【正文】 有一本書(shū)叫《向解放軍學(xué)習(xí)》值得大家學(xué)習(xí)，這本書(shū)的選題很好，但里面的內(nèi)容不一定都合理，比如解放軍管人有兩個(gè)基本的邏輯前提，第一叫人之初性本惡，光靠自覺(jué)解決不了問(wèn)題，所以軍隊(duì)的管理?xiàng)l例是所有社會(huì)組織中最完善的；第二，軍隊(duì)把人不當(dāng)好人，也不當(dāng)聰明人。除了信念之外，還有一點(diǎn)重要的就是培訓(xùn)，不懂得培訓(xùn)的企業(yè)執(zhí)行力也是很弱的，好員工都是訓(xùn)出來(lái)的。中國(guó)人有那么好的表現(xiàn)不是組織號(hào)召的，而是發(fā)自內(nèi)心的。他們的執(zhí)行力也仍然是信念和信仰。一路見(jiàn)到災(zāi)民就散發(fā)食物和水，散完了回來(lái)再買，買完了再去送。我身邊有兩個(gè)朋友當(dāng)時(shí)就暫時(shí)丟下了自己的公司，開(kāi)了一輛越野車直接奔往成都，半個(gè)月沒(méi)回來(lái)。但是內(nèi)在的信念和信仰一旦建立起來(lái)以后，執(zhí)行力是能夠長(zhǎng)久內(nèi)化的。外在措施帶來(lái)的執(zhí)行力僅僅是階段性、表面化的。日本人的執(zhí)行力到底是從哪兒來(lái)的？當(dāng)績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)、組織保證這些東西都不存在的時(shí)候，他們的執(zhí)行力仍然存在。后來(lái)日本政府在全日本找這個(gè)隊(duì)長(zhǎng)，然后把他帶到菲律賓去，四個(gè)人聚到一起抱頭痛哭，回到日本本土就成為了民族英雄。后來(lái)菲律賓政府急了，發(fā)現(xiàn)他們是日本人，通知日本政府讓帶走這三個(gè)人。后來(lái)這三個(gè)人接受命令躲起來(lái)了。一個(gè)日本隊(duì)長(zhǎng)帶了一幫人在堅(jiān)守陣地，當(dāng)他看到身邊的士兵都被打成了殘兵敗將，只有三個(gè)戰(zhàn)士完好無(wú)損。但是這些都不是充分因素。結(jié)果造成老板沒(méi)有能力把員工和中層干部拉到十樓，恰恰相反的是他必須從十樓跳下來(lái)，到三樓四樓跟員工在一個(gè)水平做事。很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者都明白企業(yè)該如何發(fā)展，戰(zhàn)略目標(biāo)也很清晰，但問(wèn)題是戰(zhàn)略一旦想要落地，團(tuán)隊(duì)就形容他是“歪嘴和尚念歪嘴經(jīng)”。在這里換一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，“世界上最遠(yuǎn)的距離不是心與心的距離，是從頭到手的距離”。這些卓越的企業(yè)之所以能成為世界500強(qiáng)的公司，本質(zhì)上并沒(méi)有特別神奇的東西，關(guān)鍵就是“守正”，守住了自己最該做的原則，結(jié)果就做好了。卓越公司往往是知其然，并且能夠做到。二、如何保證想到就能做到西方國(guó)家對(duì)員工的關(guān)心已經(jīng)精細(xì)化到一項(xiàng)工程，把一個(gè)人內(nèi)在的心理需要進(jìn)行分解，針對(duì)不同類型員工的心理需要進(jìn)行關(guān)心，在管理制度體系里面也融入了很多對(duì)員工的關(guān)心和關(guān)愛(ài)。比如我們喜歡講以人為本，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心還是停留在領(lǐng)導(dǎo)探望生病的員工，某員工家的小孩上學(xué)有困難，領(lǐng)導(dǎo)表示關(guān)心。其實(shí)寬嚴(yán)并濟(jì)是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化與柔性化、人性化的統(tǒng)一。GE公司的CEO韋爾奇上任初始就大刀闊斧地進(jìn)行了一系列改革，他總是強(qiáng)調(diào)組織變革要精簡(jiǎn)扁平，目的是把這家100多年的、具有非常濃重的官僚習(xí)氣的老公司改頭換面，讓它重新煥發(fā)活力。而中國(guó)企業(yè)有一個(gè)多元化傾向，當(dāng)然我們不能一概否定，但是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)多元化至少不是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之道。比如可口可樂(lè)專心做飲料，麥當(dāng)勞、肯德基做快餐、IBM做信息化技術(shù)、微軟開(kāi)發(fā)軟件操作系統(tǒng)等。當(dāng)我們的企業(yè)有一天能夠脫離苦海，再也不用跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攀比成本、價(jià)格的時(shí)候，企業(yè)就已經(jīng)邁上了一個(gè)臺(tái)階。通過(guò)努力提高商品的價(jià)值獲得消費(fèi)者的認(rèn)同，而不去讓消費(fèi)者過(guò)多關(guān)注產(chǎn)品價(jià)格，這就是卓越公司的一個(gè)特征。但是中國(guó)人買起來(lái)一點(diǎn)也不心疼錢，而且還沾沾自喜。耐克絕對(duì)不會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)上跟李寧打價(jià)格戰(zhàn)。《基于長(zhǎng)青》的作者斯擔(dān)福大學(xué)柯林斯和波拉斯在為期6年的研究項(xiàng)目中，選取了18個(gè)卓越非凡、長(zhǎng)盛不衰的公司，并將這些公司直接與它們的一個(gè)突出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)照。 有人知道圣經(jīng)的銷售量嗎？恐怕難以統(tǒng)計(jì)。彼得斯寫(xiě)作《追求卓越》花費(fèi)數(shù)年時(shí)間，確定把43家企業(yè)作為基本分析樣本。一、優(yōu)秀到卓越：我們有多遠(yuǎn)？戰(zhàn)略中規(guī)定的所有方向、原則、目標(biāo)跟日常經(jīng)營(yíng)的需要是脫節(jié)的?，F(xiàn)實(shí)中一個(gè)普遍現(xiàn)象就是戰(zhàn)略跟執(zhí)行兩張皮，很多企業(yè)花了大價(jià)錢制定戰(zhàn)略，甚至形成規(guī)范的文本，卻往往束之高閣。第九講 只有戰(zhàn)略的成功才是真正的成功。為增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，為擴(kuò)張而擴(kuò)張，不僅無(wú)法帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且終將為被低估占用的經(jīng)濟(jì)資源付出慘重代價(jià)。企業(yè)規(guī)模大了以后效益就會(huì)下降，原因就是系統(tǒng)沒(méi)有優(yōu)化，內(nèi)損內(nèi)耗現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)應(yīng)該檢討你的縫隙在哪兒？有很多企業(yè)挖一個(gè)人力資源總監(jiān)、一個(gè)品牌總監(jiān)也是牛人，再來(lái)一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，個(gè)個(gè)能力都很強(qiáng)，但是三個(gè)牛人到一塊不一定為公司帶來(lái)正面收益，也可能會(huì)把公司搞垮。桶底是好的，板也很長(zhǎng)，就一定能裝水嗎？也不一定。老板的最高境界是當(dāng)那個(gè)踩剎車的，當(dāng)團(tuán)隊(duì)在外面撒腳亂跑有超速、違規(guī)危險(xiǎn)的時(shí)候，老板要在后面把油門踩住，及時(shí)剎車。發(fā)展到一定階段以后老板一定要退下來(lái)，當(dāng)守門員。只要底漏了，一點(diǎn)水都留不下。一般桶底有兩種指法，一是戰(zhàn)略，方向絕對(duì)不能出錯(cuò)，有個(gè)玩笑是這樣的：一個(gè)勤奮的老總帶著一群勤奮的員工沒(méi)日沒(méi)夜地在做一件沒(méi)有用的事情。木桶旁邊的板都很長(zhǎng)就一定能裝水嗎？不一定。在這種公司里，事情都在有條不紊地運(yùn)作。每個(gè)企業(yè)要善于總結(jié)自己的短板是什么。所以按照這個(gè)思路，在現(xiàn)實(shí)中至少有三個(gè)效應(yīng)需要注意。戰(zhàn)略中一個(gè)重要的問(wèn)題就是要提高我們的優(yōu)勢(shì)，注重系統(tǒng)性。標(biāo)桿管理的關(guān)鍵是成為最佳實(shí)踐。標(biāo)桿管理要求企業(yè)以學(xué)習(xí)模仿為基礎(chǔ)，進(jìn)而通過(guò)變革創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)超越。標(biāo)桿管理主要有4個(gè)步驟： 標(biāo)桿企業(yè)列表汽車豐田 通用 大眾機(jī)械通用 西門子 卡特皮勒食品雀巢 可口可樂(lè)醫(yī)藥強(qiáng)生 默克 葛蘭素銀行花旗　匯豐我們應(yīng)該知道最好的，做到平均的，比如下表81列出的都是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)。最聰明的學(xué)習(xí)是模仿。三、與世界接軌，與時(shí)代同步事實(shí)證明軟實(shí)力達(dá)到的效果比硬實(shí)力要好得多。美國(guó)從二戰(zhàn)以后開(kāi)始扮演世界盟主，一開(kāi)始走了彎路，主要靠硬實(shí)力統(tǒng)治世界，從朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)、越南戰(zhàn)爭(zhēng)到海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，一路打下來(lái)美國(guó)發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)是世界的老大，付出的代價(jià)太慘重?，F(xiàn)在80后、90后的小孩從一出生開(kāi)始接觸到的都是美國(guó)的產(chǎn)品，出生后喝的最多的是雀巢奶粉，用的是強(qiáng)生嬰兒用品；再大一點(diǎn)最喜歡吃麥當(dāng)勞肯德基，最喜歡喝可口可樂(lè)；最喜歡看的動(dòng)畫(huà)片是迪斯尼的《米老鼠》、《唐老鴨》；長(zhǎng)大后穿的是牛仔褲、耐克鞋；最喜歡看的體育節(jié)目是NBA的籃球比賽；談戀愛(ài)后最喜歡看的電影是美國(guó)好萊塢的大片。它對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)具有重大的作用，是長(zhǎng)壽企業(yè)的關(guān)鍵性因素。硬實(shí)力包括資本、技術(shù)、裝備、土地等生產(chǎn)要素；軟實(shí)力包括價(jià)值觀念、管理模式、知識(shí)創(chuàng)造等。二、綜合競(jìng)爭(zhēng)力所以核心能力從哪里來(lái)？答案就是條條大路通羅馬。微波爐市場(chǎng)的技術(shù)門檻相對(duì)較低，但是誰(shuí)做都難以保證在成本控制上達(dá)到格蘭仕的水平。公司在整合產(chǎn)業(yè)鏈之后會(huì)告訴所有的同行“我做了微波爐，最好你們都不要做，因?yàn)闆](méi)有哪一家能做得比我更便宜。按照通常的理解這樣的產(chǎn)品怎么能賣得掉呢？但是可口可樂(lè)就是創(chuàng)造了這樣一個(gè)奇跡，到今天為止可口可樂(lè)都是一個(gè)沒(méi)有辦法復(fù)制的奇跡。一開(kāi)始遭到了很多人的反對(duì)，認(rèn)為學(xué)不到東西。公司為了實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)組織，采取了一系列的管理手段和管理制度，其中一項(xiàng)制度較有特色，叫40加4?！焙芏嗥髽I(yè)都在抓學(xué)習(xí)，提倡學(xué)習(xí)的口號(hào)，但是真正做到的企業(yè)很少。公司的董事長(zhǎng)叫左延安，是一位60來(lái)歲的老企業(yè)家?！景咐?】我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新國(guó)內(nèi)有一家做汽車的公司JAC江淮汽車，它在中國(guó)汽車行業(yè)排名中應(yīng)該已經(jīng)進(jìn)入到前八名的位置。這是一種技術(shù)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。它的產(chǎn)品多元化沒(méi)有影響到核心優(yōu)勢(shì)。以發(fā)動(dòng)機(jī)為圓心，當(dāng)市場(chǎng)上流行摩托車的時(shí)候，可以將領(lǐng)域延伸到做摩托車。本田的發(fā)展思路就是同心多圓，圓心只有一個(gè)，就是發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)?！景咐?】我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是動(dòng)力系統(tǒng)的研發(fā)制造日本的本田汽車公司最早并不是做汽車的，而是做摩托車。戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略思考本質(zhì)上是培養(yǎng)自己的核心能力，形成核心的特色和優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：企業(yè)軟實(shí)力比拼未來(lái)” 沒(méi)有戰(zhàn)略定位的企業(yè)，升級(jí)、轉(zhuǎn)型與超越都沒(méi)有方向。第四步，保護(hù)利基市場(chǎng)，樹(shù)立差異化優(yōu)勢(shì)，以技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。找到市場(chǎng)立足點(diǎn)，“宜將剩勇追窮寇”，致力于擴(kuò)大市場(chǎng)份額。利基戰(zhàn)略的實(shí)施方案分為四步：第一步，專業(yè)化定位；第二步，創(chuàng)造利基機(jī)會(huì)，瞄準(zhǔn)消費(fèi)者的煩惱點(diǎn)，瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)。當(dāng)選擇這種方式進(jìn)行開(kāi)發(fā)的時(shí)候，你對(duì)未來(lái)的前瞻性的思考是相對(duì)明確的。利基戰(zhàn)略集中在某個(gè)狹小范圍內(nèi)，可以極大地形成和提高專業(yè)化能力，有助于中國(guó)企業(yè)補(bǔ)上這門基礎(chǔ)課。（3）利基戰(zhàn)略有助于形成和提高專業(yè)化能力。（2）利基戰(zhàn)略目標(biāo)與中國(guó)企業(yè)家膽識(shí)相符合。利基戰(zhàn)略適用中國(guó)企業(yè)的主要依據(jù)在于以下幾個(gè)方面：（1）利基戰(zhàn)略起點(diǎn)與中國(guó)企業(yè)狀況相符合。（4）專注與創(chuàng)新：長(zhǎng)期、執(zhí)著地集中全力于利基業(yè)務(wù)，并把創(chuàng)新作為日常工作的中心選擇了利基業(yè)務(wù)，確立了冠軍目標(biāo)，在采取有效的戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，必須專注，必須有所創(chuàng)新。通常的地域市場(chǎng)拓展順序是：本地市場(chǎng)、全國(guó)市場(chǎng)、周邊國(guó)家市場(chǎng)、多國(guó)市場(chǎng)，最后是全球市場(chǎng)，其中海外市場(chǎng)的開(kāi)拓是困難最大的戰(zhàn)略行動(dòng)。（3）主要戰(zhàn)略行動(dòng)：地域市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張和多種途徑建造競(jìng)爭(zhēng)壁壘利基戰(zhàn)略專注于某個(gè)狹小的利基業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)變化的風(fēng)險(xiǎn)較大。我們有理由相信，中集集團(tuán)的新利基業(yè)務(wù)同樣可實(shí)現(xiàn)其全球冠軍目標(biāo)。【案例6】聚龍集團(tuán)的梁伯強(qiáng)在決定進(jìn)入指甲鉗市場(chǎng)的同時(shí)，就確立了“全球指甲鉗第一品牌”的目標(biāo)，并且通過(guò)多種方式，將目標(biāo)在全公司廣為宣傳，成為全體員工的共同目標(biāo)。冠軍目標(biāo)本身?yè)碛休^多的優(yōu)勢(shì)，弱小企業(yè)在一個(gè)狹小業(yè)務(wù)范圍內(nèi)成為冠軍的可能性是很大的，其原因在于：由于業(yè)務(wù)狹小，市場(chǎng)規(guī)模不大，強(qiáng)大企業(yè)不會(huì)涉及或者不會(huì)全力投入。（2）目標(biāo)：以全球單項(xiàng)冠軍為最高目標(biāo)，以某地域市場(chǎng)占有率第一為戰(zhàn)略目標(biāo)弱小企業(yè)必須選擇狹小的業(yè)務(wù)范圍，因?yàn)樵谳^大的業(yè)務(wù)范圍中，存在許多強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，弱小者希望通過(guò)硬碰硬的方式取勝，幾乎是不可能的?！景咐?】萬(wàn)向集團(tuán)早在1980年選擇進(jìn)口汽車維修用萬(wàn)向節(jié)，并專注該業(yè)務(wù)，于1983年成為中國(guó)第一至今，已有23年的歷史。某類業(yè)務(wù)，如果符合以下標(biāo)準(zhǔn)，就可界定為利基業(yè)務(wù)：產(chǎn)品范圍狹窄，在某個(gè)四位數(shù)行業(yè)內(nèi)；市場(chǎng)規(guī)模不大，大企業(yè)不感興趣；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度一般，無(wú)壟斷者；技術(shù)變革速度一般，研發(fā)投入不大；客戶需求穩(wěn)定且有一定的增長(zhǎng)；產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)具有通用性。甚至有很多企業(yè)出現(xiàn)的情況是總量收益在成長(zhǎng)的同時(shí)，邊際收益在下降。很多企業(yè)算賬的時(shí)候不太符合經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，比如一年利潤(rùn)5000萬(wàn)，卻雇了500名員工，每個(gè)員工的利潤(rùn)貢獻(xiàn)額是10萬(wàn)塊錢人民幣。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中喜歡關(guān)注總量收益，而利基戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理是邊際收益。第四，根據(jù)地原則——在某地域市場(chǎng)獲取第一并鞏固之后，再向其它地域市場(chǎng)擴(kuò)展，集中全力成為第一之后再擴(kuò)展，如此持續(xù)下去，最終由各地的根據(jù)地組成一個(gè)大的根據(jù)地。第二，局部?jī)?yōu)勢(shì)——堅(jiān)持“單位空間內(nèi)高兵力比”原則，集中全力于某個(gè)狹窄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，在這個(gè)局部形成相對(duì)于強(qiáng)大者的優(yōu)勢(shì)，努力成為第一。他的新產(chǎn)品出來(lái)以后想找一個(gè)切入點(diǎn)，在全國(guó)市場(chǎng)跑了一圈之后他選擇了江蘇省江陰市的一個(gè)小的縣級(jí)城市切入?！∫话阒黧w弱小，以中小企業(yè)為主。不去追求規(guī)?？偭康奶岣撸菚?huì)在特定的市場(chǎng)細(xì)分領(lǐng)域里獲得更高的話語(yǔ)權(quán)和定價(jià)權(quán)。過(guò)去的5個(gè)億都是低端產(chǎn)品，利潤(rùn)回報(bào)率很低。所以他一家公司就占了全球市場(chǎng)份額的 1/6。但是現(xiàn)在仍然做5個(gè)億，凈利潤(rùn)卻接近1個(gè)億?，F(xiàn)在他的規(guī)模已經(jīng)做到了5億人民幣的銷售額。 【案例1】我跟一家公司在一起打交道有10年了，發(fā)現(xiàn)這家公司有一個(gè)特點(diǎn)，一直專注于一種產(chǎn)品。在利基戰(zhàn)略的選擇中有很多中小企業(yè)成功的案例。在戰(zhàn)略理論中有一個(gè)名詞叫利基戰(zhàn)略，主要是指企業(yè)選擇一個(gè)較小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為第一，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)到全國(guó)再到全球，同時(shí)建立各種進(jìn)入壁壘，逐漸形成穩(wěn)定、持久的地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)這些企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行深度剖析，未來(lái)該做怎樣的考慮，是擺在所有專家學(xué)者面前的嚴(yán)峻課題?，F(xiàn)實(shí)中有一部分類型的企業(yè)格外需要戰(zhàn)略，就是正在成長(zhǎng)的中小型企業(yè)。戰(zhàn)略選擇：適合你的才是最好的（下）第三個(gè)特點(diǎn)是可以郵件推送，手機(jī)可以直接把新收到的郵件推送到桌面。它的手機(jī)有一些特點(diǎn)，比如它是用電腦鍵盤(pán)來(lái)布局手機(jī)，商務(wù)人員用慣了電腦，感覺(jué)到很方便。它想再來(lái)分一塊蛋糕是很困難的。另外它的形象也體現(xiàn)了差異化。它的服務(wù)差異化體現(xiàn)在可以現(xiàn)場(chǎng)幫消費(fèi)者煮、泡。它成功在哪兒呢？它跟一般的便利店不一樣的地方是主要成功因素。最近一個(gè)新的案例是中國(guó)移動(dòng)參股到浦發(fā)銀行，電信運(yùn)營(yíng)商為什么要參股到一家金融機(jī)構(gòu)呢？因?yàn)樗胪ㄟ^(guò)股權(quán)式的滲透結(jié)成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，未來(lái)通過(guò)移動(dòng)終端進(jìn)行支付寶業(yè)務(wù)，通過(guò)手機(jī)就可以進(jìn)行銀行結(jié)算。目的是希望減少競(jìng)爭(zhēng)、形成壟斷、提高進(jìn)入壁壘。比如發(fā)現(xiàn)某個(gè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)做不下去、不掙錢了，就不干了。這些企業(yè)不會(huì)考慮過(guò)多的未來(lái)發(fā)展。所以他們從來(lái)不做大的固定資產(chǎn)投資。在廣東沿海地區(qū)有很多外資企業(yè)進(jìn)行招商引資，金融危機(jī)來(lái)臨以后他們說(shuō)跑就跑，立刻關(guān)門就走。防御型戰(zhàn)略又為幾種，一種叫不變；一種叫近利；一種叫暫停和謹(jǐn)慎前行。另外還有一種方式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。一種是拓展型戰(zhàn)略，我要成長(zhǎng)，要向外面擴(kuò)張的積極的戰(zhàn)略；一種是防御型戰(zhàn)略，就是維持現(xiàn)狀；一種是撤退型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的選擇有一個(gè)全景圖樣，從公司層的戰(zhàn)略概括起來(lái)是一個(gè)很龐大的體系，如圖62所示。他非常清楚在什么時(shí)候在哪個(gè)地方布局，什么時(shí)候到哪個(gè)地方擴(kuò)張。后來(lái)五次反圍剿失敗又跑到陜西延安，以延安根據(jù)地在陜北做區(qū)域品牌。其實(shí)在戰(zhàn)略上我們應(yīng)該向毛澤東學(xué)習(xí)，為什么稱他是一個(gè)戰(zhàn)略家？因?yàn)樗诓煌A段給自己的定位非常清楚。這對(duì)他來(lái)講就是一個(gè)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。最高端的叫領(lǐng)導(dǎo)者定位；還有一種叫做跟隨者定位，相當(dāng)于處在老二老三的位置；還有一種叫做挑戰(zhàn)者定位，就是一匹出來(lái)攪局的黑馬，打破這種平衡。比如國(guó)美、蘇寧、沃爾瑪就是銷售商；中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信就是運(yùn)營(yíng)商；旅游企業(yè)就是提供商。三、戰(zhàn)略思考的四定位無(wú)論外面春夏秋冬風(fēng)吹浪打，它都非常平穩(wěn)，這就是高手的戰(zhàn)略。經(jīng)典的例子是李嘉誠(chéng)的公司，仔細(xì)分析公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，他主要做了七大產(chǎn)業(yè)，從1994到2004年的10年他的財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)曲線形狀，總有上去下來(lái)的。一個(gè)集團(tuán)化公司的產(chǎn)業(yè)布局要考慮周期問(wèn)題，有句俗話叫“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)，堤外損失堤內(nèi)補(bǔ)”。經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨以后，旅游的人少了，房地產(chǎn)行業(yè)低迷房子賣不掉，積壓大量的流動(dòng)資金，車不好賣了，物流外貿(mào)出口減少了，沒(méi)有人買車駕校也不景氣了。它這六個(gè)產(chǎn)業(yè)的波段是同步的，外部環(huán)境和市