【正文】 鑰匙。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。為了實現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 【案例7】 聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理分析：鼎立建筑中取得成功的因素。顧問在做了多方面調(diào)研之后,首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。他想到了許多,覺得有許多事情要做,但一時又不知道從何處入手,因為胡經(jīng)理本人和其他元老們一樣,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識,實際管理經(jīng)驗也欠豐富。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分,他認(rèn)識到必須進行管理整頓。其次,胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢,大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任,一遇到事情就來向他匯報,但也僅僅是遇事匯報,很少有解決問題的建議,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動,似乎就要停擺。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來,對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。首先,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的元老,他們自恃勞苦功高,對后來加入公司的員工,不管現(xiàn)在公司職位高低,一律不看在眼里。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發(fā)展。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判,監(jiān)督工程進展,誰在誰干,大家不分晝夜，不計較報酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心協(xié)力,干勁十足,經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營,目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司,有了比較穩(wěn)定的顧客,生存已不存在問題,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。 【案例6】 鼎立建筑公司 錦公司不同時期環(huán)境對其發(fā)展的作用。察覺到這一信息后，專門搜集全世界有關(guān)尿布的信息。在經(jīng)營過程中，多川發(fā)現(xiàn)：膠質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。1959年接任經(jīng)理。嚴(yán)酷的顯示面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品絞盡腦汁。他預(yù)料尿布肯定會隨著嬰兒出生率的提高而擴大。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當(dāng)太平洋戰(zhàn)爭的炮火打破神戶商業(yè)大學(xué)畢業(yè)的多川博的夢想后，只好在其岳父一個有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當(dāng)幫手。二者同等感重要。 【案例5】 多川博的錦公司的管理對象討論：結(jié)合佐佐木明的創(chuàng)業(yè)故事，評價其人其事。業(yè)精于勤，功成于思。佐佐木明的公司能生存下去嗎？能夠同大公司的科研就夠競爭嗎？特別是佐佐木明本人，即沒有計算機的科技知識，也沒有開發(fā)公司的資本，用什么來建立新的公司呢？頭腦公司為自己的出現(xiàn)動起了頭腦：他們的第一個奮斗目標(biāo)是：“要用并不比別人高名的技術(shù)，向別人還沒有注意到的社會需要開發(fā)，力求趕在大公司前面研制出新產(chǎn)品” 他們的第二個奮斗目標(biāo)是：在千百萬人司空見慣的社會現(xiàn)象中，發(fā)現(xiàn)別人還沒有發(fā)現(xiàn)的路子，即了解潛在的時常需求。1976年受到衛(wèi)星計算機浪潮的啟示，產(chǎn)生了專門從事設(shè)計機種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開辦了“頭腦公司”——微型系統(tǒng)科技公司。2000年制定的公司滾動發(fā)展計劃目標(biāo)是：奮爭全國啤酒十強，產(chǎn)銷量達到80100萬噸。為此人們稱其為教育家。十多年來，在一個個生死存亡的關(guān)鍵時刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進管理模式，按國際慣例建立組織機構(gòu)，改變過去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營銷部、市場部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等8部一室。公司現(xiàn)已形成“三孔”、“漢沙”兩大品牌，十幾個品種和十幾種不同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)?，風(fēng)格風(fēng)味各異的產(chǎn)品線格局。經(jīng)過13年的持續(xù)努力，從一個年生產(chǎn)能力1萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè)——站穩(wěn)腳跟——稱雄魯西——爭強山東——躋身全國的發(fā)展歷程。三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是1987年由破產(chǎn)倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。 【案例3】分析：你認(rèn)為以上兩者成敗的關(guān)鍵是什么？一個曾紅極一時的國有大公司倒下了。于是，國務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴張的方式，幾年過去了，偌大的一個公司，竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺，在加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運。他們在全國各地迅速地注冊公司，短短一年時間之內(nèi)，注冊二級公司20多個，三級公司50多個，四級公司更是遍布全國。注冊資金6億元人民幣。 【案例2】 瘋狂擴張的代價海爾人的目標(biāo)是：進入世界500強，振興民族工業(yè)！近年來，海爾已經(jīng)有十幾個成功的案例進入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。著名的英國《金融時報》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。海爾的成功美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國《金融時報》評選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業(yè)”。1. 名牌戰(zhàn)略階段——在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時間只做一個冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發(fā)展奠定了堅實的管理基礎(chǔ)；2. 多元化戰(zhàn)略階段——在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實現(xiàn)了規(guī)模的擴張。海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、制造、營銷三位一體的本土化布局。其小型冰箱占據(jù)了美國40%的市場份額。2003年，在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場份額。用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌?！懊茟?zhàn)略”：中國第一品牌1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。2002年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè)創(chuàng)立于1984年,崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 MBA管理學(xué)案例精編50篇 Samp。J 編寫 【案例1】 海爾的騰飛在海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數(shù)30多萬人。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個性化設(shè)計贏得了越來越多的消費者。在海外市場，據(jù)全球權(quán)威消費市場調(diào)查與分析機構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。2002年海爾實現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。3. 國際化戰(zhàn)略階段——在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。同時，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2003年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。張瑞敏本人也作為第一個中國人登上了世界商學(xué)院的最高講臺——哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。 分析：分析海爾的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊的國有大公司。公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處“招兵買馬”，急速擴大規(guī)模。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點戰(zhàn)略，以求在部分項目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進行擴張。對其下屬的子公司，既沒有正確有力的經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒有有效的控制機制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。由于盲目擴張，致使公司從1994年開始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無力自救，于1997年，國務(wù)院不得不派駐工作組，對該公司進行全面清理整頓。 三孔啤酒有限公司董事長兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個百廢待興的爛攤子。自1994年起，三孔啤酒與德國最著名的啤酒釀造公司DAB公司進行了全方位技術(shù)合作，成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)生產(chǎn)銷售DAB公司世界名牌——漢沙啤酒的唯一廠商。市場以淮海經(jīng)濟區(qū)為中心，輻射到全國23個省市。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了“一辦五中心”的管理機構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時，宋文俊時刻關(guān)注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊伍建設(shè)外，還特別重視普通員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，除了員工的自我學(xué)習(xí)以外，努力實施企業(yè)培訓(xùn)，進行大面積人才開發(fā)，培養(yǎng)自己的專家，自我造血。宋文俊帶領(lǐng)他的員工，堅持“以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運，全力奉獻，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下”的精神，牢記“誠信和善”的經(jīng)營理念，按照“質(zhì)量保生存，開發(fā)增活力， 銷售促生產(chǎn)， 管理求效益， 培訓(xùn)做保證， 改革為動力”的經(jīng)營方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。分析：結(jié)合三孔啤酒廠的實例，找出五要素并作簡要分析。 【案例4】 新聞記者出的佐佐木明當(dāng)時日本的科技開發(fā)機構(gòu)多屬于官方或大公司，像松下、日立、東芝等電器公司，均設(shè)有開發(fā)新產(chǎn)品的科技研究所。佐佐木明在觀察到社會的潛在市場后，立即招手“學(xué)習(xí)機”的設(shè)計與制造。” 佐佐木明等人經(jīng)過一年半的刻苦鉆研，克服了技術(shù)和經(jīng)費上的困難，終于研制成了“學(xué)習(xí)機”，頭腦公司也從此享有聲譽，從幾個人發(fā)展到十八個人，但仍然保持著初建時期的勤奮作風(fēng)。分析：說明佐佐木明的優(yōu)缺點。提到嬰兒，你回想到那兩種產(chǎn)品？——牛奶和尿布。而想到尿布你又想到了誰？——日本錦公司的多川博。多川預(yù)計，戰(zhàn)爭結(jié)束后會出現(xiàn)生孩子的高峰，邊建議工廠專門生產(chǎn)尿布。然而，他沒有料到，在站后經(jīng)濟異常困難的日本，誰肯把錢花在買尿布上，因此，工廠的產(chǎn)品滯銷，營業(yè)額下降。直到1955年日本經(jīng)濟由復(fù)興轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛時，錦公司正式成立。到80年代中期，年營業(yè)額已達73 億日圓。低則買的少，高者買的多。多川在重視擴大銷路的同時，也傾注心血與改進生產(chǎn)技術(shù)，積極推進工廠的機械化和自動化。分析：多川博的錦公司的管理對象及各要素在組織活動中的作用。鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。胡經(jīng)理為人隨和,十分關(guān)心和體貼員工。然而,隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后,胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應(yīng)手了。這些元老們工作散漫,不聽從主管人員的安排。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。另外,胡經(jīng)理還感到,公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化,對工程項目的管理大不如從前,各戶的抱怨也正逐漸增多。但如何整頓呢?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律,想把元老們請出公司,想改變公司激勵系統(tǒng)……。出于無奈,他請來了管理顧問,并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。 鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因。聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位發(fā)動機每天中工作的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里