企業(yè)管理--公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理-文庫(kù)吧資料
2025-06-02 10:19本頁(yè)面
【正文】 干預(yù)，管理人員可能被更換。 ?管理人員都為財(cái)閥集團(tuán)所委托，并會(huì)被調(diào)任于集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)，以提高信任及信息聯(lián)系。 ?董事會(huì)主要為其他財(cái)閥集團(tuán)成員所組成，通常沒(méi)有外界董事。 ?表現(xiàn)良好的總裁可被提升為監(jiān)察董事會(huì)之主席。 ?管理董事會(huì)為監(jiān)察董事會(huì)委任。敵意收購(gòu)為監(jiān)察之最后途徑。 和君創(chuàng)業(yè) 13 機(jī)密 美國(guó)模式 德國(guó)模式 日本模式 中國(guó)企業(yè)特點(diǎn) 企業(yè) 架構(gòu) 監(jiān)察 系統(tǒng) ?董事局有外界代表，但因資料不足及時(shí)間不多，未能發(fā)揮效用 ?總裁為權(quán)力中心，管理階層由總裁委任 ?企業(yè)運(yùn)作良好時(shí)，總裁可得到可認(rèn)購(gòu)本公司股票的獎(jiǎng)勵(lì)。 ?國(guó)有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重?cái)D壓，經(jīng)營(yíng)者難以操作。 ?政府所有和政府主導(dǎo)下的上市公司，政府體內(nèi)控制與經(jīng)營(yíng)者體外操作。顧客及供應(yīng)商亦可作為外界董事。 ?股票市場(chǎng)并未能作為企業(yè)幕集資金的主要途徑（因?yàn)橛?1%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅） ?主要股東為商業(yè)機(jī)構(gòu)和銀行。 ?銀行、員工、顧客及供應(yīng)商并無(wú)直接權(quán)力。財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)互相持股 ?股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應(yīng)商都通過(guò)財(cái)閥集團(tuán)架構(gòu)行使本身影響力。 和君創(chuàng)業(yè) 9 機(jī)密 治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定 董事會(huì)和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證 ?要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力 ?負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門(mén)的專(zhuān)家 股東 董事會(huì) 管理層 通過(guò)明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化 監(jiān)事會(huì) 代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行 動(dòng)但避免直接干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層 和君創(chuàng)業(yè) 10 機(jī)密 三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式 法人治理結(jié)構(gòu) 2 法人治理結(jié)構(gòu) 3 法人治理結(jié)構(gòu) 1 執(zhí)委會(huì)制 二級(jí)公司總裁制 股東大會(huì) 董事會(huì) 執(zhí)委會(huì) 總裁 /副總裁 SBU 總裁 股東大會(huì) 董事會(huì) COO/總裁 SBU 總裁 股東大會(huì) 董事會(huì) 總裁 副總裁 CEO/COO制 二級(jí)公司總裁制 總裁制 二級(jí)公司總裁制 公司 二級(jí) 公司 CEO SBU 總裁 和君創(chuàng)業(yè) 11 機(jī)密 1994年 1995年，我們參與中國(guó)社科院社會(huì)發(fā)展中心調(diào)研國(guó)外公司進(jìn)入中國(guó)后的文化沖突，對(duì)四類(lèi)企業(yè)的決策體制和決策文化做了大量研究。 ?協(xié)調(diào)功能。 ?激勵(lì)和約束功能。 ?實(shí)踐表明： 富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致： ?權(quán)力制衡功能 。為了迎接中國(guó)加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對(duì) IBM的改造； 韋爾奇對(duì) GE的改造 組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成 官僚危機(jī) 為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 第四次變革 中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題 可口可樂(lè) 戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展 決策危機(jī) 二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 第三次變革 中國(guó)企業(yè)實(shí)證性結(jié)論 經(jīng)典 案例 解決 思路 面臨 危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng)目 變 革 和君創(chuàng)業(yè) 6 機(jī)密 兩種典型組織變革方式的對(duì)比 ?組織的劇烈
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