【文章內(nèi)容簡介】 營企業(yè)，在相當多的時候，其實都是沒有太多的法律約束的，甚至可以鉆法律空子。比如倒爺、官倒等等。由于消費群體的不成熟，企業(yè)可以比較多的超額的利潤，比如：2007年國家統(tǒng)計局公布的全國商品零售總額中間，白酒的銷量一年是860萬噸，同期牛奶酸奶等等乳制品的銷量一年是660萬噸，外國人看到這個數(shù)字，眼睛瞪得像牛一樣大，同期資料顯示中國白酒廠比乳制品廠多出110倍。中國老百姓口袋里有錢了，但是他不懂得怎么消費，以前十大成本都低：土地、資源、勞動力、管理、運輸、知識產(chǎn)權、環(huán)保成本低、違規(guī)成本低。我們1600家上市公司股票市值10000萬，美國通用一家4850億美元，折合人民幣40000億人民幣。現(xiàn)在我們的初始條件變了，我完成資本原始積累的市場初始的空白、市場不規(guī)則的漏洞、加上競爭對手不強大的機會、加上消費者不成熟容易欺騙，加上成本低的機會，我們?nèi)菀撰@得剩余。這五大機會導致中國的業(yè)的迅速成長，因此過去30年企業(yè)的成功本質(zhì)上是機會的成功，而不是能力的成功。第五講 戰(zhàn)略環(huán)境：企業(yè)資源條件新視野（下）三、微觀環(huán)境的五大變化微觀環(huán)境已經(jīng)悄然有了很多變化，會導致傳統(tǒng)利潤平臺的逐漸喪失。概括起來微觀環(huán)境中有五大因素的變化值得關注。偏好就是消費者對你的產(chǎn)品喜好的程度，如果你的產(chǎn)品做的再好，但如果消費者不喜歡，你的市場其實也就不存在的。每一次技術的變革都會帶來產(chǎn)業(yè)的重新洗牌，每個技術的進步，都會淘汰一大批的過去有可能很紅火的一些產(chǎn)品。替代品越多，商品的價值越低，替代你的商品市場的，可能不是同類的產(chǎn)品，而是意想不到的其他行業(yè)的產(chǎn)品。在產(chǎn)業(yè)鏈中，任何一家企業(yè)都難以去控制全產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，只能在產(chǎn)業(yè)鏈中間選擇一個你的能力所適應的某一節(jié)點，然后在這個領域里面，為這個產(chǎn)業(yè)鏈提供服務，你就能獲得你應有的生存的空間。由于脫媒現(xiàn)象極其嚴重，導致的結果是讓很多企業(yè)的無論主觀上多努力，客觀上都沒有生存的空間了。就好比一個運動員在某一個項目上練了一輩子，某一天奧組委取消了這個項目的比賽，所有的努力都白費了，這種現(xiàn)象在生活中非常普遍?！景咐课业秸憬o一家醫(yī)藥公司做內(nèi)訓，老總就說他們正在面臨脫媒的問題，過去是一個銷售公司，可以跟生產(chǎn)商一起直接到醫(yī)院進行招投標，獲得訂單。但是醫(yī)改政策出臺之后，為了控制中間環(huán)節(jié)的利潤，降低藥價，規(guī)定醫(yī)院直接從生產(chǎn)廠家采購，不能跟流通廠商打交道。于是這家企業(yè)突然不知道該如何尋找利潤了。行業(yè)門檻逐漸在提高，過去我們要是去開發(fā)一個產(chǎn)品，投資一個公司生產(chǎn)，可能到工商稅務登記一下就可以了。但是現(xiàn)在行業(yè)有了行業(yè)的約定，技術有技術的標準，要求認證的條件越來越多了，你會發(fā)現(xiàn)你的成本在加大，利潤空間在縮小。四、后危機時代環(huán)境的十大變化環(huán)境不僅從微觀上有變化，宏觀上也有巨大的變化，從2008年金融危機以來，全球還沒有完全安全度過，人們喜歡用一個詞“后危機時代”來形容現(xiàn)在的環(huán)境。這十大變化要素主要是：（1）發(fā)達國家“去工業(yè)化”進程放緩；（2）“新興市場”國際占有比重加大；（3）美國金融市場霸主地位受到挑戰(zhàn)；（4）金融危機催生新的科技革命；（5）低碳經(jīng)濟形成共識成為新的增長點；（6）新的國際合作機制正在形成；（7）人民幣匯率和美中貿(mào)易摩擦加?。唬?）原材料和能源短缺和成本加大；（9）勞動力成本優(yōu)勢正在喪失；（10）中國國際影響力受到廣泛關注。五、企業(yè)適應環(huán)境進行變革的三種選擇企業(yè)為了適應變化通常有三種選擇：第一種選擇是被動反應，競爭對手推出新產(chǎn)品、政府和客戶有了新的要求之后，在沒辦法的情況下必須要調(diào)整自己的運營模式，才會推出我們的新產(chǎn)品，改進服務、重新包裝現(xiàn)有產(chǎn)品等。這種變革叫敵變我變，是不得已而為之的變化。第二種選擇是預測變革，發(fā)現(xiàn)未來可能的變化，新興市場和新技術，主動提前做好各項準備，開發(fā)相應市場渠道，留出變化的空間。第三種選擇是領導變革，即使環(huán)境不變，我們要學會自己變革，創(chuàng)造新技術，改變規(guī)則、改變標準，引領變革。迫使競爭對手采取跟隨戰(zhàn)略。六、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的常見病中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中有一些常見的毛病，比如：（1）流浪漢現(xiàn)象，沒有根據(jù)地，四海為家，沒有自己的支柱產(chǎn)業(yè)，今天干這個，明天干那個，缺少長性；（2）追星族現(xiàn)象，什么時髦干什么，現(xiàn)在都講環(huán)保企業(yè)就去搞新能源，看大家都搞IT技術，他也去搞高科技、生物工程；（3）航母情結現(xiàn)象，這是很多企業(yè)的習慣思維——貪大；（4）見異思遷現(xiàn)象，本來想好做這個，突然發(fā)現(xiàn)還有另外一個千載難逢的好機會，立刻就變了；（5）新瓶裝舊酒現(xiàn)象，概念、說法很新，但是里面的內(nèi)涵都是傳統(tǒng)的老套路。很多公司所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃其實根本不是戰(zhàn)略規(guī)劃，只是起了一個漂亮名字而已。（6）趕鴨子上架現(xiàn)象，沒有條件創(chuàng)造條件也要上，完全忽略了資源配置的可能性，盲目地高估了自己的環(huán)境；（7）事后諸葛亮現(xiàn)象，一些企業(yè)定戰(zhàn)略不是超前，而是倒過來的，喜歡吃后悔藥；（8）見樹不見林現(xiàn)象，只看到局部看不到整體，沒有系統(tǒng)宏觀地思考；（9）不變應萬變現(xiàn)象，把戰(zhàn)略僵化、固化、城市化，不知道戰(zhàn)略是動態(tài)變革的；（10）計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象，所謂的戰(zhàn)略只是經(jīng)營計劃而已；（11）戰(zhàn)術代替戰(zhàn)略現(xiàn)象，沒有公司層的總體戰(zhàn)略，只是在競爭層面、操作層面有一些策略性的安排，不是真正的、系統(tǒng)性的、全局性的戰(zhàn)略；（12）個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象，老板決定一切。所有這些現(xiàn)象都來自于我們的生活實踐，很多企業(yè)或多或少都能從中找到自己的影子。七、變革環(huán)境下的戰(zhàn)略思維在現(xiàn)實的變革環(huán)境下，企業(yè)應該有怎樣的戰(zhàn)略思維？在這里歸納為三大重要的轉變。第一個轉變是從經(jīng)營機會向經(jīng)營能力轉變，很多公司最大的能耐是對機遇的把握，關注最多、付出最多心血和精力的就是發(fā)現(xiàn)外部的機遇。把握機遇本身并沒有錯，市場本身就要引起我們足夠的關注。但是現(xiàn)階段的外部環(huán)境出現(xiàn)很多變革，我們要更多關注自身能力的提高，只有這樣才能真正做到無論風吹浪打都穩(wěn)坐釣魚臺。第二個轉變是從規(guī)模經(jīng)營向健康經(jīng)營轉變，過去我們關注規(guī)模的擴大，企業(yè)年度的經(jīng)營目標絕大多數(shù)都是以各項主要財務指標的增長為核心內(nèi)容，比如銷售額、利潤、產(chǎn)品、稅收等。但是規(guī)模真的能代表一切嗎？中國的GDP今年排名世界第二，有人預測2049年中國的GDP總量會超過美國，成為世界第一大經(jīng)濟體。我們在為此高興的同時要思考的問題是GDP的增長模式、產(chǎn)業(yè)結構。今年兩會上溫總理的政府工作報告特別提出今年的首要任務是在保增長的同時要調(diào)整結構。企業(yè)在規(guī)模成長的過程中一定不要忽略健康，企業(yè)是不是能走得穩(wěn)？發(fā)展模式、經(jīng)營思路是不是健康？這比什么都重要。第三個轉變是從穩(wěn)態(tài)經(jīng)營向轉折經(jīng)營轉變，過去的外部環(huán)境相對來講比較穩(wěn)定，每年8%的GDP增長，一直高歌猛進。其實我們在這二三十年中過了很多好日子，中國的企業(yè)漸漸地也養(yǎng)成一個習慣，習慣于過好日子，不太善于過苦日子。一旦經(jīng)濟蕭條、GDP增長放緩、市場低迷就不知道該怎么辦了。所以在外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化的情況下，我們要轉折，適應新的環(huán)境。索羅斯曾經(jīng)講過一句著名的話：“漲潮時，才知道誰的技術更佳?！笨偨Y為一句話就是素質(zhì)決定未來，能力決定成敗。在現(xiàn)階段外部資源的條件情況下，我們要重視提高自己的綜合素質(zhì)和核心能力，提高資源配置以及進行知識創(chuàng)造的能力，這樣才可能有美好的前途和未來。在重大的歷史轉折面前往往有四種體驗：u 一種體驗叫創(chuàng)造趨勢；u 一種體驗叫實踐趨勢；u 一種體驗叫迷茫趨勢；u 一種體驗叫抗拒趨勢。我們能夠看到每個企業(yè)不同的選擇會有不同的結果，選擇大于努力。德魯克說過一句話“一家公司只有經(jīng)歷了三次以上的經(jīng)濟危機才有可能變成一家偉大的公司，但它卻一定是一家能認識自己的公司?！痹谶@個意義上來說，中國的企業(yè)和真正卓越偉大成熟的公司還有一段距離，中國企業(yè)可能還要學會多經(jīng)歷一些災難和危機，才有助于企業(yè)鳳凰涅磐，走得更穩(wěn)健。第六講 戰(zhàn)略選擇：適合你的才是最好的（上）這部分主要思考選擇什么樣的路徑，用什么樣的方式去選擇能夠得到好的結果。一、戰(zhàn)略規(guī)劃的3種類型在實際運營中戰(zhàn)略規(guī)劃主要有三種類型，前面兩種是過去所習慣的類型。最早的一種戰(zhàn)略規(guī)劃類型是因循式的計劃，在計劃經(jīng)濟年代也提戰(zhàn)略，但是實際上是計劃。所以這個模式看起來很簡單，它所謂的目標就是產(chǎn)量和產(chǎn)值。只要有了目標以后，各種資源配置就能做出相應的計劃?，F(xiàn)在這種模式早已不適用，但是有些企業(yè)還以此為樣板，喜歡用這種方式。簡單來說先畫一個餅，明年打算完成多少，然后看這個餅需要配置什么樣的資源，這就是所謂的戰(zhàn)略，這是不對的。市場型的戰(zhàn)略是在市場經(jīng)濟發(fā)展過程中出現(xiàn)的，先確定一個階段性的目標，在階段性的目標里再衡量產(chǎn)業(yè)該怎樣進行規(guī)劃，產(chǎn)品組合、投資該做什么樣的規(guī)劃、品牌市場發(fā)展該如何規(guī)劃等。這是現(xiàn)在用得比較多的一種模式。上面這兩種模式都不值得推薦，現(xiàn)在應該培養(yǎng)一種基于核心能力的生態(tài)型戰(zhàn)略規(guī)劃。做戰(zhàn)略應該強調(diào)戰(zhàn)略、能力、支持體系的綜合配置，基本點是核心能力培育，側重為達到目標所需的功能培訓和能力提升。具體操作模式如下圖61所示。這個框架的起點是文化，怎么想決定了怎么做。首先要明確企業(yè)的共同愿景和理念體系，在此基礎上再確定階段性的目標，形成一個目標體系。接下來確定完成目標的基本戰(zhàn)略，基本戰(zhàn)略由八個部分組成，這八個部分缺一不可，分別為產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、基本業(yè)務組合規(guī)劃、品牌市場的開發(fā)計劃、人力資源規(guī)劃、資本運作規(guī)劃、支持運行體系、核心能力的培育規(guī)劃、意外產(chǎn)業(yè)孵化機制。最后一個意外產(chǎn)業(yè)孵化機制也是比較重要的，因為前面做的所有規(guī)劃都是基于目前的環(huán)境分析和預測，在現(xiàn)實中難保不出現(xiàn)意外情況。如果突然有一個機會擺在你面前，而這個機會又是我們能夠把握的。到底做還是不做？做的話該怎么做？因此要有一個意外產(chǎn)業(yè)的孵化機制，當突然事情發(fā)生以后可以通過這樣的一個程序讓它變?yōu)榭刹僮鞯?、新的?jīng)濟增長點。圖61 生態(tài)型戰(zhàn)略規(guī)劃操作模式基于核心能力的生態(tài)型戰(zhàn)略規(guī)劃目的在于公司能夠長治久安，跟外部環(huán)境保持動態(tài)和諧的平衡。二、戰(zhàn)略思考的三核心戰(zhàn)略思考有三個核心，特色、取舍、組合。思考戰(zhàn)略一定要先想明白你的特色是什么？特色就是以你的獨特性贏得顧客。哲學上有一句話“上帝不可能創(chuàng)造出兩片相同的樹葉。”如果公司完全沒有獨特性，就連生存的理由都沒有。你能做的別人都能做，別人不會做的你也不會做，這樣的公司在市場上是可有可無、完全能被替代的。所以定戰(zhàn)略思維的立足點是特色，獨特性包括提供特殊的產(chǎn)品和服務；滿足特定的消費群體；用特殊的方式滿足特殊群體?！景咐?】戴爾公司的PC電腦沒有一樣具有獨特性，它的產(chǎn)品都是組裝的，它的CPU在別的廠家照樣能買到，它的硬盤跟別的廠家的硬盤沒有區(qū)別。在這種情況下它的獨特性來自于哪里？一是它率先提出DIY理念，二是它率先發(fā)明網(wǎng)絡營銷模式。取舍就是權衡利弊做出抉擇。首先是有所為有所不為。1993年華為就在華為基本法里面明確提出了一個戰(zhàn)略框架，永遠不進入電信運營商的行列，只做設備供應商。這就叫有所為有所不為。因為它一旦進入運營商以后，靠服務進行操作會受到很多政策條件的限制，當然可能會獲得很多利益。華為永遠希望面對沒有依賴的、完整的市場壓力，逼著自己在設備制造商方面進行技術研發(fā)。取舍還意味著魚和熊掌不可兼得，想掙這個錢又想掙那個錢是很困難的。還要強調(diào)一點是和諧共生留余地，有些企業(yè)定戰(zhàn)略貪大，希望把所有的競爭對手置之死地。宜將剩勇追窮寇，讓所有的企業(yè)都活不下去，自己一枝獨大。這種做法在現(xiàn)實中是不可行的，弊端很嚴重。競爭要留有余地，保持相對合理的競爭格局。要懂得取舍，在取舍的過程中最難的不是取而是舍，有很多好東西擺在我們面前的時候，最怕的就是誘惑。有句俗話是“我們什么都不怕，就怕誘惑。”要想讓戰(zhàn)略最后達到良好的結果，就要注意多個環(huán)節(jié)配合默契。有時候一個產(chǎn)品是成功的，但是對公司的整體效應未必是最好的，所以戰(zhàn)略要考慮整體的協(xié)同效應?！景咐?】我曾經(jīng)到重慶一家公司做交流，這家公司做航運，過去做客運，后來慢慢轉型，現(xiàn)在做六七個產(chǎn)業(yè)，從它的戰(zhàn)略選擇來看，選擇的每一種產(chǎn)業(yè)都是成功、合理的。但是問題出在哪兒呢？客運萎縮之后它有很多客輪，于是改做旅游，擁有長江三峽上的豪華游輪。第二它做物流，進行貨物運輸。第三，公司跟重慶一家很著名的汽車公司叫重慶長安汽車關系很好，于是公司又開始做4S店，代理長安汽車的銷售。然后它發(fā)現(xiàn)汽車銷售沒意思，繼續(xù)做縱向延伸，開駕校，培養(yǎng)駕駛員。因為它是一家老國企，有大量的固定資產(chǎn)——土地，于是它進行土地置換。很多核心地皮具有巨大商業(yè)價值的它又不愿意賣掉，就自己成立房地產(chǎn)公司，進行房地產(chǎn)開發(fā)。這些選擇看起來都是對的，好像都有道理。問題出在協(xié)同上，忽略了產(chǎn)業(yè)周期問題。它這六個產(chǎn)業(yè)的波段是同步的，外部環(huán)境和市場好的時候，六個產(chǎn)業(yè)全部掙錢；但是一旦金融危機來臨日子不好過的時候，六個產(chǎn)業(yè)同時不掙錢公司就完蛋了。所以在2008年到2009年的時候，這家公司的日子過得非常艱難。經(jīng)濟危機來臨以后，旅游的人少了，房地產(chǎn)行業(yè)低迷房子賣不掉，積壓大量的流動資金，車不好賣了，物流外貿(mào)出口減少了，沒有人買車駕校也不景氣了。一個集團化公司的產(chǎn)業(yè)布局要考慮周期問題，有句俗話叫“堤內(nèi)損失堤外補，堤外損失堤內(nèi)補”。保證整體的綜合效益穩(wěn)定發(fā)展。經(jīng)典的例子是李嘉誠的公司，仔細分析公司的產(chǎn)業(yè)結構，他主要做了七大產(chǎn)業(yè)，從1994到2004年的10年他的財務指標是一個曲線形狀，總有上去下來的。但是整個集團的綜合指標一直是穩(wěn)定上升。無論外面春夏秋冬風吹浪打，它都非常平穩(wěn)，這就是高手的戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略思考的四定位戰(zhàn)略思考還有四個定位：第一個定位叫產(chǎn)業(yè)價值定位，弄清楚在整個產(chǎn)業(yè)鏈中你處在哪個階段哪個環(huán)節(jié)？你為這個產(chǎn)業(yè)貢獻的價值是什么？通常情況下企業(yè)的業(yè)態(tài)無外乎有以下幾種：一種叫加工商，一種叫制造商，一種叫銷售商，一種叫提供商，一種叫運營商。比如國美、蘇寧、沃爾瑪就是銷售商；中國移動、中國電信就是運營商；旅游企業(yè)就是提供商。第二個定