【正文】 么設備以及每項的成本是多少。處理這件事只需 10 分鐘，但實際上占用了他 20 分鐘的時間。最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機，查看了有關(guān)信息，他發(fā)現(xiàn)只有一項需要立即處理。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司——公司副總裁。王廠長到達工廠的時間是 7 點 15 分，還在走廊上，就被會計小趙給攔住了。他還搞算計劃下一的資本設備預算，離申報截止日期只有 10 天時時間了，他一直抽不出時間來做這件事。他打算仔細審閱最近的審計報合并簽署他的意見。除了下午 3 點 30 分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍。請問：具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？（一）科學管理思想 問題：、產(chǎn)量下降 ，員工工作量沒有具體化，沒有基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)計資料、工作反饋不力解決方法：、更新生產(chǎn)設備、技術(shù) ，增強員工的紀律觀念，使員工工作效率最大化 ，及時發(fā)現(xiàn)問題（二）行為管理思想 問題、銷量下降可能是企業(yè)內(nèi)部、外部人們的內(nèi)在心理需求變化引起的 （市場）來說，可能人們口味需求發(fā)生變化（奶油太多易膩），引起需求下降 ，產(chǎn)量下降、紀律松弛等問題可能在于人們的積極性受到挫傷 ，忽略了員工心理社會需求，如娛樂、交往、歸屬等 ，成員相互影響，導致遲到、早退嚴重解決方法：，從人們對冰淇淋口味或造型、包裝、價格、品牌等需求的變化來改進產(chǎn)品，經(jīng)常舉行一些娛樂活動，使員工在工廠找到歸屬感，加強員工工作動力，增加獎懲措施，鼓勵員工積極參與企業(yè)管理工作，實行個人負責制，對員工進行培訓，激勵員工充分調(diào)動他們的積極性（三）權(quán)變管理思想 問題：、銷量的下降是由于計劃目標制定不符合市場發(fā)展實際情況“專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋”其生產(chǎn)形式可能過于單一，長期沒有創(chuàng)新解決方法： ，根據(jù)市場發(fā)展的實際制定生產(chǎn)計劃，通過數(shù)據(jù)預測市場未來，使計劃科學化，合理化，了解最新的市場需求，改變其生產(chǎn)管理模式，以提高該廠效益（四）定量管理思想 問題：該廠主要的勞動效率下降、紀律松懈問題可能由計劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術(shù)、設備等各方面的因素綜合造成的解決方法：全面分析計劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術(shù)、設備等各因素影響程度的大小，找出主要因素，制定相應的解決方案，采取措施有重點地加以解決第三篇：管理學案例管理學案例（庫）忙碌的王廠長工廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。王中不知道產(chǎn)生這些問題的原因，也不知道應該怎樣去改變這種情境。在過去的四年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增?，F(xiàn)在，羅賓斯已放棄了要成為員工的朋友的想法，他說：“光是保證他們每天都來上班就已經(jīng)夠忙的了。因為那些技術(shù)水平低的工人大多數(shù)來自收入較低、毒品泛濫的地區(qū)，他們還不習慣羅賓斯所給予他們的如此充分的自由?？墒撬e了。他強調(diào)團隊合作，反對對員工進行毒品檢測，因為他既不愿意花這筆錢，也不愿意顯得對員工不信任。在剛開始經(jīng)營這家公司的時候，羅賓斯希望能同時當員工的老板和朋友。案例八：領導的困境（第四章），總是愿意給曾經(jīng)犯過錯誤的人重新開始的機會。而那些“薪酬較低”的首席執(zhí)行官在這種薪酬決策標桿競爭法的主要受益者，事實上，他們是首席執(zhí)行官中業(yè)績最差的一批人。假如一位首席執(zhí)行官的收入不及其他公司首席執(zhí)行官的收入，他就會甩手不干。該公司當初能夠增加他的獎金，部分原因是柯達公司那年的收入增長了5%，而給予他的股票期權(quán)則與行業(yè)管理有一定的關(guān)系，也就是說柯達公司是在參考了其他公司首席執(zhí)行官的股票期權(quán)后才決定給他那樣的股票期權(quán)的。然而，這一切對喬治的個人收入并沒有造成不利的影響，股東們還是支付給他高達250萬美元的獎金，這一數(shù)額比他1998年所得的獎金額高了47%，同時，它的股票期權(quán)價值也超過了290萬美元。？案例七：過高的首席執(zhí)行官薪酬（第四章）對柯達公司的首席執(zhí)行官喬治來說，1999年的日子并不好過。ABB公司通過10多年的實踐證明，在今天這種動態(tài)的環(huán)境中，大型組織同樣可以繁榮，但他要求將組織結(jié)果柔性化，以便迅速適應外部變化環(huán)境的壓力。這種結(jié)構(gòu)使得地區(qū)公司經(jīng)理利用來自其他國家的信息和技術(shù)變得更為容易。ABB公司有大約250名經(jīng)理，他們領導著250000名員工，每一位經(jīng)理與地區(qū)公司董事會一起負責業(yè)務運營。為達到他們的目的，ABB公司的管理者開展了許多的組織設計工作。試圖保持對全國業(yè)務的集中控制只會導致無效，而且。合并之時，公司管理層正面臨成為一家世界級全球公司的挑戰(zhàn)。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”問題：這一組織的職權(quán)關(guān)系狀況存在什么問題？案例六：艾波比公司（第三章）一個全球性的大型組織是否能夠像一個小型的本地公司那樣經(jīng)營呢？許多組織對這一問題的回答是否定的，但對于艾波比公司的管理者來說則是可以做到的，這是一家總部位于瑞士，在電力制造、高速機車和機器人領域居世界領先地位的跨國公司。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。”“昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。請相信我，這是一件平平常常的事。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。我怎么能干得了這工作呢？我有兩三個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。“戴維斯博士，我再也干不下去了。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。問題：。為此吉爾特宣布不再采用這些具體不現(xiàn)實的銷售額和贏利目標，從此以后，公司將基于仔細制定的市場營銷計劃來制定公司的長期目標，而這些營銷計劃又是根據(jù)客戶需求和實現(xiàn)銷售額長期增長為目標的。然而，當顧客需求下滑和經(jīng)濟衰退發(fā)生時，這一戰(zhàn)略就產(chǎn)生了事與愿違的結(jié)果。他把吉列目前問題的很大一部分歸因于他的前任給各分部管理者設定的銷售額和利潤目標過于艱巨。問題：結(jié)合案例分析影響決策的因素。為了解決這個問題奈特也從公司外聘用了一些高層管理者，這些管理者帶來了新的觀念，并試圖幫助公司跟上時代發(fā)展的步伐，但他們所倡導的做法經(jīng)常遭到奈特和其他管理者的否決，這些管理者無奈之余，多選擇離開耐克公司。這些錯誤的決策主要在于耐克公司的高層管理者過于倚重產(chǎn)品的內(nèi)在開發(fā)忽略外部環(huán)境的變化，一味強調(diào)“耐克人”的做事方法，決策視野不夠外向、開放。然而這樣一家聲名顯赫的公司，近年的發(fā)展卻屢歷困境。隨著籃球巨星邁克爾?喬丹的加盟，其迅速成為人們眼中高品質(zhì)的時尚企業(yè)，產(chǎn)品風靡世界。問題：運用波特的理論分析汽車行業(yè)的合并行為。然而，在以后的幾十年，隨著汽車公司竭力爭取成為世界級的領先者，這些合并是有望成功的。然而，梅塞德斯奔馳和克萊斯勒期望通過合并大量節(jié)約成本的意圖并沒有實現(xiàn)。全球合并成為有實力的汽車制造商獲得全球利益的重要手段，汽車公司之間的迅速合并使這些公司獲得全球性的規(guī)模經(jīng)濟。問題：試用效率與效果辯證關(guān)系，分析我國經(jīng)濟發(fā)展的指導思想由“又快又好”到“又好又快”的轉(zhuǎn)變。針對這種情況，2006年底召開的中央經(jīng)濟工作會議提出了經(jīng)濟發(fā)展要“又好又快”，區(qū)別于此前的“又快又好”，說明政府將更加看重經(jīng)濟增長背后的利益分享。而網(wǎng)絡上更是流行著這樣的提法“中國的新三座大山即老百姓買不起房、看不起病、上不起學”。第一篇：管理學案例案例一：從“又快又好”到“又好又快”（第一章）自2005年我國經(jīng)濟便進入了飛速發(fā)展階段，國民生產(chǎn)總值、人均收入及消費水平都有了大幅度提高，但與此同時貧富差距也逐漸拉大，經(jīng)濟高速增長背后諸多方面的失衡已浮出水面，成為社會矛盾的焦點。以房地產(chǎn)為例，我國“劫富濟貧”式的房地產(chǎn)發(fā)展模式使得本來就貧窮的農(nóng)民階層更加貧窮，城市中并不富裕的市民儲蓄存款也被高漲的房價瞬間侵吞。這三個問題集中反映了中國國民收入分配的嚴重不公。而在不久前召開的黨的十七大更是將“又好又快”列為我國經(jīng)濟發(fā)展的指導思想。案例二：全球汽車制造業(yè)面臨的變革（第一章）20世紀90年代，不斷變化的經(jīng)濟和政治在全球汽車制造商中掀起了一股合并和聯(lián)盟的潮流。這些汽車公司的目標是設計和生產(chǎn)能夠在全球范圍銷售的汽車，較容易的回收開發(fā)一種新車所花費的巨大成本，同時也能獲得全球供應鏈帶來的低成本，而且他們還能獲得或同時擁有重要的汽車設計或制造方面的技能，這些技能有可能是一家汽車公司所獨有，而另一家不具備的，例如：梅塞德斯奔馳的安全特質(zhì)、三菱的低成本小轎車設計技能。實際上，汽車公司之間的許多合并不僅沒有贏利，反而虧損不少，例如：GM對紳寶和五十鈴的投資，就虧了100多萬美元，與梅塞德斯奔馳接管克萊斯勒的情況一模一樣。汽車公司要步入為開發(fā)的市場（如中東和中國），汽車公司就必須能夠?qū)?jīng)濟特征各不相同的國家的文化和政治因素做出反應，這是開展真正意義上全球范圍合作所必需的。案例三：耐克的決策困境（第二章）耐克公司的首席執(zhí)行官菲爾?奈特是靠開車沿街叫賣運動鞋起家的，20世紀8090年代，耐克公司是世界上最贏利的公司之一。在外人看來，耐克公司之所以能夠快速成長，贏利頗豐全賴其首席執(zhí)行官奈特過去正確的決策。2001年，由于奈特的決策錯誤，暢銷品的存貨不足而滯銷品過剩，使公司失去了眾多本可贏利的商機，同時奈特也沒有能采取正確的措施應對新出現(xiàn)的商業(yè)挑戰(zhàn)與威脅，公司不能應對不斷變化的顧客需要，還被指責其外包工廠生產(chǎn)條件差，員工待遇低。耐克公司這種強有力的組織文化妨礙了設計師和管理者關(guān)注不斷變化的客戶需要及外部環(huán)境。要想克服公司目前的發(fā)展困難，耐克的決策者恐怕首先需要明白這一道理：該公司的產(chǎn)品市場及外部環(huán)境都已發(fā)生了變化，適合邁克爾喬丹時代的決策思路在今天未必行得通。案例四：吉列公司目標體系的改變（第二章）2001年，吉列公司的新主席詹姆斯?吉爾特宣布，經(jīng)營狀況不好的吉列公司不可能在近期扭轉(zhuǎn)經(jīng)營頹勢。為了完成這些艱巨的銷售額目標，各分部的管理者大量削減廣告預算、大量囤積存貨，希望借此快速銷售產(chǎn)品，形成大量的收入。由于這些管理者的工資和獎金同他們能否實現(xiàn)為其設定的目標密切相關(guān)，所以他們工作中缺乏對未來的長遠考慮如：控制成本、顧客滿意和新產(chǎn)品的系統(tǒng)性開發(fā)等。同時公司還細分了個產(chǎn)品系列，把資源利用與那些贏利率高的產(chǎn)品，淘汰不好的產(chǎn)品。？案例：黛安娜的辭職（第三章）10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給醫(yī)院院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！彼_始申述：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。要知道，我只是一個凡人。讓我給你舉個例子吧。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。她告訴我，她上午10點種需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都要發(fā)生好幾次。ABB公司創(chuàng)建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞士工程集團公司與一家名叫布朗波維利的瑞士公司合并而成的。盡管他們認識到大規(guī)模創(chuàng)造了很多機會，但同時也意識到大規(guī)模也會成為一種拖累。扁平式組織所鼓勵的橫向交流也是獲得小型組織的靈活性所必需的?？偛康娜藛T從2000多消減到不到180人，公司被分成1300個分公司和5000個利潤中心，每個單位都關(guān)注與一個特定的顧客群和市場，促使每個單位成功的職權(quán)、職責和責任都被下放到盡可能低的層級。此外，ABB還有大約60名全球業(yè)務經(jīng)理，他們分屬于8個部門，分別是金融服務、運輸、流程自動化和工程、電氣設備、發(fā)電廠電力業(yè)務、輸電、配電。并且將有益的經(jīng)驗輸送到組織其他部分也變得更容易。問題：？請解釋并舉例支持你的觀點。由于同日本富士公司進行針鋒相對的價格戰(zhàn)，柯達公司不僅賠上了膠卷市場份額，利潤也沒有多大增長，%。給一位業(yè)績欠佳的首席執(zhí)行官提薪嘉獎，似乎不合邏輯，但翻開精美的代理合同，你便會明白其中的緣由。這就20世紀90年代極為流行所謂的標桿競爭法。正是由于絕大多數(shù)公司采用這種做法進行薪酬決策，才導致了20世紀90年代首席執(zhí)行官收入猛漲，美國大公司的首席執(zhí)行官的平均收入增長幅度超過500%——從190萬美元上漲到了1240萬美元。問題：這些公司是基于怎樣的激勵理論來采用標桿法決定首席執(zhí)行官的薪酬，在激勵方面這有什么意義和弊端？試分析原因。他的塑料加工公司將廢舊的塑料奶瓶與蘇打轉(zhuǎn)化為仿木制品，該公司雇傭了大約50名員工。他為加班的工人提供冰鎮(zhèn)啤酒，也提供私人貸款。同時他也不相信員工會在醉酒或吸毒后冒險工作。在羅賓斯所處的環(huán)境中，人際關(guān)系導向的領導方式不起任何作用。他們經(jīng)常遲到、礦工，甚至在車間里打架斗毆?！眴栴}：羅賓斯遭到失敗的原因是什么？他應該如何做？（提示：根據(jù)費德勒權(quán)變模式回答）第二篇：管理學案例管理學作業(yè)：王中是一個冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰琪淋。但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到８月份，累計銷量比去年同期下降１７％，生產(chǎn)量比所計劃的少１５％，缺勤率比去年高２０％，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。他決定去請教管理專家。早晨 7點，當王廠長驅(qū)車上班時，他的心情特別好，因為最近的生產(chǎn)率報告表明，由于他的精心經(jīng)營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動生產(chǎn)率最高的分廠。工廠長決定今天要把手頭的許多工作情理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當日畢。因此，他可以解決許多重要的問題。并仔細檢查工廠 TQM 計劃的進展情況。王廠長還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫—份 10 分鐘的演講稿，準備在后天應邀的商務會議上—致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報告。王廠長的第一個反應是：她這么早在這里于什么?小趙告訴他負責工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到 9 點，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個