【正文】 廠時，他堅持搞“成龍配厭”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴重的損失。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五六個小時，廠里無論大事小情他都要過順，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”，職工們也反映說他是廠里“工作熱情最高”的人。一項興建西服分廠的決策使海鹽廠“賠了夫人又折兵”，元氣大傷。在生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大后，該廠基礎(chǔ)管理工作跟不上、質(zhì)量不穩(wěn)定。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。但好景不長，國家宏觀經(jīng)濟過熱而不得不采取緊縮政策，并控制基建規(guī)模。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時做出的，而且決策做出之前并未對市場進行科學(xué)分析，也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實力進行實事求是的評價。1984年中國刮起了一股“西服風(fēng)”。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達1028萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的佼佼者。他們果斷地扔掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。 管理原理 案例21 海鹽襯衫廠的興衰 海鹽襯衫廠成立于1956年（當(dāng)時稱紅星成衣社）。 第二章本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。本案例可采用課堂分組討論或課后進行分析。案例討論題： 索尼公司進入歐洲與美國市場的成功經(jīng)驗是什么？索尼公司在美國的企業(yè)里采用日本的經(jīng)營管理方式遇到什么問題，它是如何解決這些問題的？索尼公司在美國企業(yè)的管理經(jīng)驗，對我們學(xué)習(xí)與研究管理理論有什么啟發(fā)？案例使用說明： 本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。讓職員們產(chǎn)生一種自己就是索尼大家族中一員的意識與情感。工廠剛投產(chǎn)時，盛時昭夫經(jīng)常到那里去，利用午飯時間向職員發(fā)表10分鐘左右的簡短講話，談?wù)勊髂峁镜钠髽I(yè)哲學(xué)，以及其他一些即興想起的觀點和看法等。另外，與日本婦女不同，美國婦女當(dāng)中，不同的人，手指的靈活性差異很大，因此，在安排組裝作業(yè)人選要時充分考慮這一點。索尼公司沒有解雇過任何一位職員，即使在1973年受到石油危機襲擊的困難時代。在圣迭弋，組裝作業(yè)的工人全部都是剛掌握這項技術(shù)的新手，當(dāng)然避免不了工作中的一些疏忽和漏洞，因此，也不可能達到將產(chǎn)品返修率控制在一定程度之內(nèi)的技術(shù)要求。在日本，工人在變換工作或改變工種時都不吵鬧。比如說，根據(jù)工作的難易程度來劃分不同的工資等級便是一例。通過實踐，盛田昭夫開始知道，只要經(jīng)過訓(xùn)練，美國人也和日本人一樣，都能成為出色的生產(chǎn)能手。同時，采取開現(xiàn)場會的方式，將按照生產(chǎn)標準程序組裝出來的電視機放在全體職工面前，讓他們解剖，并查明電視機報廢的原因，從中看到因自己所生產(chǎn)的機架、抽塞不合格而造成電視機報廢的情景，認清自己的職責(zé)，增強責(zé)任感。本、倫對于生產(chǎn)過程中將會遇到什么挫折，索尼公司都周密考慮過，盛田昭夫并和擔(dān)任生產(chǎn)現(xiàn)場負責(zé)人的吏蒂夫因為工人中的一大半都沒有這方面的經(jīng)驗。盛田昭夫并不懷疑外國工人也和日本工人一樣，都具有很高的技能和本事，但他們的國情、習(xí)慣和思維方式都與日本迥然不同。而且盛田昭夫相信，即使再苛刻一點，將產(chǎn)品誤差率降至零，美國工人們一定會按這一要求去盡力的?？墒窃诿绹墓S里，工人們就不會這么做。盛田昭夫發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象；在日本的工廠里，一件產(chǎn)品，如果要求誤差率不得超過正負百分之五的話，那么工人們總會設(shè)法將這一誤差率縮小到零，并為之努力。要完全避免這種問題的出現(xiàn)，大約需要三四個月的時間。為此，索尼公司決定設(shè)立質(zhì)量檢查制度，嚴密把關(guān)，防止出現(xiàn)以上的錯誤。在日本，如果有誰在組裝流水線上漏掉哪道工序，后面的人發(fā)現(xiàn)后會立即補上。就這樣，英國人當(dāng)中的等級觀念開始一步一步地消失了。剛開始，維修部門的工程師們不接愛，因為按照英國的傳統(tǒng)，他們一般是穿那種又長又大的工作服。另外，按日本的規(guī)矩，在工廠里，不論職務(wù)和地位的高低，一視同仁，沒有任何待遇上的差別，既不為干部或廠長設(shè)專用食堂，也不給他們準備特殊的停車場。六、從尋找代理經(jīng)銷商發(fā)展到建立自己的銷售公司 七、從建立自己的銷售公司發(fā)展到直接投資建廠 在英國開辦工廠時，盛田昭夫最擔(dān)心的事情就是英國工人罷工，特別是害怕交通部門的罷工會給生產(chǎn)帶來巨大損失。沒多久，索尼公司的產(chǎn)品果然以其獨特的款式引起了消費者的注意和興趣，大受歡迎。四、選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)銷店 五、做好市場調(diào)查管理工作 要向各國市場提供適銷產(chǎn)品，就必須很好地了解這些市場。在新公司雇傭的17名職員中，應(yīng)聘前就已經(jīng)知道索尼這個名稱的只有一人，在索尼公司工作的西德職員長年累月辛勤勞動，工作極有成效，幾乎都被委以重任。盛田昭夫欣賞他的熱情，也很依賴他的才干，完全委托他制定創(chuàng)辦索尼西德銷售公司的計劃，并讓他負責(zé)去做說服總公司的工作。但水歧卻干勁十足，自己掏錢，晚上跟老師學(xué)德語。西德的消費者并不輕易購買日本貨。水歧康雅二話不說，立即買了一套四周內(nèi)速成德語的教科書，開始學(xué)習(xí)起來。索尼公司有一位叫水歧康雅的青年職員，進索尼公司之前曾在某貿(mào)易公司的海外辦事處供職，在紐約工作過兩年半時間。盛田昭夫回憶道，60年代在西德（按當(dāng)時稱呼，下同）銷售索尼公司的產(chǎn)品，索尼公司面臨著一個巨大挑戰(zhàn)。結(jié)果，他們干得非常出色。他派了公司里最優(yōu)秀和、富有創(chuàng)造精神的年輕人去。一、適應(yīng)各國的習(xí)慣與法律 如盛田昭夫部經(jīng)全家移居美國，參加美國人的社會生活，把自己融入美國人的生活圈子里。本案例建議課時為1課時。本案例可加強學(xué)生對管理理論，特別是古典管理理論和現(xiàn)代管理理論之間的繼承、發(fā)展等問題的認識和理解。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣地在指導(dǎo)我們。我在上大學(xué)時，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣泛地采用了刺激性工資制度。我們的公司是為股東創(chuàng)造財富的，澡是工人的俱樂部?！苯芸撕攘它c水，繼續(xù)說道：“我的意見是要回到第一個原則。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資，問題在于，沒有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。杰克開始講到了勞工關(guān)系：“像你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關(guān)系局選舉中工會沒有取得談判的權(quán)利。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴重問題。他繼續(xù)評論道：“公司有健全結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會方議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題。 思科憑什么超越微軟 戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商 第八章 文化 案例73 案例71 鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財務(wù)控制 案例62 宏基公司的人員管理與激勵 第七章 激勵 劉俊卿的用人之道 案例51 案例42 AB公司的組織變革 第五章 組織 案例32 艾琳 決策 海鹽襯衫廠的興衰 管理原理 案例11 回到管理學(xué)的第一個原則 管理學(xué)教學(xué)案例第一章 現(xiàn)代管理概述 案例12 索尼公司進入歐洲與美國市場的成功經(jīng)驗 第二章 案例21 案例22 通用電氣公司的情感管理 第三章 案例31 新任廠長的產(chǎn)品決策 格拉斯納的化妝品公司 第四章 案例41 通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革 領(lǐng)導(dǎo) 案例52 “閑可釣魚”與“無暇吃魚” 第六章 案例61 大陸航空公司走出經(jīng)營低谷 控制 案例72 格雷格廠長的目標與控制 案例81 案例82 海爾文化研究 第一章 現(xiàn)代管理概述 案例11 回到管理學(xué)的第一個原則 紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時期，同行們的利潤的不斷上升。為了找出產(chǎn)生利潤下降的原因，他花了幾周的時間考察公司的各個方面。杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們在正進行的工作大多數(shù)看來也都是正確的。我們的產(chǎn)品和競爭對后的一樣的好，我們的價格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認為還沒有必要改進什么”。可以說，我們的處境良好?！笔覂?nèi)的每一個都有所期待地傾聽著。一個重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高。車間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤維持在原有的水平上。近幾年來，我們對工人的需求注意得太多，而對生產(chǎn)率的需要卻注意不夠。公司要生存下去，就必須要創(chuàng)造利潤。在我看來，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會生產(chǎn)更多。”案例討論題：紐曼公司技術(shù)和管理條件改善了，但為什么利潤卻下降？為什么要回到管理學(xué)的第一個原則？對比有何啟示？案例使用說明： 本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。本案例可采用課上提問與討論或課堂分組討論形式進行分析。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 案例12 索尼公司進入歐洲與美國市場的成功經(jīng)驗 索尼公司前總經(jīng)理盛田昭夫在總結(jié)索尼公司進入海外市場的經(jīng)驗時，著重說明了下面幾點體會。二、讓優(yōu)秀的年輕人富有創(chuàng)造性地去干 盛田昭夫回憶道，對于索尼來說，打入歐洲市場并不是一件容易的事情。雖然他們沒享有特殊的待遇或豐厚的薪立，但公司不用那些繁瑣的條條框框去約束他們，而是放手讓他們工作。三、好產(chǎn)品加扎根國外市場的打算 盛田昭夫說，只要你手頭有適合外國市場的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，又有努力“扎根”國外市場的打算，就一定能在海外出售你的產(chǎn)品，當(dāng)然，要實現(xiàn)這一目標，還會遇到重重困難，還需要經(jīng)過艱苦奮斗。西德是電子工業(yè)的鼻祖，西德人當(dāng)然認為在電子產(chǎn)品方面自己是世界第一，因為西德一些電子企業(yè)如格蘭迪赫、諾德門迪、特列勞肯等著名大企業(yè)往往使人們望而生畏。盛田昭夫?qū)⑺缈笛耪倩貣|京，命令他在四周內(nèi)學(xué)會德語，然后立即著手創(chuàng)建索尼公司駐西德的辦事處。由于工作需要，盛田昭夫不得不命令他立即出發(fā)，上飛前，一再吩咐他在飛機上將教科書中沒有學(xué)完的部分學(xué)完。索尼經(jīng)銷店的生意開始不好。他向盛田昭夫提議，應(yīng)該在西德開辦一個分公司。他一切都按盛田昭夫的要求去做了。如就他們的資歷和學(xué)歷而論，在一般的德國公司中是絕對享受不到這種“殊榮”的。盛田昭夫認為，一味模仿歐洲款式，充其量也只不過是出色的仿制品，還不如堅持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果，盛田昭夫最終下決心選擇了后者。很快，精巧秀麗的日本款式又給傳統(tǒng)的歐洲款式帶來了更大的沖擊。為此，盛田昭夫決定每天早晚都用公司的班車接送職員上下班，這樣做，就可以不受交通部門罷工風(fēng)潮影響了。廠里還向全體職工發(fā)放索尼制服。索尼公司并不強迫所有的人都穿索尼制服，但沒過多久，大部分職員都懷著自豪的心情開始穿上它，連那些維修服務(wù)部門的工程師也毫不例外。八、用日本方式進行經(jīng)營管理 盛田昭夫很快發(fā)現(xiàn)不少新職員并沒有按照流水線的順序進行工作，而是采用跳躍性方式從事生產(chǎn)。但是要想指望圣迭戈的美國新工人也能準確無誤地發(fā)現(xiàn)前一道工序的錯誤或疏忽，則是不現(xiàn)實的。當(dāng)然，這樣做的目的并不在于對誰進行懲罰，而在于防止這些錯誤“若無其事”的進入別的生產(chǎn)工序，最終釀成大錯。索尼公司還要注意日本工人的工作態(tài)度與美國工人的工作態(tài)度的區(qū)別。在一種無意識的工作習(xí)慣中，目標不知不覺就像一個旋轉(zhuǎn)的羅盤一樣，自動朝著這一方向旋轉(zhuǎn)。規(guī)定產(chǎn)品誤差率不超過百分之五，那好，他們就不超過百分之五，至于是否在這一基礎(chǔ)上再加把油，將誤差率縮小至零呢，對不起！甚至還會沖你來一句，不是規(guī)定不超過百分之五就行了嗎，為什么非要降到零呢？索尼公司剛開始在美國設(shè)一條對策，即把美國工人的誤差率降至正負百分之二，結(jié)果十分奏效，誤差率真的就被嚴格控制在百分之二內(nèi)。當(dāng)然，這樣也許會降低生產(chǎn)效率。記得索尼公司開始在美國圣迭戈的工廠組裝單槍三射彩色電視機的時候，盛田昭夫心里感到十分緊張。當(dāng)然，索尼公司已經(jīng)三番五次地向美國工人說明，要求他們從事什么工作，其道理何在，等等。小寺、麥克森迪肖尼等人商議了應(yīng)急措施。經(jīng)過努力，該工廠產(chǎn)品質(zhì)量很快就達到了日本生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量要求。不過，圣迭戈的經(jīng)營管理方式也存在著一些毛病。等級不同，工資也不同，這當(dāng)然就引起了工人們對高級勞動的拼命追求，以增加自己的工資。因為他們所實行的年功序列型工資制，工資判別只體現(xiàn)在工齡、年齡上而不體現(xiàn)在工種上，所以不會出現(xiàn)像美國那樣的問題。針對這種情況，索尼公司決心修改圣迭戈的經(jīng)營管理制度，考慮試行一種即使從事同一工作也可以提薪的辦法，制止那股整天鬧著要調(diào)換工作或工種謀求高工資的勢頭。如前所述，要使美國工人（英國工人也如此）按照索尼公司的愿望從事工作，就必須采取這么一種方式，即將操作內(nèi)容及其順序進行詳細說明，并且要求他們一定要嚴格遵循這些規(guī)定，聽?wèi){個人判斷或自由處理的工作要盡可能減少。盡量揚長避短，各盡所能。但是，盛田昭夫這樣做的根本目的，還在于讓職員們更好地了解他是一個什么樣的人，讓職員們理解，索尼公司絕不是那種沒血沒肉非人道的公司。事實上，他們也確確實實是索尼公司家庭中的重要成員。本案例可加強學(xué)生對管理理論綜合應(yīng)用、分析能力的培養(yǎng)。本案例建議課時為1課時。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進行了全面改革。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌；襯衫生產(chǎn)實行了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花型、款式設(shè)計研究室；對勞動工資進行了改革，打破了“大鍋飯”，提高了工作效率。許多新聞記者蜂擁而至，步鑫生成為全國改革風(fēng)云人物，整天忙于社會活動，聲言要建造中國服裝托拉斯，但卻無暇像過去那樣認真思考經(jīng)營管理問題。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。在省主管部門扶植先進的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，由于技術(shù)不過關(guān)而停留在停工狀態(tài)。1985年在“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽襯衫生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)