【正文】 謝 謝 :39:0600:3900::39 00:3900:39::39:06 2023年 3月 7日星期二 12時(shí) 39分 6秒 。 控制系統(tǒng)應(yīng)有利于采取行動(dòng)。 控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)適時(shí)地提供信息。然而，為了實(shí)行有效的控制，控制系統(tǒng)必須滿足以下幾個(gè)基本要求： 控制系統(tǒng)應(yīng)是節(jié)約的。 個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)觀察。 預(yù)算。 為了實(shí)施有效的控制，人們?cè)趹?zhàn)略控制系統(tǒng)中使用了許多種控制方法。 行為控制是指直接對(duì)人們進(jìn)行的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制，它基于直接的個(gè)人觀察。 對(duì)實(shí)際工作成績(jī)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏差的原因很多 : 戰(zhàn)略目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)； ? 為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇的戰(zhàn)略錯(cuò)誤； ? 用以實(shí)施戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤； ? 主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守； ? 缺乏激勵(lì)； ? 企業(yè)內(nèi)部缺乏信息溝通； ? 環(huán)境壓力。當(dāng)然，如果工作成績(jī)標(biāo)準(zhǔn)恰好令人滿意的得到滿足時(shí)，完全可能不采取必要的糾正行動(dòng)。 ? (共有 13項(xiàng) ) 三、反饋 對(duì)通過評(píng)價(jià)工作成績(jī)所發(fā)現(xiàn)的問題，必須針對(duì)其所產(chǎn)生的原因采取糾正措施，這是戰(zhàn)略控制的目的所在。 ? 5. 凈利潤(rùn)與流動(dòng)資本凈值之比 。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要階段。選擇合適的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系主要取決于企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)及其戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是整個(gè)企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；此外，在較低的組織層次上，個(gè)人制定的目標(biāo)或生產(chǎn)計(jì)劃都應(yīng)是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這三項(xiàng)要素對(duì)保證有效的控制是必不可少的。 四、經(jīng)理人員的獎(jiǎng)酬激勵(lì) 為了對(duì)經(jīng)理人員的工作實(shí)行有效的機(jī)理， 首先 必須建立正確的評(píng)審經(jīng)理人員工作業(yè)績(jī)的方法，使獎(jiǎng)酬激勵(lì)與企業(yè)希望取得的成果一一對(duì)應(yīng)起來； 第二 是如何激勵(lì)經(jīng)理人員能及時(shí)的和創(chuàng)造性的調(diào)整戰(zhàn)略的行為，對(duì)創(chuàng)業(yè)精神有足夠的重視。 三、經(jīng)理的來源 在確定了戰(zhàn)略所需匹配的經(jīng)理人員的能力之后，余下的問題就是如何獲得具備這種能力和素質(zhì)的經(jīng)理。 對(duì)于一個(gè)經(jīng)理班子需要什么樣的能力組合，美國(guó)學(xué)者 艾夏克 *阿代茲 提出了四種能力組合的模式。其二是要使經(jīng)理班子中每個(gè)人的能力相互匹配。 任務(wù)導(dǎo)向 關(guān)系導(dǎo)向 工作績(jī)效 好 差 類型 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系 任務(wù)結(jié)構(gòu) 職位權(quán)利 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 高 高 低 低 低 低 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 有 利 中 等 不 利 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配 領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的關(guān)系，要求領(lǐng)導(dǎo)者的能力必須與能選擇的戰(zhàn)略相匹配，只有這樣，才能達(dá)到戰(zhàn)略的既定目標(biāo)。 2 任務(wù)結(jié)構(gòu)：指任務(wù)能夠清楚地得到闡明的深度和人員對(duì)之負(fù)責(zé)的程度，即工作任務(wù)的程序化程度。這種領(lǐng)導(dǎo)模型的特點(diǎn)是：既注重抓生產(chǎn)，努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，又注重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)處理。這種領(lǐng)導(dǎo)行為的特點(diǎn)是：維持和諧愉快的人際關(guān)系，調(diào)解團(tuán)體成員的糾紛，注意激勵(lì)，促進(jìn)成員的交往。這種領(lǐng)導(dǎo)行為的特點(diǎn)是：將成員的注意力引向組織目標(biāo)，將工作任務(wù)明確化，擬定工作程序，利用專門組織評(píng)定工作成果等。即：以達(dá)成特定的組織目標(biāo)為目的；以維持及強(qiáng)化團(tuán)體關(guān)系為目的。 具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn) 二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究的重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律。 遠(yuǎn)見：有理想的目標(biāo)，認(rèn)為未來比現(xiàn)狀更美好。 進(jìn)取精神。 能力和技能。 在公司和行業(yè)中有良好的人際關(guān)系。 ? 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論一反傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)遺傳、天賦的片面觀點(diǎn)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征和品質(zhì)是在后天的實(shí)踐中培養(yǎng)出來的，并且可以通過 培養(yǎng)和訓(xùn)練加以造就。在動(dòng)蕩和混亂時(shí)期，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)伴隨著某種有限的管理可能是符合企業(yè)運(yùn)做 要求的。有 學(xué)者認(rèn)為要達(dá)到組織的最佳效果，領(lǐng)導(dǎo)與管理具有同等的重要性，二者缺一不可。 二、領(lǐng)導(dǎo)與管理 ? 多數(shù)學(xué)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差別。 建立一個(gè)強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。 ? 對(duì)于一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)該包括下述四個(gè)方面： 制定一個(gè)企業(yè)能夠并且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃。不同類型的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為的要求也不相同 。 返回 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)施的另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相匹配。 優(yōu)點(diǎn)：靈活機(jī)動(dòng)型和適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把水平管理和垂直管理結(jié)合起來，加強(qiáng)各部門的協(xié)作。 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為： 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨(dú)立性不是很高的技術(shù)； 大型的企業(yè)規(guī)模； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。 優(yōu)點(diǎn)：靈活性高；各利潤(rùn)中心能得到發(fā)展，有利于分權(quán)；增進(jìn)了協(xié)調(diào)，節(jié)約費(fèi)用并提高了工作效率；為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機(jī)會(huì)。 缺點(diǎn)：事業(yè)部之間競(jìng)爭(zhēng)，有損企業(yè)利益；設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購(gòu)置，人員配備過多等； 產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件： 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； 大型的企業(yè)規(guī)模； 各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至不相關(guān)； 公司重視對(duì)外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。 返回 產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)，就是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品或服務(wù)所必需的所有活動(dòng)，都集中于一個(gè)單位或事業(yè)部?jī)?nèi)。 職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是，職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)；決策過程可能緩慢；相互協(xié)調(diào)和溝通困難；難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 一、職能型組織結(jié)構(gòu) 二、產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu) 三、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 四、矩陣型組織結(jié)構(gòu) 返回 職能型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)個(gè)單位所執(zhí)行的工作性質(zhì)來構(gòu)造的。 不適宜的組織結(jié)構(gòu)還容易引發(fā)其它問題： 缺乏對(duì)一般管理人員的發(fā)展機(jī)會(huì)；過分強(qiáng)調(diào)作業(yè)性的事務(wù)；企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調(diào)；忽略特定的市場(chǎng)；在最高層有過多的決策；關(guān)鍵人員工作過度等。 由過多的人出席過多的會(huì)議。一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。每根“支柱”對(duì)應(yīng)一種基本需求：對(duì)應(yīng)于有效的執(zhí)行基本任務(wù)的是穩(wěn)定性原則；對(duì)應(yīng)于不斷革新的是企業(yè)家精神原則；對(duì)應(yīng)于避免僵化的是破除習(xí)慣勢(shì)力原則。 返回 三方面需求是：有效地完成基本任務(wù)；不斷革新；避免僵化，至少能對(duì)重大的威脅做出某種反應(yīng)。 有一系列的指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此來決定新產(chǎn)品或產(chǎn)品系列發(fā)展到什么程度時(shí)就能自動(dòng)升格為事業(yè)部。 返回 這些公司事業(yè)部的特點(diǎn)是： 事業(yè)部功能非常完整。 1便于領(lǐng)導(dǎo)原則。 1平衡原則。 分工原則。 統(tǒng)一指揮原則。 責(zé)權(quán)的絕對(duì)性原則。 分級(jí)原則。 效率原則。他們還提出，未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng) 滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三方面需要 。因此，他提出 在設(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)之前要回答的問題 。 杜拉克認(rèn)為，能夠完成工作任務(wù)的最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)結(jié)構(gòu)。 返回 第三節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 馬克斯 ?韋伯認(rèn)為官僚制度是最有效的組織形式。 管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的程度提高而增大。 如果使用前面所述的有機(jī)系統(tǒng)和機(jī)械系統(tǒng)的定