【正文】 紀檢監(jiān)察辦公室 工程部 生產(chǎn)部 品管部 技術部 電器制造部 塑業(yè)制造部 缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的職能定位及崗位設置 22 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 23 電池公司同時承擔了集團公司的部分管理職能，使得組織管理條線不清晰，組織關系較為復雜 董事會秘書 總經(jīng)理 董事會 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 ︵江蘇︶公司 電源 有限公司 ︵蕪湖︶公司 電子電器 公司 基建部 投資管理部 工會 技術中心 營銷部 采供部 財務部 人力資源部 企管部 售后服務部 總經(jīng)理辦公室 紀檢監(jiān)察辦公室 工程部 生產(chǎn)部 品管部 技術部 電器制造部 塑業(yè)制造部 24 部門職 責不明確，造成部門之間相互推諉，協(xié)調(diào)效率低 部門之間扯皮現(xiàn)象嚴重，辦事效率低，很不容易協(xié)調(diào)，有些必須通過高層領導才能完成。 訪談摘要 生產(chǎn)協(xié)調(diào)會沒有起到作用，部門職責不清。訪談摘要 32 由于部門間的溝通不充分，運營體系有時候得不到急需的資金，甚至影響到運營系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn) 業(yè)務運營體系 綜合計劃 人力資源管理 技術開發(fā) 原料采購 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品輸出 營銷與 銷售 技術服務 運營體系不能及時得到流轉(zhuǎn)資金，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)隔斷，影響到運營流程的正常運轉(zhuǎn) 現(xiàn)金流轉(zhuǎn) /信息傳遞 資金周轉(zhuǎn)速度比較快，流動資金比較緊張，總部支持不夠，對采購造成影響，有造成停產(chǎn)的記錄 訪談摘要 33 如果對運營的影響造成生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行，則會加大生產(chǎn)費用的支出，出現(xiàn)惡性循環(huán) 運營資金不及時到位，運營現(xiàn)金流隔斷 運營流程（采購、生產(chǎn)、銷售）流程隔斷 不能及時滿足客戶需求 生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行 生產(chǎn)安排出現(xiàn)混亂 無法提高生產(chǎn)效率 訂單減少，銷售額下降 公司利潤下降 公司現(xiàn)金凈流出 公司收入下降 公司費用上升 34 同時由于缺少規(guī)范的計劃 /預算管理， 計劃體系與預算體系無法密切配合 公司發(fā)展目標 預算年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃 銷售預算 生產(chǎn)預算 銷售收入 與成本 銷售 費用 財務 費用 制造 費用 直接 材料 直接 人工 管理 費用 現(xiàn)金預算 資本預算 成本費用預算 專項預算 研制項目等 費用預算 預算工作沒有開展，只有月度的財務計劃，沒有明確的預算，導致公司的資金開支計劃性不強，同時無法進行有效控制 35 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 36 天能目前人力資源管理存在較大問題：缺乏為企業(yè)發(fā)展服務的人力資源規(guī)劃；員工薪酬體系不合理，沒有考核；員工職業(yè)發(fā)展通道不通暢，沒有建立有效的培訓與發(fā)展體系 人力資源規(guī)劃 人力資源現(xiàn)狀 員工培訓 薪酬與考評 缺乏有效、系統(tǒng)、為企業(yè)發(fā)展服務的人員流動機制，沒有建立通暢的員工職業(yè)發(fā)展通道 沒有系統(tǒng)和服務于公司運營的培訓，員工素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要 薪酬體系不合理，缺乏科學依據(jù)；缺乏有效績效考核，沒有形成有效的激勵 沒有明晰的戰(zhàn)略，所以缺乏系統(tǒng)、有效、可以支持企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃 人員流動機制 ?人員結(jié)構不合理，專業(yè)性人才比例較低 ?人員學歷水平低 ?缺乏綜合性高端管理人才 ?管理人員更換頻繁 ?公司員工缺乏活力和積極向上的精神面貌 37 缺乏系統(tǒng)、有效、為企業(yè)發(fā)展服務的人力資源規(guī)劃，特別是針對高級人才與后備年輕干部的系統(tǒng)培養(yǎng)，形成企業(yè)將來發(fā)展壯大的瓶頸。 統(tǒng)計指標包含四個維度： 財務類： 包括利潤、銷售額、期間費用、應收帳款周轉(zhuǎn)率 客戶類： 包括市場占有率、重要客戶滿意度、單位客戶獲利率 內(nèi)部運營類： 包括年新產(chǎn)品推出數(shù)量、產(chǎn)品一次交驗合格率、退換貨率、存貨周轉(zhuǎn)率、年度安全事故數(shù) 學習成長類： 包括人才流失率、員工滿意度 40 … 但缺乏相應的績效管理體系 ? 完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構成，并形成一個閉環(huán)過程 ? 從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導員工實現(xiàn)公司績效目標和提升公司績效水平 ? 從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升 目標 /計劃 教練 /輔導 考核 /檢查 回報 /報酬 績效管理循環(huán) 績效管理 績效管理 績效管理 績效管理 目標 /計劃 教練 /輔導 考核 /檢查 回報 /報酬 績效改善循環(huán) 41 以及對績效指標的層層分解，使得績效目標的實現(xiàn)缺乏有力的支撐 基層 /部門關鍵績效指標 基層 /部門的目標和策略 基層 /部門關鍵成功因素 實施和控制 崗位關鍵績效指標 部門 公司 崗位 實施和控制 公司目標和策略 公司關鍵成功因素 公司關鍵績效指標 明確公司戰(zhàn)略目標 確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？ 衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？ 如何實施？ 部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？ 公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？ 部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？ 確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？ 如何實施？ 42 未能從企業(yè)實際需要出發(fā)建立合理的人員流動機制，更沒有對員工職業(yè)發(fā)展通道進行規(guī)劃 淘汰不合格的員工/干部 為優(yōu)秀人 才提供空位 對公司不同職 位提供最優(yōu)秀 人選 將優(yōu)秀人才輪換到公司不同 的部門 為公司在市場上建立最好的培養(yǎng) /發(fā)展人才的聲譽 重要職位上的優(yōu)秀干 部招聘最優(yōu)秀新員工 在公司每個部門，每個級別上都有最優(yōu)秀的人才 將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去 淘 汰 輪 換 提 升 建立一支具有高級綜合管理 /技能的干部隊伍 吸引最優(yōu)秀人才到 最適合的職位上 43 沒有系統(tǒng)的服務于公司運營的培訓體系，導致員工整體素質(zhì)不能與企業(yè)的發(fā)展狀況相匹配 人力資源戰(zhàn)略 組織及員工成長 無法服 務于 ?戰(zhàn)略職能分解 ?職務劃分與發(fā)展通道 ?資格標準建立 ?培訓規(guī)劃 制定培訓規(guī)劃 ?課程體系設計 ?課程內(nèi)容 培訓資源分析 ?培訓成本 ?培訓師 ?培訓時間 ?培訓渠道發(fā)展 ?培訓方案 ?培訓平臺 課程體系建立 培訓方案與平臺建立 員工素質(zhì)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要 導致 ?培訓與企業(yè)運營的需求脫節(jié)，無法滿足企業(yè)運營與發(fā)展的需要； ?缺乏實戰(zhàn)方面的培訓，也缺乏連續(xù)性與系統(tǒng)性； 44 訪談過程中，項目組也多次聽到員工關于工作時間的問題反映，建議天能高層適當考慮，以提高員工的工作滿意度 一個月只休息 2天，休息時間較少，造成身心疲憊，反而導致工作上的效率降低 訪談摘要 跟長興當?shù)仄渌髽I(yè)比，我們公司的工作時間太長，基本上沒有休息時間，員工抱怨較多，影響到公司的員工滿意度 訪談摘要 雖然公司產(chǎn)品市場需求較旺，但還是要保證必要的休息時間，如果一個月至少能休息 4天就好了 訪談摘要 45 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 46 ? 天能集團目前已經(jīng)涉及酒店業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè) ? 在安徽、江蘇等地設有子公司 集團公司此次轉(zhuǎn)型的特點 可能面臨的挑戰(zhàn) ?產(chǎn)業(yè)跨度大，要求集團總部要具備較強的管理能力 ?集團總部職能部門和子公司的業(yè)務銜接問題 ?集團的快速發(fā)展要求通過有效的管控來降低風險 ?產(chǎn)業(yè)成熟度不同，管控要求不同 ?公司管理基礎薄弱 ?異地管理帶來的管控難度 跨行業(yè) 跨地域 高速度 ? 未來 5年內(nèi)，天能集團年產(chǎn)值計劃要突破 40個億 縱深化 ? 通過專業(yè)化經(jīng)營，向產(chǎn)業(yè)縱深方向發(fā)展，整合產(chǎn)業(yè)價值鏈 天能國際集團立志于成為產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化、國際化的集團公司，在這個轉(zhuǎn)型過程中，天能將面臨一系列的挑戰(zhàn) 47 本次項目的主要目的，就是通過管控體系的設計，明確母子公司的關系，明確天能國際集團總部的定位，推進母子公司管理的規(guī)范化 母公司 治理 結(jié)構 職能 定位 控制 系統(tǒng) 業(yè)務 管理 評估 激勵 示意 子公司 子公司 而目前，天能集團還沒有建立起與集團發(fā)展相適應的母子公司管控模式 48 首先表現(xiàn)在組織架構上，未能形成集團公司的組織架構作為母子公司管控的載體 董事會秘書 總經(jīng)理 董事會 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 基建部 投資管理部 工會 技術中心 營銷部 采供部 財務部 人力資源部 企管部 售后服務部 總經(jīng)理辦公室 紀檢監(jiān)察辦公室 工程部 生產(chǎn)部 品管部 技術部 電器制造部 塑業(yè)制造部 目前由電池公司的總經(jīng)辦、財務部以及人力資源部承擔了部分集團公司對子公司的管理職責，這些部門同時又是電池公司的職能部門，具有雙重身份，集團公司還未能建立對子公司實施管理的組織載體。 ? 子公司每個月提供簡單的財務情況說明，平常信息溝通比較弱，子公司工作被動，對子公司的財務信息收集與分析還需加強。 ? 管控內(nèi)容嚴重缺位，對戰(zhàn)略和人力資源缺乏實質(zhì)有效的管控。 52 目 錄 ?項目背景 ?訪談回顧 ?診斷結(jié)論與分析 ?解決思路及建議 53 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設計管控模式與權限界面劃分 設計總部組織結(jié)構， 明確部門和崗位職責 三大任務 四大目標 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 ? 理順母子公司管控關系，提高管理效率 ? 建立規(guī)范的公司管控體系，有效支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，加強對下屬公司的控制 ? 為戰(zhàn)略和管控模式的實施服務，促使公司價值創(chuàng)造最大化 ? 明確權責分工，確保管控模式的實施到位 天能集團管控模式的解決思路可以概括為三大任務、四大目標 54 業(yè)務單元 A 業(yè)務單元 B 業(yè)務單元 C 各業(yè)務單元合計 集團總部的費用 集團總部的價值增加 集團總部的價值消耗 公司總體的價值 各業(yè)務單元的價值（凈現(xiàn)值 /貼現(xiàn)現(xiàn)金流） 集團總部的影響 集團總部必需確保 X(Y+Z) X Z 選擇集團管控模式實際上是確定集團總部的角色，成功的集團總部應為整個集團帶來價值的提升 Y 55 核心功能 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? Ramp。 子公司 ? 在集團公司總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務戰(zhàn)略選擇，設計戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經(jīng)營計劃形式體現(xiàn) ? 簽定子公司總經(jīng)理年度目標經(jīng)營責任合同 ? 組織年度經(jīng)營計劃的實施 經(jīng)營計劃管控體系歸口部門：計劃管理中心 示意 59 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設計管控模式與權限界面劃分 設計總部組織結(jié)構， 明確部門和崗位職責 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 60 組織設計需要遵循相應的原則并充分考慮以及實現(xiàn)母子公司管控的戰(zhàn)略目標 ——整體價值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性 ? 整體價值的最