【正文】 管理 資本營運 8 事業(yè)部是在集團宏觀領(lǐng)導(dǎo)下?lián)碛型暾淖灾鹘?jīng)營權(quán)，實行獨立核算，獨立經(jīng)營，既受集團利潤中心控制，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責(zé)任單位和市場責(zé)任單位對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。1 2 引言：基于文化變革的管控模式創(chuàng)新 XX集團變革管理 ?傳統(tǒng)繼承文化 如何過渡到堅持 創(chuàng)新與規(guī)避風(fēng)險相結(jié)合 的文化 ?本位主義 文化如何過渡到 基于能力素質(zhì)導(dǎo)向 的人本文化 ?突出個體績效文化 如何過渡到建立 基于團隊和協(xié)作 基礎(chǔ)上的 團隊績效文化 ?注重結(jié)果文化 如何過渡到 過程與結(jié)果并重 的執(zhí)行力文化 ?形成遠(yuǎn)景戰(zhàn)略與短期發(fā)展 并重的文化 ?基于外部客戶導(dǎo)向文化 如何過渡到 建立內(nèi)部客戶導(dǎo)向 、 內(nèi)外部客戶相結(jié)合的文化 基于人際關(guān)系的決策文化 如何過渡到 基于制度和流程 的決策文化 ?權(quán)利無序文化 如何過渡到依據(jù)具體情況 集分權(quán)適宜 的文化 3 目 錄 一、集團管控模式的設(shè)計思想 三、集團管控模式的實施路徑 二、集團管控模式的結(jié)構(gòu)構(gòu)成 4 5 集團管控模式設(shè)計思想 ☆ 解決組織生命周期中規(guī)范化發(fā)展階段的集權(quán)與分權(quán)的矛盾 ☆ 建立確保企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的專業(yè)化管理團隊、制度化管理體系 6 集團總部與事業(yè)部的集分權(quán)配置 集分權(quán)適宜相結(jié)合、以集團管控為主導(dǎo) 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期 初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān) 集分權(quán)適宜，以集團管控為主導(dǎo) 整合資源，以事業(yè)部主導(dǎo) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制 集團消除內(nèi)部危機 集團領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力分配、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序 企業(yè)失去活力，重組以創(chuàng)新 市場與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展 的不同階段示意 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 創(chuàng)業(yè)初期 的集團 目前的集團 未來的集團 集團組織的生命周期處于快速增長期 7 集團管控模式下的總部定位 ☆ 集 團總部以 產(chǎn)業(yè)運作與資本運作相結(jié)合，強化集團公司核心能力的形成?？偛渴菓?zhàn)略管理中心、資本營運中心、資源整合中心、信息知識管理中心、財務(wù)管理中心（含稽核與審計）、核心人才管理中心、企業(yè)文化管理中心。 事業(yè)部的主要定位： 按產(chǎn)品關(guān)聯(lián)特性將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門。 在橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算，把市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來，遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。 集團總部和事業(yè)部內(nèi)部仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計。 集 團管控模式下的事業(yè) 部定位 9 重大決策權(quán)：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。 核心人才人事權(quán)：即總部對各個事業(yè)部事業(yè)部經(jīng)理級（含）以上人員、財務(wù)人員、核心技術(shù)人才、銷售經(jīng)營骨干的任免權(quán)、獎懲激勵權(quán)等。按照該方式，確保各事業(yè)部的經(jīng)營管理與集團的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。 “集團管控、協(xié)同運營”模式集分權(quán)的前提 —— 必須確保集團總部的三大權(quán)力 10 管控模式的構(gòu)成要素 管控實現(xiàn)形式 設(shè)計的三個基本要素 組織結(jié)構(gòu)形式 骨骼系統(tǒng) 神經(jīng)系統(tǒng) 肌肉系統(tǒng) 流程 制度 ?組織架構(gòu)是公司主干系統(tǒng)、制度是肌肉系統(tǒng)、流程以及表單是神經(jīng)系統(tǒng)，有了這樣的系統(tǒng)，整個組織將是一個生命統(tǒng)一體，彈性地適應(yīng)整個外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要，組織架構(gòu)圖是一個動態(tài)管理的過程，沒有所謂好與壞之分，只有適應(yīng)不適應(yīng)的的區(qū)別。 11 重要管理制度和業(yè)務(wù)流程匯編 一、集團總部管控支持系統(tǒng)制度、流程： （ 戰(zhàn)略管理、文化管理、投融資管理、會議管理、文件管理、職務(wù)層級及權(quán)限管理、薪酬福利制度、績效管理制度、招聘管理、員工任職資格和職業(yè)化管理、財務(wù)報銷制度、預(yù)算管理、招投標(biāo)管理、監(jiān)查審計制度、項目管理、知識產(chǎn)權(quán)管理等）； 二、業(yè)務(wù)板塊運營管理系統(tǒng)制度、流程 ：（ 品牌管理制度、市場營銷管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、供應(yīng)商管理、生產(chǎn)與物料計劃管理、采購管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)過程管理、設(shè)備管理、倉儲物流管理、生產(chǎn)異常管理、安全生產(chǎn)管理等）； 12 管控模式的設(shè)計要點 ☆ 在 “ 集團管控、協(xié)同運營 ” 的管控體系中，我們強調(diào)的是集分權(quán)相結(jié)合的管理，將更加有效整合和配置集團現(xiàn)有資源，同時也是當(dāng)前集團總部管理系統(tǒng)、制度流程不完善的階段性管控模式，在我們的管理系統(tǒng)、制度流程規(guī)范后，逐步實施高度授權(quán)的體系，在整個管理體系中始終貫徹這種思想； ☆ 鑒于整個總部與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的管控關(guān)系正在形成之中，將集團管控提到一個較高的戰(zhàn)略層面，在管控模式和管控手段上，盡量界定清楚類型和管控實現(xiàn)的途徑，使之有操作性。 確保放權(quán)與監(jiān)控相結(jié)合，責(zé)任與權(quán)利對等，投資主體與經(jīng)營主體剝離，集、分權(quán)適度，決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立的原則。 16 關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計解釋二 管控及運行說明： 集團組織結(jié)構(gòu)中總裁（含）以下為管理結(jié)構(gòu)，總裁以上為治理結(jié)構(gòu)，集團管理結(jié)構(gòu)的層級分級為：總裁為一級，是管理結(jié)構(gòu)的最高決策者；集團各中心、各事業(yè)部為二級，是集團經(jīng)營業(yè)務(wù)和工作流程的規(guī)劃者和建設(shè)者；各職能部為三級，是各中心、各事業(yè)部的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行者；逐級隸屬及受控，原則上逐級匯報及指揮，但上級有越級監(jiān)控及督導(dǎo)的權(quán)利、下級有越級投訴的權(quán)利。職權(quán)線的分工安排表示承擔(dān)績效的層級、管理的層級以及考核的對象。職能線分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，確保資源的共享及有效使用，如技術(shù)中心與各事業(yè)部技術(shù)部的關(guān)系等。 17 關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計解釋三 相關(guān)部門的設(shè)制說明： 新設(shè)采購物流中心，專業(yè)管理集團業(yè)務(wù)運行過程中資金占用、成本控制比較重要的環(huán)節(jié)，同時將原事業(yè)部擔(dān)當(dāng)此項職能的部門解放出來，讓銷售部門更加專注于業(yè)務(wù)與客戶管理，讓生產(chǎn)部門更加專注于生產(chǎn)效率提升及過程管理；采購物流中心負(fù)責(zé)對集團總部、各事業(yè)部采購業(yè)務(wù)（除再生銅、銅桿采購業(yè)務(wù)以外、該業(yè)務(wù)由銅業(yè)貿(mào)易公司