【正文】 集團(tuán) 總部的定位是否合理 各部門(mén)的職能是否清晰？ 對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用？ 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在何處？ 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？ 各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？ 如何通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？ 集團(tuán)管理模式是否清晰合理 任務(wù) 2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以?xún)r(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績(jī)效管理模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 資源配置 投資評(píng)估 兼并收購(gòu) 計(jì)劃和預(yù)算 管理報(bào)告 金融管理 薪酬與激勵(lì) 溝通 績(jī)效管理 財(cái)務(wù)管理 資產(chǎn)和業(yè)務(wù) 組合管理 價(jià)值管理 管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)來(lái)設(shè)置 采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值 計(jì)劃預(yù)算以?xún)r(jià)值、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心 以?xún)r(jià)值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目 價(jià)值同樣是并購(gòu)的核心測(cè)算內(nèi)容 所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場(chǎng)都有價(jià)值高低的選擇，這就是策略 經(jīng)營(yíng)人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ) 實(shí)現(xiàn)以?xún)r(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過(guò)規(guī)范、成套的管理體系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo) 一整套的 、 集成的管理體系 衡量 (Measurement) 價(jià)值管理：資金流、風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)性發(fā)展 激勵(lì) (Motivation) 目標(biāo) (Mindset) 管理體系 (Management Sys) 所有員工的目標(biāo)同一 以回報(bào)衡量為決策依據(jù) 管理人決策與投資者利益達(dá)成一致 價(jià)值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（ 1）正確的、為所有員工接受并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（ 2）集成的公司管理體系（ 3）從價(jià)值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點(diǎn)評(píng)價(jià)和衡量的指標(biāo)（ 4）使管理人與投資人利益趨同的激勵(lì)手段。該公司目前財(cái)務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn) 作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn) 投資是泰達(dá)控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段 資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要運(yùn)營(yíng)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段 ? 投資項(xiàng)目如何符合戰(zhàn)略需要，達(dá)到資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一 ? 如何通過(guò)組織職能和流程避免投資失誤同時(shí)確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和投資效果 ? 如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤(pán)活集團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán) 重要性 挑 戰(zhàn) 應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系上，即包括集團(tuán)總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理和投資管理體系 集團(tuán)總體管控模式 集團(tuán)管理層面 : 財(cái)務(wù)管理體系 集團(tuán)業(yè)務(wù)層面 : 投資管理體系 正確選定管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分 ,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展 以財(cái)務(wù)管理為核心，保證規(guī)范管理 ,決策支持 ,貫徹戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 完善投資決策和后評(píng)估體系 ,確保發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì) ,保證效果和后續(xù)評(píng)估 ,帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 現(xiàn)代化國(guó)際化進(jìn)程 綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，長(zhǎng)期保持集團(tuán)良好的績(jī)效，并控制風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范管理，需要在以下方面進(jìn)行提升 ?? 投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化 財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范 集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分 ?明確集團(tuán)管控模式，并據(jù)此在集團(tuán)各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實(shí)現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性 ?建立合理的財(cái)務(wù)管理體系，通過(guò)業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，資金管理，報(bào)告體系，內(nèi)部審計(jì)以及績(jī)效管理等手段，保持集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng) ?結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項(xiàng)目從發(fā)現(xiàn)，評(píng)估確認(rèn)到后評(píng)估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系 管理重點(diǎn) 內(nèi) 容 通過(guò)以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達(dá)到的目標(biāo) 1 建立高效嚴(yán)密、分權(quán)合理的管控體系和相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團(tuán)各層面的積極性 完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)和成本，提高效率 2 3 愿景 具體目標(biāo) 業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù) 公司戰(zhàn)略 總體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)管理模式，組織， 崗位責(zé)任 業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng) 投資，資產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)，績(jī)效，人力資源 信息技術(shù)管理 信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級(jí) 企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架 資料來(lái)源： IBM方法論 完善以財(cái)務(wù)管理為核心的管理流程和報(bào)告體系，提高決策效率和準(zhǔn)確率，并為決策提供充足支持 內(nèi)容： 1. 該公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)和 IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo) 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)部建議的工作內(nèi)容和工作方法 根據(jù) IBM的理解，一個(gè)成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng)一體。 某大型投資控股公司 集團(tuán)管理改進(jìn) ——工作研討 IBM咨詢(xún)業(yè)務(wù)部 1. 該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo) 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)部建議的工作內(nèi)容和工作方法 內(nèi)容： 該控股是 由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國(guó)有控股集團(tuán)公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段 戰(zhàn)略表述 ： 要使它逐步發(fā)展成為一個(gè)以資本經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以可經(jīng)營(yíng)資源為主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競(jìng)爭(zhēng)力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)。 金融產(chǎn)業(yè) 整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當(dāng)?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái) 五大戰(zhàn)略主業(yè) 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開(kāi)發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè) 公用事業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域 水、電、氣、熱等專(zhuān)業(yè)公司 生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域 包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等 休閑、度假、娛樂(lè)會(huì)展、體育、培訓(xùn)、咨詢(xún)產(chǎn)業(yè) 酒店、主題公園、足球體育、會(huì)展、培訓(xùn)、工業(yè)旅游等行業(yè) 該公司作為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，為了達(dá)到上述戰(zhàn)略目標(biāo)，將面對(duì)以下集團(tuán)管理的挑戰(zhàn) ? 集團(tuán)管理的挑戰(zhàn) 集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？ ? 考慮采用適合的集團(tuán)管理模式，確立總