yōu)勢(shì)，弱小企業(yè)在一個(gè)狹小業(yè)務(wù)范圍內(nèi)成為冠軍的可能性是很大的，其原因在于：由于業(yè)務(wù)狹小，市場(chǎng)規(guī)模不大，強(qiáng)大企業(yè)不會(huì)涉及或者不會(huì)全力投入。而弱小企業(yè)如果全力投入，即可在局部形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，在與強(qiáng)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取勝?！景咐?】好孩子集團(tuán)1989年以童車為利基業(yè)務(wù)，1992年明確提出“做第一”的目標(biāo)，1993年成為中國市場(chǎng)冠軍，1999年成為美國市場(chǎng)冠軍，并一直保持至今?！景咐?】聚龍集團(tuán)的梁伯強(qiáng)在決定進(jìn)入指甲鉗市場(chǎng)的同時(shí)，就確立了“全球指甲鉗第一品牌”的目標(biāo)，并且通過多種方式，將目標(biāo)在全公司廣為宣傳，成為全體員工的共同目標(biāo)。從目前的狀況看來，聚龍集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球冠軍目標(biāo)指日可待?！景咐?】中集集團(tuán)是全球集裝箱冠軍，2002年開始尋找新的利基業(yè)務(wù)，經(jīng)過兩年多的調(diào)查、分析和研究，最后決定進(jìn)入半掛車業(yè)務(wù)，同時(shí)確立了3——5年成為全球半掛車?yán)洗蟮墓谲娔繕?biāo)。我們有理由相信，中集集團(tuán)的新利基業(yè)務(wù)同樣可實(shí)現(xiàn)其全球冠軍目標(biāo)。（3）主要戰(zhàn)略行動(dòng)：地域市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張和多種途徑建造競(jìng)爭(zhēng)壁壘利基戰(zhàn)略專注于某個(gè)狹小的利基業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)變化的風(fēng)險(xiǎn)較大。因此，利基戰(zhàn)略實(shí)施者都把地域市場(chǎng)的開拓作為規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)追求成長(zhǎng)的主要戰(zhàn)略行動(dòng)。通常的地域市場(chǎng)拓展順序是：本地市場(chǎng)、全國市場(chǎng)、周邊國家市場(chǎng)、多國市場(chǎng)，最后是全球市場(chǎng)，其中海外市場(chǎng)的開拓是困難最大的戰(zhàn)略行動(dòng)。（4）專注與創(chuàng)新：長(zhǎng)期、執(zhí)著地集中全力于利基業(yè)務(wù)，并把創(chuàng)新作為日常工作的中心選擇了利基業(yè)務(wù)，確立了冠軍目標(biāo)，在采取有效的戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，必須專注，必須有所創(chuàng)新。據(jù)我們的初步統(tǒng)計(jì)，利基戰(zhàn)略實(shí)踐者的專利件數(shù)遠(yuǎn)高于其它企業(yè)，這個(gè)指標(biāo)充分表明它們不僅高度重視創(chuàng)新，而且創(chuàng)新卓有成效。我們提出利基戰(zhàn)略，并不是為填補(bǔ)什么理論空白，而是為中國企業(yè)提供一種合適的戰(zhàn)略思想和方法。利基戰(zhàn)略適用中國企業(yè)的主要依據(jù)在于以下幾個(gè)方面：（1）利基戰(zhàn)略起點(diǎn)與中國企業(yè)狀況相符合?；鶓?zhàn)略主體起點(diǎn)是弱者企業(yè)、中小企業(yè)、后發(fā)企業(yè)，全球競(jìng)爭(zhēng)視角下的中國企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況正是弱者、中小企業(yè)和后發(fā)企業(yè)，兩者之間存在相符合的關(guān)系。（2）利基戰(zhàn)略目標(biāo)與中國企業(yè)家膽識(shí)相符合。利基戰(zhàn)略目標(biāo)就是爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝?，中國企業(yè)家通常以某某第一自居，這種契合非常重要，企業(yè)家的第一夢(mèng)想，通過利基戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施，就可實(shí)現(xiàn)。（3）利基戰(zhàn)略有助于形成和提高專業(yè)化能力。專業(yè)化能力是企業(yè)能力的基礎(chǔ)，也是不少中國企業(yè)缺乏的。利基戰(zhàn)略集中在某個(gè)狹小范圍內(nèi)，可以極大地形成和提高專業(yè)化能力，有助于中國企業(yè)補(bǔ)上這門基礎(chǔ)課。（4）利基戰(zhàn)略有助于形成重視戰(zhàn)略起點(diǎn)的思維習(xí)慣。當(dāng)選擇這種方式進(jìn)行開發(fā)的時(shí)候，你對(duì)未來的前瞻性的思考是相對(duì)明確的。利基戰(zhàn)略的實(shí)施方案分為四步：第一步，專業(yè)化定位；第二步，創(chuàng)造利基機(jī)會(huì)，瞄準(zhǔn)消費(fèi)者的煩惱點(diǎn)，瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)。第三步，擴(kuò)大利基份額。找到市場(chǎng)立足點(diǎn)，“宜將剩勇追窮寇”，致力于擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 讓消費(fèi)者成為忠誠顧客，不斷消費(fèi)產(chǎn)品。第四步，保護(hù)利基市場(chǎng)，樹立差異化優(yōu)勢(shì)，以技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘?！岸髌髽I(yè)忙執(zhí)行，一流企業(yè)在轉(zhuǎn)型?！?沒有戰(zhàn)略定位的企業(yè)，升級(jí)、轉(zhuǎn)型與超越都沒有方向。對(duì)于中小企業(yè)，學(xué)會(huì)做小池塘的大魚，不要急于做大池塘的小魚。第八講 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：企業(yè)軟實(shí)力比拼未來一、核心能力鑄造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略思考本質(zhì)上是培養(yǎng)自己的核心能力，形成核心的特色和優(yōu)勢(shì)。【案例1】我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是動(dòng)力系統(tǒng)的研發(fā)制造日本的本田汽車公司最早并不是做汽車的，而是做摩托車。在做摩托車之前又是做發(fā)動(dòng)機(jī)的。本田的發(fā)展思路就是同心多圓，圓心只有一個(gè)，就是發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)。公司不僅自己賣發(fā)動(dòng)機(jī)，同時(shí)給別的汽車廠家提供發(fā)動(dòng)機(jī)。以發(fā)動(dòng)機(jī)為圓心，當(dāng)市場(chǎng)上流行摩托車的時(shí)候，可以將領(lǐng)域延伸到做摩托車。摩托車行業(yè)的市場(chǎng)萎縮之后汽車又流行起來，本田立刻就可以進(jìn)入汽車市場(chǎng)。它的產(chǎn)品多元化沒有影響到核心優(yōu)勢(shì)。這是一種技術(shù)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！景咐?】我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新國內(nèi)有一家做汽車的公司JAC江淮汽車，它在中國汽車行業(yè)排名中應(yīng)該已經(jīng)進(jìn)入到前八名的位置。這是一家國有企業(yè)背景的公司，保持了連續(xù)15年增長(zhǎng)速度超過40%以上業(yè)績(jī)。公司的董事長(zhǎng)叫左延安，是一位60來