【正文】 制的過程。萬科在深圳建造的荔景大廈是全復(fù)式的住宅設(shè)計，北京萬科城市花園和上海萬科城市花園的開發(fā)是萬科在城郊結(jié)合的嘗試，萬科還在住宅設(shè)計中引入了圍合、人車分流的設(shè)計概念，并在采用歐式建筑設(shè)計的同時，著重進行景觀環(huán)境設(shè)計。由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略，公司資源迅速分散。這樣為其核心競爭力的鞏固和提升起到基礎(chǔ)性的作用?！?審批后由成員公司組織實施?！?成員公司開始辦理征地手續(xù)?！?評估結(jié)果報總部總經(jīng)理辦公會審批。萬科項目前期策劃的運作流程如下:★ 總部下達一定時期內(nèi)的目標，成員公司尋找土地，并向總部推薦。這是萬科連續(xù)第三年在“中國房地產(chǎn)綜合實力TOP10” 名列榜首，也是對萬科作為行業(yè)領(lǐng)跑者綜合實力的肯定。萬科以城鄉(xiāng)結(jié)合帶的住宅項目開發(fā)作為核心業(yè)務(wù)，2005年積極通過股權(quán)合作的方式增加各地的土地儲備，極大地增強了企業(yè)的持續(xù)開發(fā)能力與市場競爭力。公司于1988年介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，1992年正式確定大眾住宅開發(fā)為核心業(yè)務(wù)，截至2005年底，萬科已進入深圳、上海、北京、廣州、天津、沈陽、成都、武漢、南京、南昌、蘇州、無錫、鎮(zhèn)江、昆山、中山、東莞、佛山、長春、大連、鞍山，目前萬科業(yè)務(wù)已經(jīng)擴展到20個大中城市，并確定了以珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣區(qū)域三大城市經(jīng)濟圈及其它重點城市為中心的發(fā)展策略。“萬科”成為中國房地產(chǎn)行業(yè)第一個全國馳名商標。同期隆重舉行萬科集團20周年慶典系列活動，發(fā)布未來10年的中長期發(fā)展規(guī)劃。 1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發(fā)被確定為公司的核心業(yè)務(wù)，公司開始進行業(yè)務(wù)調(diào)整。至2005年12月31日止， 億元。5 案例分析——萬科核心競爭力評價本章以萬科企業(yè)股份有限公司為案例，應(yīng)用價值鏈分析法對其核心競爭力進行評價，并分析在企業(yè)成功的背后，創(chuàng)新、企業(yè)文化和品牌三個要素是如何提升萬科核心競爭力的，希望對這一案例的分析能給我國房地產(chǎn)企業(yè)在今后的發(fā)展上起到借鑒作用。通過價值鏈的傳輸，對核心競爭力逐步滲透，往往競爭優(yōu)勢很強的企業(yè)都能找出這三種要素對企業(yè)的成功所做出的貢獻。第二層為價值鏈層，房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈直接影響核心競爭力，價值鏈上各個環(huán)節(jié)的管理都對核心競爭力起到促進作用，企業(yè)無論是在單個環(huán)節(jié)還是整個價值鏈上做出努力，都會有很好的成效，由此企業(yè)的競爭優(yōu)勢也會不斷加強。以上兩個條件為模型的界定原則，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定模型可以簡單描述如圖42所示：前期 規(guī)劃 項目 市場 服務(wù)策劃 設(shè)計 施工 銷售 管理核 心 競 爭 力創(chuàng)新 企業(yè)文化 品牌圖42 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定模型從圖中可以看出，模型分為三個層次。然而，要從中提煉核心競爭能力就要考慮到競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母偁幜Φ膬蓚€條件：首先，需要具備充分的用戶價值，即能夠為用戶提供根本性的好處或效用。本文就是按照以上思路展開價值鏈法界定房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的模型研究。一個房地產(chǎn)企業(yè)在價值鏈產(chǎn)生過程中應(yīng)具備以上的能力，然而并不是這些能力都能成為核心競爭能力。而各個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是由企業(yè)多種能力所構(gòu)建的，這些環(huán)節(jié)上的能力又成為了間接作用于核心競爭力的輔助要素。核心競爭力是房地產(chǎn)企業(yè)特定個性化發(fā)展過程的產(chǎn)物，它并不位于公司中的某一個地方，而是充斥于企業(yè)不同的研究、工程、設(shè)計、生產(chǎn)以及市場銷售等部門。它的最終產(chǎn)品是可使用的并實現(xiàn)居住要求的住宅。只有把這些元素同價值鏈緊密地結(jié)合起來，整合內(nèi)部的資源，聯(lián)合各種能力，才能建立企業(yè)自身的核心競爭力。 其他競爭要素分析 由房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的特征可以看出，要想分析房產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力單憑只分析其價值鏈是不夠的，價值鏈管理的再好，其內(nèi)在還是需要新鮮的元素。良好的物業(yè)管理水平是提高顧客滿意度的有效方式。服務(wù)管理是產(chǎn)品的延伸，在目前，被人們普遍認為是物業(yè)管理。市場銷售保證前期開發(fā)策劃和規(guī)劃設(shè)計控制的成果在市場中得到體現(xiàn)，內(nèi)容包含營銷策劃、形象包裝、廣告宣傳、銷售管理等環(huán)節(jié)，其中的關(guān)鍵的是策劃和銷售管理。工程控制是房地產(chǎn)建設(shè)過程中的重要環(huán)節(jié)，良好的前期策劃和規(guī)劃設(shè)計需要工程建設(shè)的實現(xiàn)，并在工程建設(shè)過程中不斷完善。輔助活動組織制度利潤 人力資源財務(wù)信息基本活動前期策劃規(guī)劃設(shè)計工程控制市場銷售服務(wù)管理圖41 房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈規(guī)劃設(shè)計確定了住宅的生命，規(guī)劃設(shè)計是指房地產(chǎn)項目環(huán)境與建筑的規(guī)劃與設(shè)計，即確定在給定規(guī)劃條件下的住宅小區(qū)的空間排列、建筑風(fēng)格、環(huán)境特色，各個戶型的結(jié)構(gòu)和平面設(shè)計的特征以及建材選料和造價成本。較為直觀的房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈構(gòu)成如圖41所示：為了方便對核心競爭力的分析，在這里對房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈上基本活動的幾個環(huán)節(jié)作一下簡要說明。企業(yè)價值鏈的基本活動由前期策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程控制、市場銷售、服務(wù)管理組合而成。深刻分析與理解市場環(huán)境，建立充滿生機、適應(yīng)變化的高效機制，使企業(yè)獲得在長期的市場競爭中保持優(yōu)勢的能力。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”?；净顒由婕捌髽I(yè)生產(chǎn)、營銷、來料儲運、成品儲運、售后服務(wù)?！皟r值鏈”由美國哈佛大學(xué)著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾 房地產(chǎn)企業(yè)競爭要素分析 房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈分析1 價值鏈分析法簡介 如果只把企業(yè)當(dāng)作一個整體來看，那么無法清晰準確地認識核心競爭力，這時，使用系統(tǒng)性的方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用對于分析核心競爭力是十分必要的。形成核心競爭力，已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)非常關(guān)注的問題。第三是企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)將大力的提高廣大員工的使命感和凝聚力，從而提高企業(yè)的整體服務(wù)水平和市場競爭力；第四是品牌，建立品牌不但是區(qū)別于其他企業(yè)的標志，更是企業(yè)整體素質(zhì)的代表。所以，房地產(chǎn)企業(yè)必須具備很強的產(chǎn)品設(shè)計能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、市場推廣能力、產(chǎn)品品質(zhì)管理能力和客戶服務(wù)能力。各地的政府對土地的二次轉(zhuǎn)讓進行了嚴格的限制，這樣只有地而無力開發(fā)或者炒地皮的做法已經(jīng)行不通了，這樣看來，在以后土地資源將不再是核心的競爭要素。房地產(chǎn)業(yè)可以提煉出的競爭元素有：土地、資金、銷售、信息、人才、品牌、文化，而相對應(yīng)所包含的核心競爭能力有：資本運營能力、市場銷售能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、成本控制能力、市場預(yù)見能力、客戶感召能力、價值驅(qū)動能力，這幾個層次是一個循序漸進的過程，它們之間相互影響，并且隨著消費需求層次的不同而發(fā)揮著不同的作用。由于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目與所在地的政策、法規(guī)、規(guī)劃密切相關(guān)，同時，又具有濃厚的地方色彩，體現(xiàn)著不同地區(qū)、不同國家間的地理環(huán)境、風(fēng)俗民情、居住偏好等差異，因此，房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力還具有地域性的特點。 4 地域性地域性特征是由房地產(chǎn)業(yè)本身的行業(yè)特點所決定的。3 集合性一般情況下，核心競爭力是由企業(yè)內(nèi)部不同能力的集合組成，很少有企業(yè)的單一能力能夠成為該企業(yè)的核心競爭力。2 獨特性指企業(yè)所特有的，同時沒有被當(dāng)前和潛在的競爭對手所擁有的，如品牌、土地儲備、地段、資源整合等方面的獨特優(yōu)勢。房地產(chǎn)業(yè)的上述特點決定了房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力具有以下特征:1 價值性核心競爭力的作用在于可以給用戶一種超過他們價值判斷的利益，能夠使企業(yè)滿足用戶的基本利益需要。資源的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，處于企業(yè)核心地位、影響企業(yè)發(fā)展全局的競爭力，在較長時期內(nèi)相對穩(wěn)定，是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。由前兩章的理論，在這里可以總結(jié)為：房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力就是房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)、經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的資源整合能力。有人主張創(chuàng)新，有人強調(diào)人才是企業(yè)生存發(fā)展的根本，有人則比較看重資本運營，而近年來的“圈地運動”似乎說明了一部分人土地的儲備則是他們戰(zhàn)勝其他企業(yè)的主要工具，是他們的核心競爭力。核心產(chǎn)品市場份額的擴大可使企業(yè)加快核心能力建設(shè)的步伐。第三個層次的競爭主要是企業(yè)核心產(chǎn)品之爭。第二個層次是企業(yè)整合核心能力的競爭。核心競爭力不能通過相應(yīng)要素市場的買賣獲得，因此一旦企業(yè)在某項核心競爭力上取得領(lǐng)先地位，競爭對手很難在短時間內(nèi)趕上來第五，核心競爭力的多層次性。它的載體是整個企業(yè)，而不是企業(yè)的某個部門，企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個分散的技能或技術(shù)。如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿，就不能成為核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力必須是企業(yè)獨一無二的能力，因而企業(yè)可以依靠該能力贏得顧客的充分信任，形成特色，甚至部分壟斷。企業(yè)通過提供的產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶帶來獨特的價值和效益。綜合來說，核心競爭力具有以下主要特點:首先，核心競爭力能夠顯著實現(xiàn)客戶看重的價值，即具有明顯的增值性。 核心競爭力的特征由上述分析可知，核心競爭力是一組知識和技能的集合體，而不是單個分散的知識和技能。這種能力不是一朝一夕形成的，當(dāng)然也不是一瞬即逝的，而是通過企業(yè)不斷的積累和探索逐漸形成，并在競爭中不斷調(diào)適與完善，最終以企業(yè)的核心產(chǎn)品為載體的知識和技能的集合。(5)公司的戰(zhàn)略管理能力，五個方面共同反映了公司的基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Α?3)公司的管理和生產(chǎn)經(jīng)營能力。但一般認為真正構(gòu)成這種核心能力的知識體系主要體現(xiàn)在五個方面:(1)公司員工的知識和技能。盡管由于分析角度的不同而導(dǎo)致對企業(yè)核心競爭力內(nèi)涵認識上不一致，但各種觀點都強調(diào)了核心競爭力對企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要作用。國內(nèi)關(guān)于核心競爭力的研究起步較晚，且不同的研究者對核心競爭力的定義也有不同的理解。波特(Michael Porter)提出的產(chǎn)業(yè)競爭理論為基礎(chǔ)，從企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的觀點出發(fā)，認為與企業(yè)外部環(huán)境相比，內(nèi)部資源是獲得超額利潤和保持競爭優(yōu)勢的決定性因素，其本質(zhì)是一種超越競爭對手的不可模仿的整合控制能力。但在注重行業(yè)吸引力及其影響因素研究的同時，人們對企業(yè)本身的素質(zhì)和能力關(guān)注較少，這使得一些企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中顯得無所適從。而這種競爭戰(zhàn)略的選擇又是由兩個方面決定的:一是從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看各行業(yè)所具有的吸引力。它具有三個明顯特征：其一，對知識、技能、資源的獨到整合控制能力；其二，具有明顯的競爭優(yōu)勢，即較強的競爭差異性和良好的擴展應(yīng)用能力；其三，競爭對手難以模仿，也無法交易，依附于企業(yè)文化而存在。 :《基于核心競爭力的變革》，《世界經(jīng)理人文摘》，2001(1)目前，關(guān)于核心競爭力還有多種不同的定義。3 核心競爭力理論 核心競爭力的內(nèi)涵核心競爭力(Core Competence)又稱為核心能力、核心競爭優(yōu)勢，是由美國經(jīng)濟管理學(xué)家普拉霍萊德(. Prahalad)和哈米爾(Gary Hamel)在1990年首先提出來的。正如上文所述，我們己進入一個核心競爭力時代，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和不穩(wěn)定性達到前所未有的程度，激烈的競爭要求企業(yè)具有比競爭對手更卓有成效地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和解決各種困難的能力，要求企業(yè)必須建立獨特的競爭優(yōu)勢，打造競爭對手可望不可及的核心競爭力。 本節(jié)總結(jié)上述問題是我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中必然會出現(xiàn)的客觀現(xiàn)象，也是產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然要經(jīng)歷的過程。 房地產(chǎn)企業(yè)競爭力不足 由于房地產(chǎn)企業(yè)忽略內(nèi)部管理，導(dǎo)致企業(yè)價值鏈整合不夠，而且我國房地產(chǎn)企業(yè)缺乏創(chuàng)新激勵機制，致使制造出的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，消費者滿意度不高，抱怨聲連連。房地產(chǎn)企業(yè)如果沒有很好的公關(guān)能力和公共關(guān)系，不論是從項目一開始的批地、項目審批，還是開發(fā)過程中各種相關(guān)手續(xù)的辦理都將阻力重重。 房地產(chǎn)企業(yè)管理意識不強由于當(dāng)前國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)處在一個特殊的市場環(huán)境中，相當(dāng)多的房地產(chǎn)企業(yè)重視公關(guān)能力而缺乏加強自身管理的意識。這說明，在房地產(chǎn)這樣一個我國重要的支柱產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)的市場集中度很低。 企業(yè)規(guī)模小、資質(zhì)低我們知道，房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，而我國目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小、資源分散、整體水平不高的現(xiàn)狀與其資金密集的行業(yè)特點極不適應(yīng)。 房地產(chǎn)企業(yè)存在的問題在我國房地產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的同時，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量快速增長，但我們也必須認識到，我國房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀還不能適應(yīng)房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)增長的形勢，更不能適應(yīng)我國加入WTO后面臨的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟全球化的趨勢。最后，易受國家政策影響。第四，投資周期長，不確定性和風(fēng)險程度高。按用途的不同，有住宅、商用、辦公、娛樂、旅游等等。一個項目從立項到建造完成需要大量的資金包括:地價、建造費用、配套設(shè)施費用，營銷費用以及其它費用。因為不動產(chǎn)的不可移動性，房地產(chǎn)行業(yè)無法像家電等產(chǎn)品，可以在一個地方生產(chǎn)之后再運送到全國各地銷售，只能在當(dāng)?shù)亟ㄔ焱瓿?。?1：歷年土地開發(fā)購置情況（單位：萬㎡） 基本數(shù)據(jù)來源：國家信息中心主編，《2006中國房地產(chǎn)市場展望》，中國市場出版社，指標1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年110月當(dāng)年土地開發(fā)面積9320116661531619416221661974013271比上年增長(%)——當(dāng)年土地購置面積11959169052340931357356973978527533比上年增長(%)——開發(fā)面積占購置面積(%)圖22 商品房竣工與銷售對比圖 國家信息中心主編，《2006中國房地產(chǎn)市場展望》，中國市場出版社， 房地產(chǎn)行業(yè)的特征分析房