【正文】 easing abilities to pay back loans and to resist financial risks.As a pillar industry in China’s economy, the real estate sector pays more taxes to the State.The total amount of taxes paid by the top 100 real estate firms reached billion yuan (US$ billion) in 2005, according to the research report.Half of the enterprises each paid more than 100 million yuan (US$ million) in taxes. In addition, there are two panies with a tax payment of more than 1 billion yuan (US$ million) each. Taxes paid by China Vanke Co Ltd even reached billion yuan (US$174 million).Top 10 ratingsAccording to their indices in scale, growth potential and profitability, the China Real Estate Top 10 Research Team rated the specific top 10s for the top 100 Chinese real estate panies.China Vanke Co Ltd and China Overseas Land amp。一個強而有力的品牌可以為企業(yè)帶來更高的消費者忠誠度，排除競爭對手價格下降或新品上市帶來的壓力，以此帶來更高的利潤，支持產(chǎn)品延伸，同時使產(chǎn)品占據(jù)市場優(yōu)勢。學習型組織發(fā)揮的作用不可小看，它可以提升企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)能力，引導組織成員致力于追求長期目標，有助于在組織內(nèi)部發(fā)展一套所有成員能夠共享的語言，提高企業(yè)的交流能力，有利于創(chuàng)造一個創(chuàng)新的組織環(huán)境，有利于核心競爭力的形成和鞏固。面對加入WTO和全球經(jīng)濟一體化的嚴峻挑戰(zhàn)，要使企業(yè)真正立于不敗之地，著力培育企業(yè)的核心競爭力，培育具有特色的企業(yè)文化是企業(yè)的當務之急。房地產(chǎn)業(yè)必然要進入差異化競爭的時代，差異化源于創(chuàng)新，是在同質(zhì)化的產(chǎn)品上創(chuàng)新出來的產(chǎn)品附加值。中國的房地產(chǎn)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，開發(fā)商和顧客都逐漸成熟起來。房地產(chǎn)企業(yè)需要做的，是認清自身的價值鏈并理解它們的內(nèi)在關(guān)系，從總體上把握企業(yè)各部門在整個價值鏈上的作用。對社會，這意味著萬科了解時代需要，樹立一個現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。中期目標是將萬科發(fā)展成中國地產(chǎn)市場占有率第一的品牌。2 建筑一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標。調(diào)研過程持續(xù)了3個月的時間，在集團內(nèi)通過內(nèi)部網(wǎng)對員工和管理層進行了問卷調(diào)查，并進行了兩次高層訪談。北京萬科內(nèi)部曾有過對品牌的探討，認為房地產(chǎn)的品牌包含兩個層次:硬性的，如各種建材及配套設施部件。在國內(nèi)，“深房”的規(guī)模開發(fā)曾是萬科的追趕目標；中國海外的成本控制和工程管理也是萬科學習的榜樣；北京華遠的融資渠道、北京現(xiàn)代城的創(chuàng)新精神、招商地產(chǎn)的區(qū)域規(guī)劃等等都是值得萬科不斷學習、不斷改進。萬科的企業(yè)文化，是一種平等、創(chuàng)新、透明、真誠、包容的文化，它徹底摒棄了傳統(tǒng)企業(yè)中的那些陳腐價值，創(chuàng)造了“健康豐盛人生”這樣的一種全新價值。大型的圍屋有一個血緣關(guān)系，大家族居住在一起。萬科把價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)都緊密地結(jié)合起來，形成萬科獨具特色的競爭優(yōu)勢。1994年，萬科為高檔精品住宅量身定造了又一嶄新管理模式，在深圳荔景導入“酒店式服務”。而萬科為了打造過硬的核心競爭力，尤其在市場需求的把握方面狠下功夫。萬科在深圳建造的荔景大廈是全復式的住宅設計，北京萬科城市花園和上海萬科城市花園的開發(fā)是萬科在城郊結(jié)合的嘗試，萬科還在住宅設計中引入了圍合、人車分流的設計概念，并在采用歐式建筑設計的同時，著重進行景觀環(huán)境設計?！?成員公司開始辦理征地手續(xù)。萬科以城鄉(xiāng)結(jié)合帶的住宅項目開發(fā)作為核心業(yè)務，2005年積極通過股權(quán)合作的方式增加各地的土地儲備，極大地增強了企業(yè)的持續(xù)開發(fā)能力與市場競爭力。 1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發(fā)被確定為公司的核心業(yè)務，公司開始進行業(yè)務調(diào)整。第二層為價值鏈層，房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈直接影響核心競爭力，價值鏈上各個環(huán)節(jié)的管理都對核心競爭力起到促進作用，企業(yè)無論是在單個環(huán)節(jié)還是整個價值鏈上做出努力，都會有很好的成效，由此企業(yè)的競爭優(yōu)勢也會不斷加強。一個房地產(chǎn)企業(yè)在價值鏈產(chǎn)生過程中應具備以上的能力，然而并不是這些能力都能成為核心競爭能力。只有把這些元素同價值鏈緊密地結(jié)合起來，整合內(nèi)部的資源，聯(lián)合各種能力，才能建立企業(yè)自身的核心競爭力。市場銷售保證前期開發(fā)策劃和規(guī)劃設計控制的成果在市場中得到體現(xiàn)，內(nèi)容包含營銷策劃、形象包裝、廣告宣傳、銷售管理等環(huán)節(jié)，其中的關(guān)鍵的是策劃和銷售管理。企業(yè)價值鏈的基本活動由前期策劃、規(guī)劃設計、工程控制、市場銷售、服務管理組合而成?；净顒由婕捌髽I(yè)生產(chǎn)、營銷、來料儲運、成品儲運、售后服務。第三是企業(yè)文化，企業(yè)文化建設將大力的提高廣大員工的使命感和凝聚力，從而提高企業(yè)的整體服務水平和市場競爭力；第四是品牌，建立品牌不但是區(qū)別于其他企業(yè)的標志，更是企業(yè)整體素質(zhì)的代表。由于房地產(chǎn)開發(fā)建設項目與所在地的政策、法規(guī)、規(guī)劃密切相關(guān)，同時，又具有濃厚的地方色彩，體現(xiàn)著不同地區(qū)、不同國家間的地理環(huán)境、風俗民情、居住偏好等差異，因此，房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力還具有地域性的特點。房地產(chǎn)業(yè)的上述特點決定了房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力具有以下特征:1 價值性核心競爭力的作用在于可以給用戶一種超過他們價值判斷的利益，能夠使企業(yè)滿足用戶的基本利益需要。核心產(chǎn)品市場份額的擴大可使企業(yè)加快核心能力建設的步伐。它的載體是整個企業(yè)，而不是企業(yè)的某個部門，企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。企業(yè)通過提供的產(chǎn)品和服務，為客戶帶來獨特的價值和效益。(5)公司的戰(zhàn)略管理能力，五個方面共同反映了公司的基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?。國?nèi)關(guān)于核心競爭力的研究起步較晚，且不同的研究者對核心競爭力的定義也有不同的理解。它具有三個明顯特征：其一，對知識、技能、資源的獨到整合控制能力；其二，具有明顯的競爭優(yōu)勢，即較強的競爭差異性和良好的擴展應用能力；其三，競爭對手難以模仿，也無法交易，依附于企業(yè)文化而存在。 本節(jié)總結(jié)上述問題是我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中必然會出現(xiàn)的客觀現(xiàn)象，也是產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然要經(jīng)歷的過程。這說明，在房地產(chǎn)這樣一個我國重要的支柱產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)的市場集中度很低。第四，投資周期長，不確定性和風險程度高。表21：歷年土地開發(fā)購置情況（單位：萬㎡） 基本數(shù)據(jù)來源：國家信息中心主編，《2006中國房地產(chǎn)市場展望》，中國市場出版社，指標1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年110月當年土地開發(fā)面積9320116661531619416221661974013271比上年增長(%)——當年土地購置面積11959169052340931357356973978527533比上年增長(%)——開發(fā)面積占購置面積(%)圖22 商品房竣工與銷售對比圖 國家信息中心主編，《2006中國房地產(chǎn)市場展望》，中國市場出版社， 房地產(chǎn)行業(yè)的特征分析房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，首先要了解房地產(chǎn)市場的特點。2005年1～7月，全國共有17個省市的房價漲幅比2004年有所回落，%。經(jīng)歷了二十世紀八十年代和九十年代兩次房地產(chǎn)的增長，從我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷程可以看出，二十世紀九十年代已進入成長期，并已具備了高成長型產(chǎn)業(yè)的特征。所以，房地產(chǎn)企業(yè)要在今后競爭激烈的市場上取得競爭優(yōu)勢并持久生存，構(gòu)建核心競爭力具有決定性的作用。隨著房地產(chǎn)投資需求和消費需求的不斷擴大，房地產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟增長貢獻也有著顯著的提高。房地產(chǎn)業(yè)在中國是成長性產(chǎn)業(yè)，具有巨大的發(fā)展空間。廣義的房地產(chǎn)業(yè)是指從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、物業(yè)管理、房地產(chǎn)中介服務和其他房地產(chǎn)活動的總稱，狹義的房地產(chǎn)業(yè)是指房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營。據(jù)專家估算，近幾年我國國民經(jīng)濟持續(xù)增長，國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)每年增長均在7%以上，其中房地產(chǎn)業(yè)功不可沒，%2%.顯然，房地產(chǎn)業(yè)正逐步成為我國國民經(jīng)濟新的經(jīng)濟增長點，同時也成為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。從資金來源上看，國內(nèi)貸款的比重有所下降，自籌資金的比重有所上升。其次，資金密集。政府直接掌握著土地資源，政府對土地資源開發(fā)和使用計劃的政策，直接影響著房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)市場整體上是一個較易受政策干預的市場。我國房地產(chǎn)業(yè)雖起步于市場經(jīng)濟時期初期，但由于受國家宏觀政策以及地方性法規(guī)的影響，房地產(chǎn)開發(fā)涉及十分繁雜的行政審批程序，要與規(guī)劃、土地、建設等十多個政府有關(guān)部門發(fā)生關(guān)系。下文將針對上文所述的我國房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題，結(jié)合核心競爭力的相關(guān)理論，著重論述在我國的市場背景和實際情況下塑造我國房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的思路。二是在一個行業(yè)內(nèi)決定相對競爭地位的影響因素。在國內(nèi)的現(xiàn)有的研究文獻中，核心競爭力通常被描述為“獨特的”、“與眾不同”、 “難以復制”的競爭優(yōu)勢?；蛘哒f是企業(yè)特有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上長期具有獨特競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。從而使得該企業(yè)在競爭中占有獨特的相對優(yōu)勢。未來企業(yè)核心競爭能力大致可以區(qū)分為三個層次，第一層次的競爭目標是獲取或開發(fā)構(gòu)成核心能力的技能或技術(shù)，以形成一定的核心能力。如今，房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導人也在不斷的思考究竟什么才是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力必須包括專用性、資產(chǎn)與企業(yè)管理模式，使其既具有技術(shù)性又具有組織性，很難被競爭對手完全了解和復制，更難進行市場交易，或者即使競爭對手可以對其核心競爭力進行模仿或交易也必須付出高于其預期收益的代價。房地產(chǎn)市場朝著越來越規(guī)范的目標發(fā)展，土地的獲得自然越來越取決于企業(yè)的資金實力，現(xiàn)在通過各種非市場化渠道獲得土地的情況，以后將逐漸減少。而核心競爭力又因為企業(yè)各自的獨特性而有所不同。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。前期策劃是指房地產(chǎn)企業(yè)通過市場調(diào)查研究，確定項目的細分市場和目標客戶群，界定目標客戶群的社會、經(jīng)濟、文化特征，發(fā)現(xiàn)目標客戶群的需求，確定滿足客戶需求的項目開發(fā)與策劃方案。房屋作為一種使用期很長的產(chǎn)品，與人們的日常生活息息相關(guān)。它開發(fā)生產(chǎn)所涉及的各行業(yè)和各環(huán)節(jié)，都是一個非常復雜的系統(tǒng)工程。 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定模型房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中基本活動、輔助活動中的任一個環(huán)節(jié)單獨考慮，都可能成為企業(yè)同其他競爭者展開市場競爭的領(lǐng)域或資本。而且這三種要素在通過價值鏈時，還能對價值鏈上的各環(huán)節(jié)有所幫助。2005年，公司通過對經(jīng)營環(huán)境變化的敏銳察覺與及時應對，全面完成年度經(jīng)營計劃，業(yè)績持續(xù)增長。 萬科集團主頁： 萬科價值鏈分析 萬科的前期策劃萬科集團的總部努力通過經(jīng)營業(yè)務間的關(guān)聯(lián)管理實現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟，即集團總部充分利用在設計、營銷等方面的資源以及人才、品牌、管理經(jīng)驗等，幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價值。2006年萬科將對內(nèi)部流程進行進一步的優(yōu)化并借助信息技術(shù)，使業(yè)務發(fā)展平臺更趨專業(yè)、成熟和高效。目前隨著國際上綠色生態(tài)住宅的興起與發(fā)展，對工程建設的要求在很多方面上也相應的提高了，高新技術(shù)在此領(lǐng)域中就占有重要地位，如:新能源、新材料、生物工程等。而同時萬科對市場的研究，是從宏觀的角度審視，從潛在需求上著眼，從長遠變化走勢上洞察，而不是只停留于眼前市場的研究層次，這種能力對保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展才具有實際意義。2001年，萬科在上海推出“同心圓服務計劃”，為業(yè)主提供360176。1992年深圳荔景大廈的全復式住宅設計，標志著萬科的住宅產(chǎn)品進入了一個新的層次；1994年北京萬科城市花園的和上海萬科城市花園的開發(fā)是萬科在城郊結(jié)合部進行大規(guī)模開發(fā)的成功嘗試。” 3 服務創(chuàng)新萬科的服務管理不斷創(chuàng)新，不僅成為萬科地產(chǎn)核心競爭力的重要組成部分，更成為行業(yè)的一面旗幟。1992年，《萬科周刊》的誕生，標志著萬科企業(yè)文化的成熟，同時它也成為萬科文化的重要載體。 萬科的品脾一直以來，萬科給自己的定位是中國房地產(chǎn)界的“領(lǐng)跑者”。萬科新一輪擴張開始后，品牌戰(zhàn)略提到了新的高度。迎合消費者這一消費心理發(fā)展趨勢，萬科把品牌的利益點集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。例如窗戶，除了關(guān)注它應該是塑鋼的還是鋁合金之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標，執(zhí)手、鉸鏈、密封膠條等一系列節(jié)點作法也值得開發(fā)商予以重視。同時提高廣大員工的使命感和凝聚力，有力地推動企業(yè)文化建設，從而提高企業(yè)的整體服務水平和市場競爭力。6 提升房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的措施 通過價值鏈管理提升企業(yè)的核心競爭力企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。對企業(yè)來說，最重要的是創(chuàng)新是獲取企業(yè)核心競爭力的主要手段，創(chuàng)新比其他戰(zhàn)略更能取得競爭優(yōu)勢。在個人消費品中，住宅的價格最貴，交易過程和使用過程都比較長。 企業(yè)文化促進核心競爭力形成美國著名管理學家沙英說過：二十一世紀是文化的世紀，未來企業(yè)之間的競爭就是企業(yè)文化的競爭。一方面，以公司對員工的真情換員工對公司的真誠。順應市場和行業(yè)的發(fā)展趨勢，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭，也即將從過去的產(chǎn)品力競爭提升到形象力競爭?？v觀國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)，真正擁有核心競爭力的企業(yè)還屈指可數(shù)，但已經(jīng)有不少的企業(yè)在探討如何培育和發(fā)展核心競爭力