【正文】 文化，服務(wù)華能集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，為華能集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)“服務(wù)好、管理好、形象好”營造和諧的輿論環(huán)境。2010年，華能的總部管理再上臺(tái)階，通過扎實(shí)的基礎(chǔ)管理，精細(xì)的過程監(jiān)控，共贏的利益機(jī)制，再加上用“以人為本”來調(diào)動(dòng)員工的積極性，鑄就了總部強(qiáng)大的企業(yè)執(zhí)行力，從根本上提高了總部對(duì)項(xiàng)目的絕對(duì)掌控力。設(shè)立煤化工辦公室。華能集團(tuán)設(shè)立了16個(gè)部門，2個(gè)事業(yè)部，3個(gè)直屬單位。五是重大問題決策中心。四是績(jī)效管理中心。三是資源配置中心。二是投融資決策中心。圖4. 華能集團(tuán)總部組織架構(gòu)集團(tuán)公司總部中心定位：一是戰(zhàn)略規(guī)劃中心。三、集團(tuán)管理體制和組織架構(gòu)華能集團(tuán)按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，不斷規(guī)范和完善公司治理結(jié)構(gòu)與管理模式，形成了以資產(chǎn)為紐帶、以母子公司為主、總分公司結(jié)合的管理體制，建立了集團(tuán)公司總部區(qū)域公司（產(chǎn)業(yè)公司）基層企業(yè)三級(jí)管理體系。規(guī)劃完成后，及時(shí)滾動(dòng)調(diào)整和修訂，廣泛聽取公司各部門、各區(qū)域公司、產(chǎn)業(yè)公司、各基層單位以及一線員工代表對(duì)公司發(fā)展規(guī)劃的意見建議，規(guī)劃部根據(jù)會(huì)議精神和要求，對(duì)公司發(fā)展規(guī)劃作進(jìn)一步修改和完善。，提高戰(zhàn)略規(guī)劃決策的民主性和科學(xué)性。進(jìn)一步規(guī)范公司治理，優(yōu)化資源配置，追求運(yùn)營卓越，提高經(jīng)營業(yè)績(jī)，綜合指標(biāo)達(dá)到國際同行業(yè)先進(jìn)水平，打造國際知名品牌。 。積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，堅(jiān)持開發(fā)與收購并重方針，按照效益優(yōu)先原則，積極開發(fā)利用境外低碳清潔發(fā)電資源和煤炭資源；發(fā)揮公司自身優(yōu)勢(shì)，努力擴(kuò)大能源技術(shù)、產(chǎn)品和工程服務(wù)出口；積極培育國際化經(jīng)營主體，加強(qiáng)境外投資項(xiàng)目管理，努力防范國際化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高國際化經(jīng)營管理水平。要努力提高科技產(chǎn)業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的服務(wù)能力、對(duì)前沿技術(shù)的研發(fā)能力、對(duì)做強(qiáng)做優(yōu)做大的貢獻(xiàn)能力，為促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、保持行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先、引領(lǐng)前沿發(fā)電技術(shù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)科技產(chǎn)業(yè)化提供支撐。 。優(yōu)化電源結(jié)構(gòu)，推進(jìn)綠色、低碳發(fā)展，加大低碳清潔能源開發(fā)力度，進(jìn)一步提高裝機(jī)比重；加強(qiáng)傳統(tǒng)能源高效清潔利用，加快淘汰落后產(chǎn)能，實(shí)施節(jié)能減排，提高大容量高參數(shù)機(jī)組裝機(jī)比重。優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，圍繞電力核心產(chǎn)業(yè)，積極開發(fā)煤炭資源，以提升煤炭協(xié)同率和電煤自供率為目標(biāo)，統(tǒng)籌發(fā)展以煤炭物流為主的交通運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)之間、煤電運(yùn)之間的協(xié)同能力還不強(qiáng)，協(xié)同機(jī)制有待進(jìn)一步加強(qiáng)；煤炭保障作用不強(qiáng)；個(gè)別單位在思想觀念、管理水平、競(jìng)爭(zhēng)能力和工作落實(shí)等方面與公司的要求還有差距。與此同時(shí)，公司對(duì)兄弟企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)也有縮小的趨勢(shì)。近年來，由于煤炭?jī)r(jià)格大幅上漲、煤電聯(lián)動(dòng)未到位，占公司資產(chǎn)最大比重的煤電產(chǎn)業(yè)虧損面擴(kuò)大。雖然近年來公司結(jié)構(gòu)調(diào)整取得了積極成效，但由于歷史原因，目前公司煤機(jī)比重依然較大，清潔能源裝機(jī)比重相對(duì)較小，控制污染物和溫室氣體排放強(qiáng)度的壓力增加，面臨的節(jié)能減排政策變化帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也在增大。生產(chǎn)、經(jīng)營、基建與改革、發(fā)展、穩(wěn)定等方面的任務(wù)十分繁重；風(fēng)險(xiǎn)防范壓力增加；個(gè)別單位安全、管理基礎(chǔ)薄弱。集團(tuán)面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)主要來自于以下四個(gè)方面：一是保持安全穩(wěn)定的難度增大。三是資金供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。二是燃料保障的風(fēng)險(xiǎn)。國際金融危機(jī)影響深遠(yuǎn)，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇內(nèi)生動(dòng)力不足，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，主要貨幣匯率持續(xù)較大波動(dòng)和金融市場(chǎng)動(dòng)蕩，大宗商品價(jià)格高位震蕩，使我國在保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展、管理通脹預(yù)期、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等方面面臨著新的挑戰(zhàn)。圖1. 華能集團(tuán)概況 圖2. 華能集團(tuán)發(fā)展歷程“十二五”期間，集團(tuán)面臨著國際的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部也存在一些新的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。公司致力于建設(shè)具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)集團(tuán)。公司的使命是，建設(shè)中國特色社會(huì)主義服務(wù)的“紅色”公司，注重科技、環(huán)保環(huán)境的“綠色”公司，堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、面向世界的“藍(lán)色”公司。華能集團(tuán)管控機(jī)制和能力建設(shè)案例研究一、華能集團(tuán)基本背景 中國華能集團(tuán)公司經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)成立的國有重要骨干企業(yè)。公司注冊(cè)資本200億元人民幣，主營業(yè)務(wù)：電源的開發(fā)、投資、建設(shè)、經(jīng)營和管理，電力（熱力）生產(chǎn)和銷售，金融、煤炭、交通運(yùn)輸、新能源、環(huán)保相關(guān)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品的開發(fā)、投資、建設(shè)、生產(chǎn)、銷售、實(shí)業(yè)投資經(jīng)營及管理。 公司的戰(zhàn)略定位是，電為核心、煤為基礎(chǔ)、金融支持、科技引領(lǐng)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，把華能建設(shè)成為具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。截至2011年底，公司在全國30個(gè)省、市、自治區(qū)及海外擁有全資及控股裝機(jī)容量12538萬千瓦，為電力主業(yè)發(fā)展服務(wù)的煤炭、金融、科技研發(fā)、交通運(yùn)輸?shù)犬a(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，公司在中國發(fā)電企業(yè)中率先進(jìn)入世界企業(yè)500強(qiáng)，2011年排名由2010年的第313位上升至第275位。公司面臨的國際挑戰(zhàn)主要有以下幾方面：一是經(jīng)濟(jì)發(fā)展波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。這些不穩(wěn)定、不確定因素，將對(duì)電力持續(xù)較快增長帶來影響，進(jìn)而影響公司的經(jīng)營發(fā)展。受國際煤價(jià)上漲、國內(nèi)煤炭市場(chǎng)需求旺盛，以及極端天氣、運(yùn)輸瓶頸制約等因素影響，煤價(jià)仍將維持高位運(yùn)行，個(gè)別時(shí)段、局部地區(qū)煤炭供應(yīng)偏緊的可能性依然存在，對(duì)公司燃料穩(wěn)定供應(yīng)、控制燃料成本、提高煤電效益帶來新的困難。我國貨幣政策從適度寬松轉(zhuǎn)向穩(wěn)健，資金供應(yīng)收緊，資金管控加強(qiáng)，貸款利率持續(xù)提高，這些不僅對(duì)全社會(huì)固定資產(chǎn)投資和用電需求增長帶來影響，而且對(duì)公司保障資金供應(yīng)、降低資金成本提出了新的挑戰(zhàn)。目前，公司有電力、煤炭、交通、科技和金融等眾多產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)分布在國內(nèi)30個(gè)?。▍^(qū)、市），以及澳大利亞、新加坡和緬甸，員工人數(shù)超過14萬人。二是推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和節(jié)能減排的任務(wù)比較艱巨。三是可持續(xù)發(fā)展能力還不強(qiáng)。盈利大幅下滑，自有資金積累不足，EVA、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)不夠理想，資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)攀升，對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展帶來嚴(yán)重影響。四是工作中存在不協(xié)調(diào)和不平衡。二、華能集團(tuán)戰(zhàn)略概況圖3. 華能集團(tuán)戰(zhàn)略體系公司未來發(fā)展戰(zhàn)略：。加強(qiáng)產(chǎn)融結(jié)合，發(fā)揮金融支持作用；加快科技等新興產(chǎn)業(yè)的培育，構(gòu)建協(xié)同高效的產(chǎn)業(yè)體系。按照國家能源資源發(fā)展重心轉(zhuǎn)移的部署，優(yōu)化調(diào)整區(qū)域布局，加快西部、鞏固?hào)|部、穩(wěn)定中部、提升東北，加快形成區(qū)域布局新優(yōu)勢(shì)。堅(jiān)持戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)、效益為先，產(chǎn)業(yè)發(fā)展要服從經(jīng)濟(jì)效益、服從發(fā)展戰(zhàn)略、服從資本預(yù)算，項(xiàng)目開發(fā)要堅(jiān)持“多點(diǎn)、優(yōu)選、精建、嚴(yán)管”，做到發(fā)展能力與財(cái)務(wù)狀況相協(xié)調(diào)、前期工作與基建進(jìn)度相協(xié)調(diào)、配套工程與主體工程相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)速度、規(guī)模與結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)有效、有度、有序發(fā)展。深入實(shí)施科技強(qiáng)企戰(zhàn)略，建立健全科技創(chuàng)新投入、研發(fā)、轉(zhuǎn)化、應(yīng)用機(jī)制，加大研發(fā)投入，建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)；推進(jìn)科技資源優(yōu)化配置，加快技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化步伐；建設(shè)代表未來發(fā)電技術(shù)發(fā)展方向、服務(wù)國家能源發(fā)展戰(zhàn)略的示范工程。穩(wěn)步提高境外發(fā)電裝機(jī)和煤炭產(chǎn)能比例，持續(xù)增加境外營業(yè)收入，實(shí)現(xiàn)合理投資回報(bào)。堅(jiān)持把做強(qiáng)、做優(yōu)貫穿于做大的全過程，既要做大，又要做優(yōu)，更要做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)“三大三強(qiáng)”與創(chuàng)建國際一流企業(yè)的有機(jī)統(tǒng)一。進(jìn)一步提升綜合素質(zhì)，加強(qiáng)黨的建設(shè)和人才隊(duì)伍建設(shè)，更好地發(fā)揮公司在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的骨干中堅(jiān)作用，成為能夠在國際能源領(lǐng)域與世界一流同行同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)秀企業(yè)。在制定戰(zhàn)略和規(guī)劃過程中，廣泛聽取各級(jí)管理人員和專家的意見建議，集思廣益、發(fā)揚(yáng)民主，提高規(guī)劃的科學(xué)性、民主性，增強(qiáng)規(guī)劃指導(dǎo)項(xiàng)目發(fā)展和項(xiàng)目決策的作用。華能集團(tuán)的機(jī)制和制度還有待于進(jìn)一步完善，加強(qiáng)規(guī)劃與戰(zhàn)略、規(guī)劃與規(guī)劃之間的協(xié)調(diào)銜接，構(gòu)建從“戰(zhàn)略 規(guī)劃 經(jīng)營計(jì)劃”的戰(zhàn)略實(shí)施保障體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略和規(guī)劃的執(zhí)行和實(shí)施管理，逐步建立和形成從“戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)估 戰(zhàn)略調(diào)整”的規(guī)范、動(dòng)態(tài)、持續(xù)改善的戰(zhàn)略管理體系。在三級(jí)管理體系中，華能各層級(jí)都有了明確職能定位：公司總部是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績(jī)效管理中心、重大問題決策中心；區(qū)域公司（產(chǎn)業(yè)公司）是開發(fā)建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的責(zé)任主體和利潤實(shí)現(xiàn)中心；基層企業(yè)是公司安全生產(chǎn)責(zé)任主體和成本控制中心。主要職能是負(fù)責(zé)制定并組織實(shí)施集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、項(xiàng)目前規(guī)劃；對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施中的重大問題和重要事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)以及對(duì)戰(zhàn)略試試效果進(jìn)行評(píng)價(jià)；圍繞事關(guān)公司發(fā)展全局的方向性、根本性問題，深入研究、前瞻謀劃，實(shí)施依法決策、科學(xué)決策、民主決策。主要職能是負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)外部資金籌集、分配及運(yùn)作、財(cái)務(wù)控制和管理，重大項(xiàng)目投資、資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值和經(jīng)濟(jì)效益最大化。主要職能是負(fù)責(zé)優(yōu)化配置包括人、財(cái)、物和管理在內(nèi)的各種重要資源，實(shí)現(xiàn)資源共享和規(guī)模效益最大化。主要職能是負(fù)責(zé)資金安全、效益、發(fā)展和黨建等績(jī)效目標(biāo)為主要內(nèi)容的全面績(jī)效管理，切實(shí)抓好預(yù)算管理、經(jīng)營責(zé)任制落實(shí)和對(duì)標(biāo)管理工作，有效促進(jìn)全面完成各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)。主要職能是負(fù)責(zé)研究決定企業(yè)重大決策、重要人事任免、重要項(xiàng)目安排、大額度資金使用，有效行使決策權(quán)、審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)，實(shí)現(xiàn)“三重一大”可控、在控。部門包括：辦公廳、規(guī)劃發(fā)展部、預(yù)算與綜合計(jì)劃部、企業(yè)管理與法律事務(wù)部、運(yùn)營協(xié)調(diào)部、財(cái)務(wù)部、資本運(yùn)營與股權(quán)管理部、安全生產(chǎn)部、科技環(huán)保部、基本建設(shè)部、煤炭事業(yè)部、國際合作部、人力資源部、監(jiān)察部、審計(jì)部、政工部、工會(huì)工作委員會(huì)、核電事業(yè)部。圖5. 華能集團(tuán)三層級(jí)管理體系架構(gòu)按照新的體系設(shè)計(jì)，華能集團(tuán)進(jìn)行了自上而下的變革：：2007年總部調(diào)整設(shè)立了規(guī)劃發(fā)展部、預(yù)算與綜合計(jì)劃部、運(yùn)營協(xié)調(diào)部、企業(yè)管理部4個(gè)部門；2008年，為適應(yīng)總部職能變化的需要，調(diào)整了開發(fā)公司、股份公司等產(chǎn)業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)體制，組建了科技事業(yè)部；2009年，研究設(shè)立了煤炭管理機(jī)構(gòu)，并推進(jìn)了總部競(jìng)爭(zhēng)上崗和雙向掛職，建立了基層單位對(duì)總部機(jī)關(guān)的評(píng)價(jià)機(jī)制。成立了華能燃料有限公司，這對(duì)于提升華能燃料供應(yīng)管理水平、降低燃料采購成本，促進(jìn)公司的規(guī)?；?、