【正文】 多元，由班長晉升為車間主任，并成為中共預(yù)備黨員。在海爾這個充滿競爭的環(huán)境中，他刻苦鉆研技術(shù)，聰明才智迸發(fā)出來了。 一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級獎勵，經(jīng)自己的努力成為優(yōu)秀員工后不久，由于一時疏忽，沒將出口與內(nèi)銷冰箱的“跟單號”分開，致使冰箱重號而造成質(zhì)量事故。以下是海爾集團在用人實踐中的幾個例子。誰也不會想到，海爾人十多年的臥薪嘗膽，奇跡出現(xiàn)了。 浴池建成后，后勤科長應(yīng)如何辦？就男女職工洗澡時間安排，后勤科請示了兩位主任。 2．現(xiàn)在他的生意出了哪些問題？你覺得為什么過去頗為順利，而現(xiàn)在卻問題叢生了呢？是他的能力蛻化了、還是別的什么原因？【分析與討論】因此，小陶認為如今真該去請教管理專家給他一些指點和幫助了。但在會議上，有的說施工工具大都是舊貨，活計又重，早就該維修和更換了；有的說施工中有的活太重，不能老讓一個干；還有的提醒，這次承接的“武泰體育場”工期太緊，原材料怕供應(yīng)不上。這使小陶警覺起來，他十分關(guān)心客戶們的感情，便通過打電話、走訪和寫信等方式，再三表示抱歉，并保證改進。由于營業(yè)增長，小陶又請了一位兼職薄記員，負責(zé)客戶往來賬款的造表及登記和編制職工工資表，同時負責(zé)工資發(fā)放；專門雇請了一位精通場館維修、建筑業(yè)務(wù)的工程師和5名施工工人；并從最初一同創(chuàng)業(yè)的知青中，選調(diào)了一位負責(zé)原材料供應(yīng)，小陶自己放在經(jīng)營上的精力和時間更多了。小陶覺得一開始就在客戶中建立起信譽是至關(guān)重要的。但是，盡管他雄心勃勃，甘冒風(fēng)險，但他的態(tài)度卻較慎重而現(xiàn)實，知道“冰凍三尺非一日之寒”。 小陶1974后高中畢業(yè)，曾經(jīng)作為知識青年下鄉(xiāng)；1977年回城后參加了我國恢復(fù)高考后的統(tǒng)一考試，但未考上大學(xué)；1978年被安排到臨江市體育場工作。他決定登門請教，即使要付一筆咨詢費也心甘情愿，只要確實能改善他這個隊的營業(yè)狀況就行。因為自從他三年前辦起這個工程隊以來，一直經(jīng)營得很順利。有兩家關(guān)鍵主顧甚至取消了對該隊的合同。 “天龍體育場地工程隊”業(yè)主兼經(jīng)理陶勇不明白他現(xiàn)在的生意出了什么毛病。 鄒青林主任應(yīng)該接受，還是應(yīng)該拒絕這個投標(biāo)？為什么？案例39—知識與能力【案例】知識與能力【分析與討論】 說真的，鄒青林真不希望他姐夫的公司是要價最低的?！痹谶@次建筑體育館工程上投標(biāo)要價最低的，是當(dāng)?shù)匾患翌H有名望的建筑公司?？h體委副主任鄒青林是負責(zé)接受營造商投標(biāo)的招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)人，并且是與中標(biāo)者簽署合同的法人代表。 你認為上述三位副主任中哪一位的做法比較好，為什么？ 以上三位副主任上任后所選擇的工作都不相同，而且各自都有自己的道理。現(xiàn)在，我構(gòu)思出六章圖，并參與有關(guān)科室繪圖的過程，是因為通過看這六張圖，可以在較短時間內(nèi)基本了解清楚委內(nèi)的機構(gòu)設(shè)置，工作范圍，相互關(guān)系等，以后在深入基層研究工作處理問題時，也基本可以做到心中有數(shù)。他自己也參加這項工作并根據(jù)自己的理解與同志們共同商討和修改。 C副主任上任后做的事又完全不同于前兩位。他說：“作為一個領(lǐng)導(dǎo)干部，就是要十分熟悉所轄的干部群眾，與他們建立起密切的聯(lián)系，只有這樣，才能在指揮上有發(fā)言權(quán)”。這位副主任說這樣做可以先溝通領(lǐng)導(dǎo)班子的思想，彼此有所了解，為今后順利開展工作打下基礎(chǔ)。 B副主任與A副主任不同，他上任后選擇做的第一件事，是與其他領(lǐng)導(dǎo)逐個進行一次談心。為了盡快熟悉分管工作的情況，他采取的方法是：機關(guān)工作一有空閑，就深入到體校、場館，力爭在較短時間內(nèi)熟悉各基層單位情況。 A副主任說，他上任后抓的第一件事是：召集有關(guān)科室的負責(zé)人開座談會。 這三位老同學(xué)，新主任，聚在一起，自然就說到了走馬上任時各自經(jīng)歷。 三個體育管理系大學(xué)期間的同學(xué)畢業(yè)后，各奔前程，少有往來，若干年后，一次偶然的機會他們在校友會上又見面了，想不到都被推上領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個縣體委擔(dān)任負責(zé)競訓(xùn)的副主任。你認為現(xiàn)實工作中真如法約爾所言嗎？案例32—上任后首先抓什么【案例】上任后首先抓什么但能力也不可太小，以免形成“挑不起”責(zé)任的后果。但也有人認為，該三角形的大小取決于三角形的高，能力就是該三角形的高，且略小于責(zé)任。 2．官兒多于兵、人浮于事的主要癥結(jié)何在？【分析與討論】一做官，對從什么車、住幾間房、用什么樣的寫字臺，都認真得不能再認真；而對于應(yīng)當(dāng)盡什么責(zé)任、盡不到責(zé)該怎么辦等等，對不起，一談到這樣的問題時，就你看著我、我瞪著你，最后不了了之。既然是個官兒，自然就不會滿足于“一杯茶一支煙，一張報紙泡一天”，就總想找點兒事管管，攬點兒權(quán)用用。 某省體育局局長在談到機構(gòu)改革之前的事時，十分感慨地說：“那時候真是人浮于事、扯皮不斷、效率極低！”七個編制八個官 他說省體育局下面有個體育中心，“腳趾粗過腿”：強調(diào)年輕化時提了一批干部；后來強調(diào)文憑時，又提拔了一批領(lǐng)導(dǎo)；對于那些沒文憑的、年齡大的又沒到退休年齡的，或到退休年齡還不想退的，再加上總不能老讓“兒子”比“爸”大，又安排了一批處級調(diào)研員，結(jié)果一個中心里七個編制居然有八個官。這樣，有權(quán)點頭搖頭的多了，有權(quán)畫圈的多了；不僅容易“政出多門”，而且也很容易“一政多門”；自然，扯皮的事兒多了起來。 1．案例中所描述的“腳趾粗過腿”現(xiàn)象，你認為應(yīng)如何“消腫”？ 3．許多教科書中將管理者的權(quán)力、責(zé)任、利益用等邊三角形的關(guān)系來形容。這樣使得工作富于挑戰(zhàn)性，使人感到能力不足，這咱壓力會迫使其自覺地獲取知識，使用權(quán)力時會慎重些，獲得利益時會產(chǎn)生更大的動力，把工作做得更好。你同意這種觀點嗎？請說明理由。 4．法約爾曾說過，權(quán)力與責(zé)任是一對孿生物，人們對權(quán)力的喜愛恰似對責(zé)任的畏懼。他認為，通過這種形式，一方面可以讓大家了解自己，一方面自己又可熟悉各科室的負責(zé)人，從而對委里的整個情況有一個大致了解。向他們了解局里的情況，談?wù)勛约盒律先魏蟮南敕ā榱烁斓亓私馊值那闆r，特別是了解委屬單位的情況，他決定三個月時間不坐辦公室，爭取在這期間走遍委屬全部單位。他顯得很自信，上任后即行使職權(quán)，要求有關(guān)科室畫了六張圖來，這六章圖的內(nèi)容分別是：組織結(jié)構(gòu)圖、功能圖（崗位責(zé)任制）、內(nèi)部關(guān)系圖（科、室內(nèi)部關(guān)系以及協(xié)調(diào)）、外部關(guān)系圖（科室與科室之間、科室與外局對應(yīng)科室之間的關(guān)系）、信息流程圖、委內(nèi)重大事情處理程序圖。他談到為何要選擇這樣一種方法時說：“要盡快熟悉局里的情況，依靠傳統(tǒng)的做法是很難在短期內(nèi)做到盡快熟悉的?！敝劣谝院筮@三位副主任在熟悉工作的時間快慢上到底怎樣，現(xiàn)略去不談。【分析與討論】 如果你是剛上任的主任，你將如何盡快熟悉本委的情況？案例40—應(yīng)否接受投標(biāo)？【案例】應(yīng)否接受投標(biāo)？ 某縣政府決定在縣城平馬鎮(zhèn)花500萬元建設(shè)一體育館。按該縣的慣例，營造權(quán)一般都交給要價的營造商，除非該營造商“不合需要或不夠合格。該公司經(jīng)理馬力是鄒青林的姐夫。 當(dāng)鄒青林開始招標(biāo)時，不出他的所料，馬力公司來了一位代表并在投標(biāo)中提出了非常優(yōu)惠的造價。此刻，鄒青林進退兩難，他知道馬力的公司有很高的聲譽，也能勝任，但是馬力是他姐夫，“誰都知道他是我的親戚”，鄒青林神經(jīng)質(zhì)地不斷用鉛筆敲著桌面，他想：“如果晚報報道這件事時，那些編輯又該把矛頭對準(zhǔn)我了！”他暗自嚷著：“可是既然馬力是要價最低的投標(biāo)人，我又有什么理由把營造權(quán)交給別的投標(biāo)人呢？” 依你之見，鄒青林主任接受馬力建筑公司的投標(biāo)是否有徇私之嫌？去年以來，他不斷收到許多客戶的口頭或書面報怨，反映該隊在場地維修和施工質(zhì)量及交貨方面都有很多問題。這使他困惑不解。他覺得現(xiàn)在是到了要向管理專家請教一下的時候了。 有人告訴他，本地一所大學(xué)有一位管理專家，對經(jīng)營管理很有經(jīng)驗，造詣頗深。由于其工作認真、負責(zé)，并且自修了場館建筑方面的課程，很快就脫穎而出，當(dāng)了體育場業(yè)務(wù)科副科級干事。 1983年初，小陶覺得已熟諳體育場館建筑和維修業(yè)務(wù)，可稱“羽翼已豐”，而且政府開始發(fā)展以第三產(chǎn)業(yè)為主的個體戶，他躍躍欲試，于是他反躬自問：我干嘛不試著自己經(jīng)營一個體育場地建筑、維修隊呢？別人在這方面成功的榜樣，加上親友們的鼓勵和支持，更增強了他要出去打江山的沖動。創(chuàng)業(yè)艱難，要真把一個工程隊辦起來、撐下去、站住腳，并能發(fā)展起來，沒幾年苦頭和苦斗是談不上的。 經(jīng)過較長一段時間的思考、調(diào)查和比較，他向單位告了一個長假，請求停薪留職，于1983年5月?lián)窦_張，正式辦起了這個“天龍體育場地工程隊”。 創(chuàng)業(yè)之初，一切從簡，他自己任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的全部管理工作，還兼任了場地維修、建筑設(shè)計師；找了幾位和他曾一起下鄉(xiāng)鍛煉的知青，一個當(dāng)秘書兼會計，另外三個負責(zé)具體施工。由于過去他在市體育場工作中參加過跟客戶打交道的活動，有了一些“關(guān)系戶”，對他的才干有了解，所以開張伊始就得到了幾小筆合同，他兢兢業(yè)業(yè)對待這幾宗小合同，力求做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，打響創(chuàng)業(yè)的頭一炮。 這批主顧果然對“天龍隊”的活計十分滿意，到翌年春天，該工程隊已經(jīng)以質(zhì)量優(yōu)異、價格公道，并能按客戶特殊要求維修各種場館而贏得了聲譽，營業(yè)額提高了60%，主顧也由5家增加到11家。 為了配合工作的順利進展，小陶又增聘了一位場地建筑、維修設(shè)計助理，并把施工人員增加到4人，他自己主要是同客戶進行業(yè)務(wù)談判，走訪各家供應(yīng)商，選購原材料及兼任設(shè)計師。 生意繼續(xù)在迅速擴展，到1986年春，營業(yè)額又增加了120%，并從外市招來了8位大客戶。其時“天龍隊”已經(jīng)以其質(zhì)優(yōu)價公、交貨迅速而聲譽遠揚。 但是，到了1987年初，他就開始聽到一些客戶的意見，說他們的工程質(zhì)量有所下降，交貨也往往拖延。然而，以后的日子里，客戶們的牢騷反而越來越多了，有位客戶甚至取消了一筆合同，并且揚言今后不再和“天龍隊”做生意；另一位客戶則說，情況若不見改善，他也要撤銷合同、斷絕來往了。 小陶召開全體職工會議，介紹了客戶們的意見，并想借此摸摸情況。會后小陶又接到一張沒有署名的便條，說有幾位工人年餐時間太長，干活還常常磨洋工等等。 1．小陶的“天龍隊”最初一直辦得很成功，你覺得是哪些因素促成了他最初的成功？ 3．你若是那位管理專家，當(dāng)他來請你為他提供咨詢服務(wù)時，你會給他一些什么意見和忠告？案例38—浴池的開放時間【案例】浴池的開放時間 某體委機關(guān)為解決職工洗澡難新建3個浴池。一位主任主張男職工在每星期一、三、五洗，另一位主任則主張女職工在每星期一、三、五洗，兩人意見不一，使后勤科長無所適從，而使問題久拖不決?！痉治雠c討論】 兩位主任對后勤科長的請示應(yīng)該怎么辦？案例37—擁有人才、用好人才是企業(yè)騰飛的關(guān)鍵【案例】擁有人才、用好人才是企業(yè)騰飛的關(guān)鍵 “真誠到永遠”的海爾集團，成為至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討，誕生于中國的“東方神話”．十多年前，海爾還是一個虧損一百多萬元、瀕臨倒閉的集體小廠。昔日的“丑小鴨”，一躍成為中國家電器行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務(wù)最優(yōu)、市場份額最大、商標(biāo)價值最高的企業(yè)。 神話的誕生，奇跡的出現(xiàn)，是與海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機制分不開的。于是，他被取消了優(yōu)秀員工的稱號．后來，經(jīng)過一年的努力，他又發(fā)明了一項“發(fā)泡注料嘴”和一種新型焊槍．獲國家專利，才又恢復(fù)為優(yōu)秀員工。 冰箱二廠任全曉是一個農(nóng)民合同制工人，但他決心將自己的一切奉獻給誨爾事業(yè)。合理化建議一件接一件，小改小革一個連一個，自己也由一般員工提升為班長。他滿懷深情地說：“是海爾的用人機制給了我實現(xiàn)自身價值的上升空間! ” 他們認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時間內(nèi)，把損失降低到最低的程度。 從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機會，自覺地為自己“上坡”加“油”。 “變相馬為賽馬”，實際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人”變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，最大限度地選出優(yōu)秀人才。正如張瑞敏總裁所說：“你能翻多大的跟頭．我就給你搭多大的舞臺。這一機制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行“三工轉(zhuǎn)換制度”。通過細致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級，取勝、淘汰。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。另外，海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。普通而有能力的員工可以升遷為管理人員，平凡而有才華的農(nóng)民可以走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路?！边@就是海爾的用人之道，也是它邁向成功、騰飛的主要原因?！痉治雠c討論】 2. 結(jié)合績效考評理論，評價海爾的“三工轉(zhuǎn)換制度”。 3．“海爾的斜坡球體人才發(fā)展論”、“變相馬為賽馬”運用了人員配備的哪些理論?案例36—影響領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)斗力的原因何在？【案例】影響領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)斗力的原因何在？ 某單位領(lǐng)導(dǎo)班子原有六名成員，年齡均在六十歲以上，差不多都有病，工作中不少同志力不從心，輪流住院修養(yǎng)，而且90%的人未經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)，因此業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)十分薄弱。兩年后班子大調(diào)整，六十歲以上的干部全部退居二線，增補四名大專畢業(yè)生，二名50余歲，一名四十余歲，一名三十余歲，這使領(lǐng)導(dǎo)班子力量大大加強，該單位的工作出現(xiàn)了從沒有過的活力，領(lǐng)導(dǎo)效能大大提高。 從上述案例，你能分析出影響某單位領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)斗力的原因嗎？對于尚存在的問題，應(yīng)采取什么進一步措施去解決？案例35—學(xué)