【正文】 進(jìn)行考慮。 船研所可模擬子公司運(yùn)作，其級別比照二級子公司。副科長依據(jù)管理幅度，在子公司生產(chǎn)單位設(shè)置副科長。o 子公司生產(chǎn)單位按“公司總經(jīng)理－副總經(jīng)理－分公司（處）—科/室—崗位”進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。5永錦公司鋼結(jié)構(gòu)、艙口蓋配套加工四、 組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)設(shè)置（一）、組織層級劃分依據(jù)組織管理專業(yè)化、扁平化的原則，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)范,具體如下：o 集團(tuán)公司總部根據(jù)業(yè)務(wù)按“公司總經(jīng)理－副總經(jīng)理部崗位（組）”進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。2東海岸船廠5000PCTC（暫時(shí)）大神洲船廠修船業(yè)務(wù)3二級子公司船舶配套業(yè)務(wù)船配公司專業(yè)制造出口船的舾裝件、電氣設(shè)備的船舶配套件，對外承接相關(guān)業(yè)務(wù)。l 二級子公司：主要為船舶配套業(yè)務(wù)，目前包括3個子公司：船配公司、通用公司、永錦公司。對集團(tuán)整體而言，這種模式既能充分發(fā)揮專業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢，有利于提高生產(chǎn)效率、降低成本，又能較好地利用綜合型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)市場應(yīng)變性強(qiáng)的特點(diǎn)，對提高整個集團(tuán)的競爭力具有十分重要的作用。 子公司功能定位子公司定位為“制造中心、成本中心”，將揚(yáng)帆集團(tuán)現(xiàn)有部分機(jī)構(gòu)調(diào)整為集團(tuán)總部的職能單位，對全集團(tuán)各子公司實(shí)行專業(yè)化管理，實(shí)行資源共享，同時(shí)與生產(chǎn)緊密相關(guān)的職能實(shí)行下沉。集團(tuán)公司在生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理中，主要負(fù)責(zé)制定宏觀的年度經(jīng)營計(jì)劃，研究和推廣現(xiàn)代造船管理模式、新技術(shù)應(yīng)用等；而子公司負(fù)責(zé)日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理，但定期向集團(tuán)公司對口管理部門進(jìn)行業(yè)務(wù)匯報(bào)。――國際貿(mào)易/采購：市場方面以擴(kuò)大總量、滿足產(chǎn)能需求、追求產(chǎn)品效益為目標(biāo)，整合公司“揚(yáng)帆”品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，多接單、接好單，全面提高集團(tuán)公司經(jīng)營管理水平；采購方面，實(shí)行集中采購，以降低采購成本、提高采購效率為目標(biāo)，構(gòu)建集團(tuán)化采購物流平臺，全面提高集中采購統(tǒng)籌能力，為造船生產(chǎn)提供服務(wù)保障。（2）對于設(shè)計(jì)、技術(shù)、國際貿(mào)易（采購）、信息化建設(shè)等業(yè)務(wù)管理，實(shí)行集中管理，搭建集團(tuán)化資源共享平臺?！?一級主管以上人員：由集團(tuán)統(tǒng)一管理，包括任免、考核、激勵、獎懲等；— 關(guān)鍵領(lǐng)域的人員，主要包括人力資源、財(cái)務(wù)等相關(guān)專業(yè)，派駐相關(guān)人員到子公司，主要是負(fù)責(zé)執(zhí)行層面?！?資金管理：以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支為目標(biāo)，推進(jìn)集團(tuán)公司資金集中管理；— 集團(tuán)稅務(wù)管理和籌劃。 — 預(yù)算與財(cái)務(wù)管理：包括部署、審核批準(zhǔn)、檢查各子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算、資金運(yùn)用、風(fēng)險(xiǎn)防范及風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)施。l 投資：決定集團(tuán)的投資計(jì)劃和重大投資項(xiàng)目申報(bào)，集團(tuán)公司下屬的所有子公司的項(xiàng)目投資均由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，以保持戰(zhàn)略發(fā)展的一致性，也就是說，子公司的項(xiàng)目投資各子公司僅具有建議權(quán)而沒有決策權(quán)。依據(jù)集團(tuán)的企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略及對下屬子公司業(yè)務(wù)的介入程度和管理現(xiàn)狀，一方面要充分發(fā)揮各子公司價(jià)值創(chuàng)造的潛力和競爭力，另一方面要提升戰(zhàn)略管理水平，以專業(yè)管理和規(guī)劃為主，推動各子公司管理模式一致性，通過強(qiáng)化各子公司的協(xié)調(diào)、服務(wù)和資源共享，監(jiān)控和防范各子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到集團(tuán)總體價(jià)值的最大化?，F(xiàn)代造船管理模式以一專多能、一工多藝為走勢，以自主管理為主的勞動組織是現(xiàn)代管理的主流，依據(jù)各子公司的實(shí)際情況，逐步推行“施工作業(yè)自主管理、產(chǎn)品質(zhì)量自主管理、生產(chǎn)安全自主管理、場地設(shè)備自主管理”的自主管理模式。 派駐管理、自主管理對子公司的人力資源、財(cái)務(wù)等專業(yè)進(jìn)行派駐，行政上隸屬子公司管理，專業(yè)上隸屬集團(tuán)總部，實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)的矩陣管理?？紤]現(xiàn)狀，可以允許部分差異，并在一定階段內(nèi)逐步過渡到統(tǒng)一的模式。 流程導(dǎo)向、模式一致圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略，以流程分析為導(dǎo)向，搭建集團(tuán)的整體組織架構(gòu)，明確各級機(jī)構(gòu)的職責(zé)、權(quán)責(zé)，使各職能部門和子公司形成有機(jī)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一體。在集團(tuán)總部和子公司實(shí)行大部門制，減少組織機(jī)構(gòu)和層級的設(shè)置。集團(tuán)公司與子公司之間是利益共同體，責(zé)任、利益、風(fēng)險(xiǎn)是一致的，集團(tuán)公司一方面在業(yè)務(wù)上對子公司提供宏觀指導(dǎo)和資源支持，另一方面，在業(yè)務(wù)微觀管理中進(jìn)行過程監(jiān)督或控制，從而規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。通過理順集團(tuán)體制，明確集團(tuán)總部職能，以把握宏觀政策、規(guī)劃發(fā)展、培養(yǎng)人才為主。集團(tuán)公司與子公司的戰(zhàn)略發(fā)展要保持一致，要真正起到戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)。通過明確總部和子公司的職能，整合優(yōu)勢資源，提升公司整體實(shí)力，做大做強(qiáng)造船事業(yè)。同時(shí)，高速發(fā)展將加劇技術(shù)、管理、人才及資源對發(fā)展的制約。揚(yáng)帆集團(tuán)有限公司集團(tuán)化組織管理設(shè)置方案（2007年8月）目 錄一、 目的二、 基本原則三、 功能定位 集團(tuán)總部定位 子公司定位四、 組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)設(shè)置（一） 組織層級劃分（二） 集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)（三） 子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)（四） 黨團(tuán)工會設(shè)置（五） 科技協(xié)會設(shè)置（六） 總部與子公司權(quán)責(zé)劃分（七） 集團(tuán)化會議與溝通機(jī)制五、 工作安排推進(jìn)計(jì)劃20 / 20一、 目的在當(dāng)前造船事業(yè)蓬勃發(fā)展的歷史機(jī)遇下，揚(yáng)帆集團(tuán)處于高速發(fā)展階段中，發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，子公司數(shù)量在逐漸增多，但與國內(nèi)大型船舶制造企業(yè)相比還尚有一定的差距。揚(yáng)帆集團(tuán)的中期發(fā)展目標(biāo)是80億元年產(chǎn)值，進(jìn)入國內(nèi)造船企業(yè)前10名，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須選擇跨越式發(fā)展的道路。集團(tuán)要成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革，必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營績效評估等進(jìn)行整合，建立新的集團(tuán)組織管理模式。二、 基本原則 戰(zhàn)略協(xié)同、資源共享依托揚(yáng)帆現(xiàn)有造船基地，完善集團(tuán)總部職能，搭建起集團(tuán)化管理模式。也就是說，子公司的戰(zhàn)略發(fā)展必須在集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展框架下開展自己的業(yè)務(wù)，不能任意發(fā)展。實(shí)行人力資源、財(cái)務(wù)資金、技術(shù)、經(jīng)營（市場）、制造管理等專業(yè)管理集中管控，整合造船技術(shù)、人才、管理、資金、市場等優(yōu)勢資源。 組織扁平、運(yùn)行高效根據(jù)造船行業(yè)的特點(diǎn)及現(xiàn)代企業(yè)管理趨勢，實(shí)行機(jī)構(gòu)精簡的扁平化管理體制和高效作業(yè)的生產(chǎn)管理體系。同時(shí)，提倡員工一專多能、一兼數(shù)職，鼓勵各級主管往下兼職，減少管理人員。在子公司的組織設(shè)計(jì)方面，依據(jù)現(xiàn)代造船流程來設(shè)計(jì)，保持各造船子公司的組織模式一致性，提高企業(yè)整體競爭力，并使公司在擴(kuò)張的過程中，具備強(qiáng)大的復(fù)制能力。n 戰(zhàn)略流程：包括公司發(fā)展規(guī)劃、新產(chǎn)品研發(fā)、投資計(jì)劃n 經(jīng)營流程：市場、客戶銷售、售后服務(wù)n 造船流程：管理、生產(chǎn)制造、技術(shù)一體化n 支持流程：財(cái)務(wù)、人力資源、行政、物料、采購、生產(chǎn)管控、質(zhì)量、IT等支撐保障。對子公司的一級及以上主管，統(tǒng)一由集團(tuán)公司總部任免，發(fā)布任免文件。三、 功能定位 集團(tuán)總部定位總部的功能定位是整個集團(tuán)化組織管理各層次定位的基礎(chǔ)，許多大型企業(yè)所帶來的管理混亂，都是由于總部功能定位不清造成的。（1） 對于戰(zhàn)