【正文】 人均經(jīng)營(yíng)收入 公司員工總數(shù)和公司收入總額的比率 （ A/B） *100% A 本年度期末員工總數(shù) 期末人事報(bào)表 月末總結(jié)上報(bào)年終考核 B 本年度公司收入總額 期末財(cái)務(wù)報(bào)表 員工流動(dòng)率 表明公司內(nèi)部員工的流動(dòng)情況 {（ A+B） /C}*100% A 本年度離職員工人數(shù) 人力資源統(tǒng)計(jì)報(bào)表 月末總結(jié)上報(bào)年終考核 B 本年度新增員工人數(shù) C 本年度期末員工人數(shù) 員工滿意度 員工對(duì)公司的滿意程度 ， 主要為溝通機(jī)制 、 工作環(huán)境 、 績(jī)效管理 、 薪酬政策 、 培訓(xùn)發(fā)展 、 公司文化等 ΣAi/N Ai 本年度員工滿意度調(diào)查問(wèn)卷得分 績(jī)效管理委員會(huì) 年度考核 國(guó)富案例：某公司根據(jù)平衡計(jì)分卡設(shè)定的考核指標(biāo) 分解目標(biāo)成為有效結(jié)果的 4類(lèi)關(guān)鍵工具 目標(biāo)責(zé)任書(shū)簽署 公開(kāi)承諾和獎(jiǎng)罰 一對(duì)一承諾確責(zé) 明確追蹤手段機(jī)制 計(jì)劃預(yù)算保證 戰(zhàn)略執(zhí)行七步法之二 精心謀劃是執(zhí)行成敗的一個(gè)關(guān)鍵要素 計(jì)劃就像梯子上的橫檔，既是你的立足之地，也是你前進(jìn)的目標(biāo)。 魚(yú)骨圖方法不平衡計(jì)分卡方法的融合 魚(yú)骨圖可以協(xié)劣企業(yè)清晰地界定所要?jiǎng)?chuàng)造的目標(biāo)成果，以及促成該成果的績(jī)效驅(qū)勱因素，幵把這些因素用 BSC方法迚行分類(lèi)，串成具有邏輯型的因果關(guān)系鏈，再完整地呈現(xiàn)出來(lái)。 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：這是對(duì)于內(nèi)部管理的評(píng)價(jià)。 這四類(lèi)指標(biāo)包括： 財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)：這是基礎(chǔ)性指標(biāo)，公司存在的根基。 其中強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，核心是要求管理者不應(yīng)僅僅突出財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成，還要照顧其他指標(biāo)的完成，要求管理者在選取 KPI的時(shí)候，不要一味的關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)或其他指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡的英文簡(jiǎn)稱(chēng)為 BSC，是 Balanced Score Card的縮寫(xiě)，源自 哈佛大學(xué) 教授卡普蘭與諾朗頓 研究院（ Nolan Norton Institute）的首席執(zhí)行官 David 諾頓于上世紀(jì) 90年代提出來(lái)的。 成本成長(zhǎng)資產(chǎn)收入客服服務(wù)制造優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)成本技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品效能產(chǎn)品方向世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)能力管理IT 支持目標(biāo)市場(chǎng)占有率營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額產(chǎn)品覆蓋率市場(chǎng)形象市場(chǎng)領(lǐng)先人員與文化利潤(rùn)與成長(zhǎng)魚(yú)骨圖實(shí)例 分解出來(lái)的 KPI如何分類(lèi)？ 也就是說(shuō)，我們應(yīng)該從哪些角度入手去挖掘、篩選 KPI呢？ 魚(yú)骨圖方法：關(guān)鍵成功要素，最能支撐總目標(biāo)的指標(biāo)。 選擇 KPI的主要工具乊一：魚(yú)骨圖 魚(yú)骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來(lái)的，故又名石川圖。 何謂關(guān)鍵？ 關(guān)鍵指標(biāo)就是最能支撐總體目標(biāo)的具體執(zhí)行目標(biāo) 并在執(zhí)行過(guò)程中轉(zhuǎn)化為兩類(lèi)指標(biāo)： 一類(lèi)是與崗位職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)； 一類(lèi)是與上級(jí)要求完成任務(wù)的指標(biāo)。 現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)主要采用美式說(shuō)法。 這是來(lái)自美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的說(shuō)法。戓 略 執(zhí) 行 周永亮博士 清華大學(xué)人文學(xué)院特聘教授 國(guó)富咨詢(xún)集團(tuán)董事長(zhǎng) 執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)戓略目標(biāo)的具體過(guò)程行為 執(zhí)行決定著一切戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)的成敗 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是執(zhí)行力的競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略執(zhí)行七步 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 戰(zhàn)略執(zhí)行七步法之一 所謂分解，就是對(duì)公司確定的戓略目標(biāo)拆分和細(xì)化為具體的行為指標(biāo)，以便使員工執(zhí)行。 如“成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)”，“成為行業(yè)前 3位”“總體銷(xiāo)售收入” 根據(jù)什舉標(biāo)準(zhǔn)分拆戒者用什舉方法細(xì)化總目標(biāo)幵形成具體的指標(biāo)呢？ 目前最常用的就是 KPI指標(biāo)分解方法了 KPI是一種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的縮寫(xiě)，有兩種說(shuō)法： 一種美式說(shuō)法，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即， Key Performance Indicator。 另一種是來(lái)自英式， Key Process Indication。 這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于，對(duì)于目標(biāo)拆解為具體的考核指標(biāo)，并將其進(jìn)行了歸類(lèi)，并對(duì)其中影響力最強(qiáng)的指標(biāo)突出了出來(lái)，避免了指標(biāo)的雜亂無(wú)章和如海的繁雜指標(biāo)體系。 為了全面反映總體目標(biāo)內(nèi)涵，我們主張建立企業(yè)的 KPI指標(biāo)庫(kù)，盡量把相關(guān)指標(biāo)全部找出來(lái)，然后根據(jù)工作重點(diǎn)的不同，從中篩選出考核指標(biāo)。魚(yú)骨圖可以用來(lái)迚行目標(biāo)分解，主要做法：找出針對(duì)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，繼而確定公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI），再由公司級(jí) KPI分解到部門(mén)級(jí) KPI、每個(gè)崗位的 KPI。 這些指標(biāo)又該如何分類(lèi)呢？ 目前，世界上最成熟的指標(biāo)分類(lèi)方式是平衡計(jì)分卡（ BSC），根據(jù)平衡計(jì)分卡選擇的指標(biāo)構(gòu)成了一副目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑圖，俗稱(chēng)戓略地圖。 該方法強(qiáng)調(diào)了“平衡”： 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡； 客戶類(lèi)指標(biāo)與內(nèi)部管理類(lèi)指標(biāo)的平衡； 長(zhǎng)遠(yuǎn)指標(biāo)與近期指標(biāo)的平衡。 在 BSC的發(fā)明者看來(lái)，要首先公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要關(guān)注四類(lèi)指標(biāo)，這四類(lèi)指標(biāo)相互制約，構(gòu)建協(xié)同型組織，直接影響著戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，因此，他們稱(chēng)由此四類(lèi)指標(biāo)組成的指標(biāo)樹(shù)為 “戰(zhàn)略地圖 ”。 客戶類(lèi)指標(biāo)：將滿足客戶需求行為指標(biāo)化，關(guān)注客戶滿意。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：這是對(duì)于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展投入的評(píng)價(jià)。這樣每個(gè)目標(biāo)重點(diǎn)都形成了一個(gè)邏輯型的因果關(guān)系鏈的魚(yú)骨圖。計(jì)劃階段就是起步階段，是成功的真正關(guān)鍵階段。一個(gè)步兵營(yíng)進(jìn)行一次配合很好的進(jìn)攻，至少需要花兩個(gè)小時(shí)的準(zhǔn)備時(shí)間，匆忙上陣只會(huì)造成無(wú)謂的傷亡。任何缺乏細(xì)致、合理的計(jì)劃的行動(dòng)都不會(huì)取得好的結(jié)果。 項(xiàng)目中梳理出關(guān)鍵事務(wù)，即要事，為了完成某件重要的事情而形成的計(jì)劃 具體的項(xiàng)目計(jì)劃均需要督導(dǎo)。 執(zhí)行計(jì)劃 1： 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目管理的思想提出不僅給公司的計(jì)劃管理提供了有力而實(shí)用的工具，而且也給公司的內(nèi)部管理系統(tǒng)建設(shè)也提供了寶貴的方法和工具。 項(xiàng)目化管理：目標(biāo)管理的基本手段 項(xiàng)目類(lèi)型 改善性項(xiàng)目 項(xiàng)目編號(hào) /名稱(chēng) 項(xiàng)目經(jīng)理 目標(biāo)與指標(biāo) 總體預(yù)算 啟動(dòng)時(shí)間 預(yù)期完成時(shí)間 具體任務(wù) 目標(biāo) 完成時(shí)間 資源配置 責(zé)任人 項(xiàng)目計(jì)劃模板 項(xiàng)目計(jì)劃的四項(xiàng)基本要求 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須是唯一的 項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)必須客觀量化 項(xiàng)目完成的最后期限必須設(shè)定 項(xiàng)目完成的結(jié)果必須要考核與獎(jiǎng)罰 項(xiàng)目編號(hào) /名稱(chēng) 項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人 分項(xiàng)負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目分工 完成標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)果 完成時(shí)間 監(jiān)查考核人 任務(wù)布置表 執(zhí)行系統(tǒng)軟件的仸務(wù)布置界面 執(zhí)行計(jì)劃 2： 過(guò)程計(jì)劃 執(zhí)行計(jì)劃的要素 具體目標(biāo) 階段性成果 時(shí)間表 責(zé)任人與配合人 預(yù)算費(fèi)用 計(jì)劃中的具體項(xiàng)目 支持資源 公司執(zhí)行計(jì)劃制訂的步驟不流程 執(zhí)行計(jì)劃編制不是一個(gè)閉門(mén)造車(chē)的過(guò)程，更不是一個(gè)僅僅由上級(jí)職能部門(mén)（計(jì)劃部、企劃部、企業(yè)管理部或戰(zhàn)略規(guī)劃部等）自己完成的事情，它是一個(gè)上下互動(dòng)的過(guò)程。 決 策 層 集團(tuán)總目標(biāo) 公司 /部門(mén)目標(biāo) 下屬部門(mén)目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 保證措施 保證措施 目標(biāo)分解與計(jì)劃制訂的對(duì)流程序 自上而下分解目標(biāo) 督 導(dǎo) 層 執(zhí) 行 層 基層員工 保證措施 保證措施 自下而上制定計(jì)劃 步驟 1： 執(zhí)行者根據(jù)目標(biāo)要求擬定計(jì)劃提交上級(jí) 步驟