【正文】 度 【問題】 1. 從案例這一事件中，對于該書城 “超過 7 天不予退，只能 換 ”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負(fù)責(zé)人始終堅(jiān)持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？ 2. 如果你是該書城負(fù)責(zé)人，對田野的退書要求，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？ 【知識點(diǎn)鏈接】 如何對待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應(yīng)該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。如何對待規(guī)章制度，是本案例的焦點(diǎn)。 【教學(xué)功能】 本案例主要涉及管理的實(shí)質(zhì)。 ”書城負(fù)責(zé)人說： “不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過 7 天我們不予退書，要退，你找出版廠商去。田野據(jù)理力爭道： “如果因?yàn)槲覀€人的原因在 7 天之后要求退書，你們可以不退。于是，他找到書城負(fù)責(zé)人理論說： “我從你們書城買的書缺了 40 多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現(xiàn)在因?yàn)槟銈冊摃撲N不能給我換書我才退書的。可是，營業(yè)員甲說： “退書必須在購書 7 日之內(nèi) ，您所購書是 8 天前買的，我們不能給您退。 沒想到總臺營業(yè)員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現(xiàn)在廠家也沒有此書了。營業(yè)員乙一邊抱怨一 邊打電話給總臺說， “書架上已沒有該書，請你們處理吧。 ”隨即，田野來到 5 層，找到相應(yīng)專柜的營業(yè)員乙，營業(yè)員乙馬上在書架上找， 結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)該書一本都不剩了，于是對田野說， “這本書已賣完了，不知倉庫里有沒有？你去找總臺問。 到了書城，田野直接到總服務(wù)臺說明了情況，營業(yè)員甲接過書和付款小票看了看，說： “沒問題，可以調(diào)換。 （撰寫人：余敬） 案例 2 誰來承擔(dān)損失 田野是某大學(xué)的一位大學(xué)生，為了準(zhǔn)備全國英語六級考試，在A書城購買了一本歷年 全國英語六級考試全真試題，沒想到等到準(zhǔn)備做試題時，卻發(fā)現(xiàn)該書缺頁達(dá) 40 頁之多。 這種管理風(fēng)格意味著他既是員工導(dǎo)向型，又是過程導(dǎo)向型的管理者。 、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務(wù)上進(jìn)行變革與創(chuàng)新?！边@句話對全公司的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？ 這里，馬丁實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)馬丁吉他必須變 革，才能走向美好的明天。他還可以運(yùn)用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設(shè)計(jì)方案間進(jìn)行比較，選擇最終方案是否與 新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。 （ 2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者。 從案例中，我們看到（ 1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者。 2. 根 據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁 在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他應(yīng)該會雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。作為高層管理者，概念技能對馬丁最主要。 【案例分析】 1. 根據(jù)卡特茲的三大技能理論， 你認(rèn)為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，具體角色包 括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。他認(rèn)為，管理者實(shí)際上在扮演三大方面 10 種 不同的但高度相關(guān)的角色。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因?yàn)橛筛邔庸芾碚咚鞯挠?jì)劃、決策等都需要概念技能。 【知識點(diǎn)鏈接】 管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能?！边@句話對全公司的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？ 、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。 （ 1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時； （ 2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時； （ 3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時。 案例分析關(guān)鍵詞： 管理技能、管理者角色 【問題】 1. 根據(jù)卡特茲的三大技能理論， 你認(rèn)為哪種管理技能對 馬丁四世 最重要？解釋你的理由。 【教學(xué)功能 】 本案例主要涉及管理者的技能與角色。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴(kuò)展，新的吉他品種不斷推出。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占 65%。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。關(guān)注每一個使演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。它需要細(xì)心和耐心。亨利所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。 馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起。 天然木材，公司非常審慎和負(fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代 木材品種。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅(jiān)持對質(zhì)量的承諾。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù)，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴 第二部分 管理案例精析 一、 管理與管理者 案例 1 甜美的音樂 1 馬丁吉他公司成立于 1833 年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂器制造商之一，就像 Steinway 的大鋼琴、Rolls Royce 的轎車，或者 Buffet 的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過 10 000 美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。弗雷德里克他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。 馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司從上到下的每一個角落。因?yàn)橹谱骷枰玫? 1[1] 案例正文根據(jù) S. P. Robbins and M. Coulter. Management 7th ed. Prentice Hall, Inc, 2020,p2324 中案例 ”Sweet Music”翻譯加工而成?；趯︻櫩偷难芯浚R丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。家庭成員弗蘭克馬丁在 1904 年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件。所 謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。但是誰會因?yàn)橘I了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然 100 年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。例如，在 20 世紀(jì) 90 年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于 800 美元的吉他。公司 DXM 型吉他是 1998 年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn) 為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好?！? 馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在 2020 年接近 6 億美元。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)?。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖。管理者到底應(yīng)該具備哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通過本案例，學(xué)生們可以體驗(yàn)到成功管理者的管理風(fēng)采及角色定位。 2. 根 據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁 在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。 ：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點(diǎn)。美國的管理學(xué)專家卡特茲提出，有效的管理者應(yīng)具備技術(shù)技能、人際 技能和概念技能。技術(shù)技能對基層管理者特別重要，因?yàn)槠渥罱咏F(xiàn)場作業(yè)。 明茨伯格提出了一個管理者在做什么的分類框架。 人際關(guān)系角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責(zé)，具體角色包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。決策制定角色是作出抉擇，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。 從案例中，我們知道馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。因?yàn)樗仨氈贫ㄖ笇?dǎo)性計(jì)劃和吉他公司的發(fā)展愿景。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計(jì)劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進(jìn)行溝通，取得他們的支持，從 而帶來組織的成功。然而雇用能滿足組織宗旨和計(jì)劃的員工是一項(xiàng)困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。 （ 1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時； （ 2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時； （ 3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時。當(dāng)馬丁代表公司環(huán) 世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當(dāng)馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅(jiān)定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當(dāng)馬丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)聽者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機(jī)會，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平。 （ 3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上。 ：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。也就是說，管理者要在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進(jìn)行變革與創(chuàng)新。你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點(diǎn)。這 種管理風(fēng)格對于其他類型的組織也相當(dāng)有效。無奈，他只好找出購書時電腦打印的列有所購書名的付款小票，準(zhǔn)備去調(diào)換一本。請您直接去 5 層找營業(yè)員調(diào)換。 ”此時，田野顯得有些不耐煩了，問營業(yè)員乙為什么不能幫助顧客聯(lián)系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。 ”田野一臉的無奈，只好再次跑下樓去找總臺。田野十分生氣，本來只想調(diào)換一本，結(jié)果自己樓上樓下跑，跑來的結(jié)果卻是一本不剩，他要求退書。 ”田野此時已氣憤之極，買了一本缺 40余頁的書本來已經(jīng)夠惱火的了，專門來調(diào)換卻沒有書可換。 ”書城負(fù)責(zé)人不無遺憾地說： “這是單位規(guī)定，超過7 天不予退，只能換 ”。但現(xiàn)在不是因?yàn)槲业脑颍悄銈冊摃撲N，而賣給我的書又少了 40 多頁，你們沒有理由不給退。 ”此時，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責(zé)書城負(fù)責(zé)人的做法。管理從本質(zhì)上而言是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而采用的一種手段。是照章辦事還是酌情處理？通過本案例，學(xué)生們會真正體會到：良好管理效果的獲得，取決于人們對管理的正確認(rèn)識和管理手段的妥善運(yùn)用。正確對待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。酌情原則是對違反規(guī)章的有益行為按目標(biāo)有利原則處理；無視規(guī)章，直接按照目標(biāo)有利原則采取相應(yīng)行為。任何組織為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，都會制定一系列的規(guī)章制度以規(guī)范群體的行為。但與此同時，要明確規(guī)章制度只不過是一種手段，決不能為了維護(hù)規(guī)章制 度而置組織目標(biāo)于不顧。 2. 如果你是該書城負(fù)責(zé)人，對田野的退書要求，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？ 對待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應(yīng)該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。在本案 例中，田野所購書缺頁達(dá)40 之多，因?yàn)樵摃撲N，在調(diào)換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該書城制定該規(guī)定的目的是一致的，即都是為了維護(hù)消費(fèi)者的利益。即在此種特殊情況下，規(guī)章制度可以破，但目標(biāo)原則不能違背。 （撰寫人：余敬 ） 案例 3 忙碌的王廠長 王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍！ 王廠長決定今天要把手頭 的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報告并簽署他的意見，并仔細(xì)檢查工廠TQM 計(jì)劃的進(jìn)展情況。王廠長還有許多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份 10 分鐘的演講稿，準(zhǔn)備在后天應(yīng)邀的商務(wù)會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報告 。王廠長的第一個反應(yīng)是：她這么早在這里干什么 ?小趙告訴他負(fù)責(zé)工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到 9 點(diǎn)，也沒有拿到工資表，今天實(shí)在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。王廠長總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發(fā)生的事情感到突然。他的助手已經(jīng)草擬了下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時間表，它必須經(jīng)王廠長審閱和批準(zhǔn)。 接下