企業(yè)管理--公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理-展示頁
2025-06-07 10:19本頁面
【正文】 式變革與漸進(jìn)式變革的對比 持續(xù)進(jìn)步 維持平衡 影響組織局部 貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程 新技術(shù) 產(chǎn)品改進(jìn) 突破框架 達(dá)到新平衡 轉(zhuǎn)變整個組織 創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理 突破性技術(shù) 新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場 漸進(jìn)式變革 劇烈式變革 目 錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 Hamp。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán) 適度分權(quán)； 職能部門規(guī)范化 領(lǐng)導(dǎo)危機 組織處于創(chuàng)始階段。機密 公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理 二 ?? 三年九月 創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長 李肅 目 錄 和君創(chuàng)業(yè) 3 機密 組織的生命周期 小 大 創(chuàng)造性 領(lǐng)導(dǎo)危機 需要領(lǐng)導(dǎo) 提供明確的方向 分權(quán)危機 需要委派代表 內(nèi)部系統(tǒng)增加 決策和官僚危機 需要處理太多事務(wù) 官僚習(xí)氣 提高團(tuán)隊工作 繼續(xù)成熟 衰 退 提高效率，小公司思維 1 創(chuàng)業(yè)階段 2 集體化階段 3 規(guī)范化階段 4 精細(xì)階段 規(guī) 模 控制危機 多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重 和君創(chuàng)業(yè) 4 機密 組織變革的階段及特征 Sloan 對 GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機） 20世紀(jì) 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個人化到職能化 第一次變革 對中國企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項目 變革 和君創(chuàng)業(yè) 5 機密 組織變革的階段及特征（續(xù)） 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 和君創(chuàng)業(yè) 8 機密 公司治理 ?公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。 明確劃分股東會 、 董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力 （ 股東所有權(quán) ， 董事會的經(jīng)營決策權(quán) 、 經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán) ） 、 責(zé)任和利益 ，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系 ， 確保公司的有效運行 。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險問題，同時對代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。 傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異 控股化 — 矩陣化 德國模式 (程序文化） 個人化 — 職能化 港臺模式 （家族文化） 職能化 — 功能化 日本模式 (等級文化） 功能化 — 控股化
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